GbR: viimeisen viidentoista vuoden ajan ammatillinen keskittymisesi on ollut eettisen käyttäytymisen rohkaiseminen ja korostaminen — kouluissa, työpaikoilla ja suuressa yleisössä. Mikä sai sinut vakuuttuneeksi siitä, että tämä on ala, joka tarvitsee tällaista huomiota ja huomiota?
Josephson: No, minä todella innostuin siitä erilaisessa ympäristössä. Olin ollut oikeustieteen professori lähes kaksikymmentä vuotta, kun minut määrättiin opettamaan etiikan kurssia vuonna 1976. Se tapahtui pian Watergaten jälkeen. Watergate-skandaalissa oli mukana kaksikymmentäyksi lakimiestä, joten Amerikan Asianajajaliitolla oli tavallaan tämä ” Where did we go wrong?” kysymys. He sanoivat: ”tiedän. Näillä kavereilla ei ollut etiikan kurssia,”– ikään kuin he eivät tietäisi olla valehtelematta, jos heillä ei olisi etiikan kurssia. Joka tapauksessa Baari loi pakollisen eettisen kurssin. Vapaaehtoisia opettajia ei ollut tarpeeksi, joten meidät määrättiin opettamaan sitä. Minun vuoroni tuli vuonna 1976. Sattumalta samana vuonna minusta tuli ensimmäistä kertaa isä. Nämä kaksi asiaa yhdistyivät keskittymään siihen, miten opetin etiikkaa, ajattelin etiikkaa ja miten opetin yleensä.
opetuskurssilla, jolle minut määrättiin, ei oikeastaan ollut alun perin mitään tekemistä etiikan kanssa. Oli monia asioita, joita kutsutaan ”lakimiesetiikaksi”, jotka oli otettava mukaan — eturistiriidat, ei varojen yhdistäminen, eikä mainonta, sellaiset asiat. Mutta niillä ei ollut mitään tekemistä säädyllisyyden tai sen kanssa, miten ihminen kohtelee toista. Tämä ristiriita sai minut yhä ennakoivampi yrittää keksiä tapa todella integroida todellinen etiikka oikeustieteellisen opetussuunnitelmaan, asioita, kuten ei ole ylimielinen, ei petollinen, ei ole julma. Nämä ovat kaikki asioita, joiden kanssa kamppailen omassa elämässäni jossain määrin luontaisen taipumukseni ja kilpailuhenkisen harjoitteluni takia.
so that ’ s what brought me into it. Se ei ollut mitään erityistä, mitä olin nähnyt työpaikalla, vaikka ei ollut vaikeaa — kun olin keskittynyt — nähdä ongelmat.
GBR: mutta miksi päätitte perustaa instituutin? Mikä sen tarkoitus oli?
Josephson: to make the world better for my kids. Se oli niin yksinkertaista. Ehkä se oli oman elämäni kunniaansaattaminen jossain määrin. Se oli tilanne, jossa sanottiin ” jos en minä, kuka?”
GBR: Suuri osa instituutin työstä liittyy nyt lapsiin ja nuoriin. Aloititko siitä ajatuksesta ja siirryit sitten työasioihin?
Josephson: aivan toisinpäin. Kun perustin instituutin, minulla ei ollut mitään aikomusta sekaantua nuorisoon. Tavoitteeni oli yrittää opettaa ihmisille lakia ja bisnestä. Sitten pääsin nopeasti yleishyödylliseen yhteisöön, josta en ollut edes ollut kovin tietoinen, ja sitten sanoin: ”Vau, hallituksessa on ihan toinen ryhmä.”Pääpaino oli siis työpaikoilla ja ihmisillä, jotka ovat ammattilaisia. Tarkoituksena oli auttaa heitä tulemaan herkemmiksi sille, miten he tekevät päivittäin päätöksiä, joilla on merkittävä eettinen vaikutus itseen ja yhteiskuntaan.
