Last year, the daughter of an executive at J. Schoeneman Inc., yksi ensimmäisistä vaatevalmistajista, joka osti IBM: n tietokoneen, lahjoitti Smithsonian National Museum of American Historylle näennäisesti vaatimattoman esineen: 4,5 x 3 tuuman paperilehtiön, jonka nahkakanteen oli painettu sana THINK.
tästä tarinasta
tarpeeksi pieni mahtuakseen mekkopaidan rintataskuun, muistilehtiö oli Smithsonianin kuraattorin Peter Liebholdin mukaan lahja johtajalle hänen IBM-myyntimieheltään. Tämä olisi tapahtunut liebholdin mukaan 1960-luvulla, jolloin kaikki IBM: n työntekijät kantoivat THINK notepadeja ja käyntikortteja ja työskentelivät THINK-kylttien alla.
kampanjaa parodioitiin New Yorker-ja Look-sarjakuvien aiheena olleessa MAD-lehdessä, ja yhtiön arkistojen mukaan IBM oli ”hukutettu yleisön pyyntöihin” THINK-tarvikkeista. Vuoteen 1960 mennessä IBM jakoi ”noin 250 000” THINK notepadia vuosittain ei-Ibmalaisille kuten Schoeneman executive. Ajatella kiehtoi ihmisiä, koska sen läpitunkevaisuus edusti jotain niin uutta: tietoisesti luotu yrityskulttuuri.
”IBM: llä oli kulttuurille tärkeä symboli, sillä Eiffel—torni on tärkeä Ranskalle tai kenguru Australialle. Tuo symboli oli sana THINK”, kirjoitti Kevin Maney ylistetyssä elämäkerrassaan Thomas Watson, Sr., The Maverick and His Machine.
motto sai alkunsa 180-senttisestä Watsonista, jolla oli näyttävä leuka, tulinen luonne ja yltäkylläinen charmi, joka palkattiin IBM: n pääjohtajaksi vuonna 1914 ja josta tuli pian sen pääjohtaja. Watsonin IBM: llä luoma kulttuuri oli Maneyn mukaan ”kokonaan uusi laji—suuri evoluution harppaus siitä, mitä oli tullut aiemmin.”
aloittaessaan hänellä ei ollut paljon töitä. ”Hän peri periaatteessa paskan”, Maney sanoo. Vuonna 1914 IBM: ää kutsuttiin C-T-R: ksi eli Computing-Tabulating-Recording Companyksi, joka oli valmistajien löyhä ryhmittymä, jonka toiminta oli yhtä hankalaa kuin nimikin. Watson puolestaan oli juuri ja juuri välttynyt vankilatuomiolta sopimattomista liiketoimintakäytännöistä kansallisissa kassakoneissa (entisen pomonsa pyynnöstä hän oli perustanut väärennetyn käytettyjen kassakoneiden yrityksen saadakseen oikeat ulos liiketoiminnasta). C-T-R oli hänen tilaisuutensa pärjätä, hän aloitti ajatuksella.
Watson oli itse asiassa keksinyt iskulauseen National Cashcro: ssa (NCR) vuonna 1911. ”Meidän jokaisen ongelma on se, että emme ajattele tarpeeksi!”hän huusi myyntikokouksessa raaputtaen sanan THINK poikki liitutaulu. Pomonsa John Pattersonin luvalla hän teetti ja ripusti työhuoneeseen MUISTOKYLTTEJÄ. Kun Watson lähti NCR, hän otti THINK hänen kanssaan, yhdessä johdon strategioita poimittu Patterson, yksi varhaisimmista yritysjohtajat perustaa myynnin koulutus-ja kannustinohjelmat.
Watson sai Maneyn mukaan idean, että yrityksellä voisi olla kulttuuria Pattersonilta. Maney jatkaa: ”mutta NCR: llä, kuten useimmilla siihen aikaan toimivilla yrityksillä, oli ihmisen ympärille rakennettu kulttuuri. Yritykset muovasivat itsensä johtajiensa mukaan. Watson vaikutti tajuavan, että sen piti olla häntä suurempi, joten hän loi kulttuuria systemaattisemmin ja henkilökohtaisemmin.”Smithsonian kuraattori Kathleen Franz laajentaa THINKIÄ Watsonin yrityskulttuurissa:” siinä missä muut yritykset tekivät kulttuuria isällisellä tavalla, IBM: ssä oli kyse motivaatiosta: ajattele itse, ajattele yrityksesi puolesta, keksi jotain uutta.”
kyltteihin, pöytälaatikoihin, käyntikortteihin ja muistilappuihin painettu ajattelu oli siemen, josta muu IBM: n Kulttuuri kasvaisi. Watson loi myös kannustinohjelmia, kuten sataprosenttisen klubin myyntimiehille, jotka ylittivät kiintiönsä, ja koulutusohjelmia (hän lopulta avaisi IBM: n ”koulurakennuksen” Endicottissa, New Jerseyssä). Varhaiset työntekijät lisäsivät omia kosketuksiaan kehittyvään kulttuuriin, johon kuului pomon asun kopioiminen (Watson ei alun perin määrännyt IBM: n tummapukuista valkopaitaista pukukoodia, sanoo Maney, mutta hän piti siitä) ja kappaleiden kirjoittaminen yhtiöstä, kuten IBM: n rallilaulu ”Ever Onward”, joka laulettiin ryhmätapahtumissa. ”Watson oli IBM: n kulttuurin kantaisä”, selittää William Klepper, johtamisen professori ja Columbia Business Schoolin johtajakoulutuksen johtaja. ”Mutta tarvittiin Ibmereitä herättämään se täyteen eloon.”