vuonna 1990 joku antoi meille hyvin pienen apurahan palkata kesätyöntekijöitä, yksi tutkimusprojekteista oli ” What are the ethics of the American youth?”Halusin, että se olisi enemmän Workforce 2000-kysymys. Sanoin: ”Jos aiomme tehdä kaiken tämän työn yritysten kanssa, meidän pitäisi kertoa heille, miltä tuleva työvoima näyttää etiikan kannalta.”
tuo tutkimus vakuutti minut siitä, että arvot ovat mitattavissa. Siihen asti olin hieman skeptinen sen väitteen suhteen, että nuorten arvot olisivat rapautuneet. En ollut tyytyväinen siihen, miten asiat olivat, mutta ajattelin, että olen vain tulossa vanhemmaksi, ja jokainen sukupolvi tuntuu sanovan, ”miksi lapset eivät voi olla enemmän kuin me?”Mutta kun aloimme tutkia tietoja varkaudesta, teiniraskaudesta, ampumisesta ja kaikista löytämistämme merkkiaineista, oli havaittavissa mitattavaa, huomattavaa eroosiota. Ja kun alettiin puhua nuorten kanssa arvoista, tuli sellainen casualiteetti, ettei ole hyviä arvoja, joihin en ollut tottunut. En kasvanut naiivissa tilanteessa. Tunsin nuoria, jotka huijasivat. Mutta se tapa, jolla tällaista huonoa käytöstä kuvailtaisiin ja käsiteltäisiin, yllätti minut. Minusta siinä sanottiin, että aikuiset ovat laiminlyöneet vakavasti velvollisuutemme juurruttaa nuoriin sellaisia arvoja, jotka antavat heille järkevän moraalisen kompassin.
GBR: Kun tarkastelit työpaikkaa ja koulutusta, niin oliko jokin tietty asia, joka todella iski sinuun?
Josephson: yksi asia, jonka tajusin, oli kuinka paljon olin — ja luulen, että muutkin olivat — järkeillyt, selittänyt käyttäytymistä, jolla ei oikeastaan ole muuta oikeutusta kuin se, että me teemme niitä ja haluamme oikeuttaa ne. Rationaalisessa päätöksessä päättely tapahtuu ensin ja johtaa johtopäätökseen. Et ole ennalta päättänyt, mitä aiot tehdä. Rationalisointi tapahtuu, kun tiedät jo, mitä aiot tehdä, tai olet jo tehnyt sen. Tapauksesi on jo vakiintunut ja keksit — ja useimmissa tapauksissa aidosti — syitä, jotka saattavat kuulostaa hyvältä. Se on pohjimmiltaan epärehellistä.
rationalisointi myös suojelee meitä tunnustamasta sitä työmäärää, joka meidän on tehtävä ollaksemme parempia ihmisiä. Käytän usein fraasia: ”sinun ei tarvitse olla sairas parantuaksesi.”Käytän sitä muistuttaakseni ihmisiä, joiden kanssa puhun, etten sano:” olet paha ihminen.”Mutta me kaikki pystymme parempaan. Ajattelin sitä, kun ajoin tänne aamulla. Tiesin, että olin myöhässä — ja tiedän, miksi olin myöhässä — ja se ei vastaa käsitystäni siitä, miten minun pitäisi käyttäytyä, mutta en aina vastaa omia odotuksiani. Se on taistelua. On tärkeää yrittää saada selkeyttä odotuksiinsa, ei soimata itseään kohtuuttomasti niin, että tulee liikkumattomaksi, mutta samalla sanoa, että tietää, ettei se ollut hyvä asia.
GBR: Onko vaikea luoda aidosti eettistä liiketoimintaympäristöä ja silti keskittyä kannattavuuteen?
Josephson: Tapani katsoa sitä on analoginen urheilun kanssa. Urheilun tarkoitus on voittaa, mutta — ainakin parhaimmillaan-se on voittaa kunnialla. Liiketoiminnan tarkoitus on tehdä voittoa, mutta tehdä se kunnialla. Se on löytää tapa ansaita elantonsa, joka tekee kunniaa elämällesi. Oli sitten työläinen tai tavarakauppias, ajatuksena on, että ei pitäisi ansaita elantoaan, minun mielestäni, millään tavalla, joka halventaa yhteiskuntaa tai itseään. Kun alamme tulkita työn tarkoittavan vain rahan tekemistä, unohdamme, että se, mitä teemme työssämme, on ehkä enemmän kuin mikään muu, elämämme tekemistä. Yleensä käytämme suurimman osan valveillaoloajastamme työhömme. Uskon, että voi olla joitakin työpaikkoja, joilla ei luultavasti luonnostaan ole suurta itseisarvoa, mutta kyseinen henkilö voi silti olla vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa positiivisella tavalla ja näytellä positiivista roolia yhteiskunnassa.
GBR: monet sanovat, että managerilla on luottamusvelvollisuus osakkeenomistajiaan kohtaan osakkeenomistajan arvon maksimoimiseksi. Hyväksyisitkö sen liike-elämän tarkoitukseksi?
Josephson: ei, jos osakasarvon maksimointi tehdään joidenkin muiden arvojen kustannuksella. Luulen, että ajatuksena on, että on muiden vastuiden ohella vastuu yrittää kasvattaa omistaja-arvoa. Mutta kun sanot ”maksimoida”, sanot nyt, että se on prioriteettini kaikkien muiden kustannuksella. Ja sitä en tunnusta — sen enempää kuin menisin toiseen suuntaan ja sanoisin, että tarkoitukseni on maksimoida työntekijöideni onnellisuus. Sekään ei ole reilua. Osakkeenomistajia ja sidosryhmiä on muitakin kuin työntekijät.
mielestäni minulle on tärkeää, että ne ovat tasapainossa. Aina kun joku yksittäinen sidosryhmä sanoo ”välitän vain siitä, mitä se minulle kuuluu”, se on pohjimmiltaan tuhoisa henki, ja lopulta mielestäni se on luultavasti itsetuhoinen kannalta ei ole sellainen asia, joka luo luottamusta ja kestävyyttä. Sanonta, jonka mukaan liiketoiminnan tarkoitus on tuottaa voittoa, on mielestäni yliyksinkertaistamista. On selvää, että yrityksen on tehtävä voittoa selviytyäkseen. Se, että saa enemmän rahaa kuin kuluttaa, on ratkaisevan tärkeää. Mutta liike-elämän tarkoituksen erottaminen liike-elämän tarkoituksesta ei ole mielestäni hyvä asia.
GBR: mitkä ovat mielestäsi vaikeimmat eettiset ongelmat, joita olet nähnyt työpaikalla?
Josephson: luokitellaanpa ne luonteen kuuden pilarin mukaan, joita käytämme MERKKIMÄÄRISSÄ! Nämä kaikki ovat aloja, joilla voi esiintyä eettisiä ongelmia.
ensimmäinen pääluokka on luotettavuus. Sanoisin, että ongelmat, joita näen useimmin, ovat luotettavuuskysymyksiä. Se sisältää lupausten pitämättä jättämisen, suoranaisen valehtelun, petoksen, joskus suoruuden puutteen-mutta kaikki ovat nuhteettomuuskysymyksiä.
toinen suuralue liittyy kunnioitukseen. Siinä työpaikkakiusaajaongelmat astuvat kuvaan. Kunnioitus liittyy siihen, miten suhtaudumme toisiin ihmisiin. Ja työpaikalla on jotain, kun se menee hyvin tehtävälähtöiseksi, joka toimii kunnioituksen vastaisesti. Luulen, että ihmiset joskus ajattelevat, että heidän työnsä on vain tehdä rahaa, pitää aikataulu käynnissä ajallaan, saada tämä projekti ulos, mitä se onkaan. Mutta jos se tehdään tavalla, joka ei ota muita huomioon, se ei ole kunnioittavaa, ja se on väärin. Se on minulle henkilökohtainen haaste. Olen hyvin tehtäväkeskeinen, ja minun on hyvin helppo olla omahyväinen tai rationalisoida, koska tehtäväni ovat julkisesti suuntautuneita. Aina kun minulla on tehtävä, sanon: ”joo, mutta yritämme vain auttaa lisää ihmisiä.”Samalla kun minuun kohdistetaan kritiikkiä, se on sitä, että saatan painostaa ihmisiä liian kovaa. Ymmärrän. On areena ristiriidoille ja erimielisyyksille siitä, mikä on kunnioittavaa. Mielestäni olen aina kunnioittava, mutta se voi olla ongelmallista. Kunnioitus on joka tapauksessa valtava asia.
vastuu työpaikalla on merkittävä, ja mielestäni ensisijainen vastuu, jota näen vältettävän, on usein vain päätösvastuu. Ihmiset lykkäävät asioita ja toivovat asioiden katoavan. Tämän seurauksena he eivät täytä vastuutaan. Heidän tehtävänsä on päättää. Se taitaa olla taas iso juttu.
oikeudenmukaisuus on yksi pehmeämmistä eettisistä kysymyksistä. Ja sanon ”pehmeämpi” vain, koska se on joskus epäselvempää. Tiedät, mikä valhe on, ja loukkaava käytös on melko helppo tunnistaa. Oikeudenmukaisuus on kuitenkin lähes aina tulkintakysymys, joten sen käsitteleminen on enemmän johdonmukaisuuden ja puolueettomuuden funktio. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että jos työntekijöiltä kysyttäisiin, mikä on työvoiman suurin ongelma, suurin osa sanoisi sen olevan epäoikeudenmukaisuutta. Siksi kriteerien määrittely ja niiden tasapuolinen soveltaminen on minulle hyvin tärkeää.
välittäminen on viides periaatteemme. Se on asia, jota monet järjestöt eivät edes pidä sopivana harkita. Joidenkin mielestä se tekee pehmeäksi tai heikoksi. Mitä yritän korostaa on, että todella välittävä yritys tai organisaatio tekee edelleen sen, mitä sen pitää tehdä, mutta se tekee sen tavalla, joka on herkempi. Ehkä minun pitää häätää kaikki tässä rakennuksessa. Se on laillinen asia. Ostin rakennuksen. Mutta se, miten saan ihmiset pois ja milloin, on tärkeää. Välittäminen ei ole aina yhtä paljon kiinni siitä, mitä tekee, vaan siitä, miten sen tekee, etenkin työelämässä.
ja viimeinen on kansalaisuus. Tämä liittyy sääntöjen noudattamiseen. Jotkut ovat valmiita kiertämään sääntöjä. He eivät näe siinä mitään väärää, ellei jää kiinni. Hirveän moni yritys tai organisaatio tuntuu toimivan sillä tasolla.
jokaisella työpaikalla on vähän erilainen kaava noilla kuudella, mutta yritän aina käyttää niitä linssejä, näitä kuusipilareita näyttönä. Ja on tärkeää käyttää kaikkia kuutta, koska mielestäni yksi ongelma on taipumus keskittyä yhteen tai kahteen niistä ja unohtaa ne kaikki ovat tärkeitä. Se on kuin jakkaran jalat. Jos ne eivät ole tasaväkisiä, se on epävakaa uloste. Tarvitaan tasapainoa.
GBR: Syy, miksi yritykset tekevät joitakin päätöksiä, jotka he tekevät — kuten lomautetaan ihmisiä ensimmäisenä keinona-on, koska se on tapa, jolla he voivat vaikuttaa osakekursseihin, ja korvauspaketit on sidottu siihen. Onko se moraalinen kysymys vai eturistiriita?
Josephson: uskon todellakin, että johdon ja osakekurssien suhteen on tänään valtava eturistiriita. Valmentajat tietävät, että jos joukkue ei voita, he saavat potkut. Siinä tilanteessa on tapana tehdä mitä vain, jotta voi voittaa ne pelit. Et haluaisi tehdä tiettyjä asioita joskus, mutta teet sitä. Sama pätee bisneksiin. Bisnesihminen, joka ei lyö maaleja – ja voittojen tekeminen on taas liian yksioikoista, koska mitattavia tavoitteita on monenlaisia — on haavoittuvassa asemassa. Viime kädessä pitää kuitenkin perääntyä ja sanoa: ”mitä nämä ihmiset ovat, henkilökohtaisesti? Mitä järjestö kannustaa tai parantaa?”
GBR: when you say vulnerability, what Do you mean? Alttius mille?
Josephson: Alttius epäeettiselle käytökselle ja siten epäeettisen käytöksen seuraukset. Yritykset, jotka harjoittavat tällaista toimintaa, maksavat yleensä hinnan tavalla tai toisella. Ensinnäkin on kill the messenger-syndrooma. Useimmat johtajat sanovat vääristelevänsä tai salaavansa tietoja. He antavat pomolle, mitä pomo haluaa kuulla. Useimmat työntekijät sanovat, että heillä on alhainen luottamus yrityksen sisäisten raporttien oikeellisuuteen, koska he ovat yleensä omatoimisia.
yksinkertaisin esimerkki on niin itsestään selvä, että siitä on tullut parodia itsestään: budjetointiprosessi. Kaikki valehtelevat ja pelaavat pelejä budjetilla. Pyydän enemmän kuin tarvitsen, koska tiedän, että viet minulta sen, mitä luulet minun tarvitsevan, mutta aloitat luvuistani, ja kaikesta tulee peliä, jossa rehellisyys ei ole edes pöydällä. Kukaan ei tunne syyllisyyttä siitä, että valehtelee budjetillaan. Kun sanon tarvitsevani 50 000 dollaria tähän, vaikka tiedän, etten tarvitse, mutta luulen, että aiot vähentää sen 40 000 dollariin joka tapauksessa, se on eettinen kysymys.
GBR: eli palaako se siihen, että organisaation huipulla oleva henkilö on vastuussa eettisten ehtojen asettamisesta?
Josephson: Kunpa se olisi niin yksinkertaista. Huipulla olevalla on eniten valtaa muuttaa asioita. Mutta hän käsittelee myös monia, monia paineita. Organisaation huipulla olevilla on hallituksia ja osakkeenomistajia, jotka painostavat, ja jos jokainen ajaa omaa etuaan, on hyvin vaikea olla henkilö, joka yrittää ohjata laivaa eettiseen suuntaan. Yksinkertaistamme liikaa sanomalla, että jos huippujohtaja todella haluaisi, hän voisi muuttaa organisaation kulttuuria. Uskon, että se kannattaa tehdä. Kyllä siihen voi vaikuttaa. Mutta aliarvioit paineet ja jännityksen, jos sanot vain, että huipulla oleva on vastuussa. On niin paljon ihmisiä, jotka eivät halua muuttua, ja he luovat paljon paineita. Järjestöt osaavat eliminoida uudistajat.
GBR: eli sanotte siis, että jos liike-elämässä tapahtuu muutos, ensin täytyy tapahtua muutos yhteiskunnassa?
Josephson: Ei, En sano sitä, koska en koskaan sano, ”en voi tehdä eroa.”Sitä kaikki käyttävät tekosyynä. Sanoisin vain, että nämä kaksi asiaa liittyvät läheisesti toisiinsa. Mielestäni yksilöillä on aina vastuu tehdä moraalinen päätös, ja jopa maksaa kustannukset joskus. Jos tarpeeksi moni yksilö tekee niin, yhteiskunta muuttuu. Mutta yhteiskunta ei muutu ensin, koska yhteiskunta on vain kollektiivinen ilmaus siitä, mitä tuhannet tai miljoonat ihmiset tekevät.
siksi minulle kaikki alkaa yksilön toiminnasta. Joten olen myötätuntoinen ja sanon: ”olet oikeassa, se ei ole niin helppoa”, ja se, mitä pyydän, voi vaatia moraalista rohkeutta. Saatat asettaa itsesi vaaraan tehdäksesi tämän, mutta sinun on silti tehtävä se. Se on viestini.
takaisin alkuun