ibmereistä tuli virallisesti ibmerit vuonna 1924, jolloin Watson muutti yrityksen nimen International Business machinesiksi. Pian tämän jälkeen hän alkoi tarjota tehtaansa työntekijöille etuja, kuten vakuutuksia, lomaa ja yrityksen golfkentän, joka samanaikaisesti laajensi IBM: n kulttuuria ja piti ammattiliitot loitolla pitämällä työntekijät tyytyväisinä. Hänellä oli varaa tähän, koska yhtiöllä meni hyvin, osittain johtuen Watsonin päätöksestä keskittyä punch card-teknologian kehittämiseen (josta tuli niin laajalti käytetty, että reikäkortteja kutsuttiin ”IBM-korteiksi”), osittain kukoistavan kaksikymppisen talouden vuoksi, ja osittain IBM: n kasvavan kulttuurin vuoksi, joka Maneyn mukaan ”kutoi yhteen liiketoiminnan palaset ja ajoi työntekijöitä eteenpäin tavoilla, joita kilpailijat eivät voineet voittaa.”
tuolloin yrityskulttuurin käsite oli lapsenkengissään, ja IBM: n THINK slogan ja firman rallibiisi tuntuivat yhtä jännittäviltä ja raikkailta kuin pingispöydät ja hupparit tekivät tämän päivän start up-kulttuurin kynnyksellä. ”Parikymppisenä IBM oli kuin Uber”, Maney sanoo. ”Se oli tämä hot tech yritys, pieni mutta kasvaa nopeasti, tämä dynaaminen johtaja. Myöhemmin Watsonilla oli mielikuva yritysjätkästä, mutta nuoruudessaan hän oli todellinen riskinottaja.”
yksi tällainen riski oli hänen päätöksensä olla irtisanomatta ketään suuren laman aikana. Se oli rohkea veto keskisuurelle yritykselle—jopa teollisuusjätti Ford Motor Company oli lomautuksia-mutta se kannatti puolivälissä kolmekymmentäluvun, kun IBM voitti komission varustaa vastaperustetun sosiaaliturvahallinnon. IBM: n arkistojen mukaan tämä” johti IBM: n keskisuuresta yhtiöstä maailman johtavaksi informaatioteknologiayritykseksi”. Tulot kasvoivat yli 81prosenttia, ja työsuhdeturvasta tuli yksi IBM: n kulttuurin perustekijöistä.
”IBM kutsui sitä täystyöllisyyspolitiikaksi, ja se oli keskeistä”, sanoo Quinn Mills, Harvardin liiketalouden professori ja yksi Broken Promises: an Unconventional View of What goed Wrong at IBM. Kirjassaan Mills väittää, että IBM: n mahdollinen putoaminen teknologiateollisuuden huipulta 80-luvulla paheni paljon irtisanomisilla. ”Täystyöllisyys oli kulttuurin ilmentymä”, Mills sanoo, ” ja kulttuuri houkutteli ihmisiä, jotka halusivat vakautta. Sen menettäminen oli petos.”
ei niin, että kulttuuri olisi koskaan ollut täydellinen. Mills sanoo:” he eivät koskaan palkanneet johtajia ulkopuolelta, mikä johti johtajiin, jotka kaikki näkivät maailman samalla tavalla. Kun se muuttui dramaattisesti, kukaan heistä ei voinut nähdä sitä.”Tämä oli melkein tapahtunut ennen: Maney selittää, että koulutuksen avulla ”epäuskoiset seulottiin pois”, eikä kukaan kyseenalaistanut Watsonin uskoa siihen, että reikäkortit olivat heidän ydintoimintansa, vaikka ne alkoivat vanhentua. Tässä 1956, vuosi Watson kuoli iässä 82, Fortune toimittaja William Whyte julkaisi Organization Man, ylistetty management kirja, joka sisältää raskauttava lainaus nimettömän IBM executive: ”koulutus tekee miehistämme vaihdettavissa.”
IBM: n uutena johtajana Watsonin poika Thomas Watson Jr.olisi voinut romuttaa kulttuurin ja aloittaa alusta. Mutta puutteistaan huolimatta yrityskulttuuri oli yhä tarpeeksi vahva ”ajamaan IBM: ää”, maneyn sanoin, joten Watson Jr.sen sijaan päätti elvyttää sen samalla symbolilla, jota hänen isänsä käytti sen luomiseen. Hän neuvoi:”’ ajattele loppuun asti ’ on muistutus siitä, että luova, yksilöllinen ajattelu on välttämätön väline.”Hän vaati lisää” villisorsia ”kehottaen työntekijöitään olemaan” antamatta kenenkään puhua sinua turvalliseksi yrityksen mieheksi.”Vuonna 1964 IBM valmisti System 360: n, mullistavan tuotteen, jota Maney kutsuu” IBM: n iPhoneksi”, joka nosti yhtiön tietokoneteollisuuden eturintamaan. Vuoteen 1983 mennessä he hallitsivat alaa yhä siinä määrin, että nuori Steve Jobs julisti sodan ”IBM: n hallitsemaa ja valvottua tulevaisuutta vastaan.”
kun IBM ajautui jälleen bisnesvaikeuksiin 80-luvun puolivälissä, tulokset eivät olleet läheskään niin positiivisia. ”Se oli yksi suurimmista epäonnistumisista Yhdysvaltain historiassa”, Mills sanoo. Mutta jälleen kerran juuri yrityskulttuuri piti yrityksen pystyssä. Vuonna 1993 Lou Gerstner oli ensimmäinen toimitusjohtaja Watson, Sr.: n jälkeen, joka palkattiin yhtiön ulkopuolelta. ”Monet meistä, minä mukaan lukien, suhtautuivat erittäin skeptisesti tähän Outsiderin toimitusjohtajaan, jolla ei ollut teknistä osaamista”, sanoo Lee Nackman, joka työskenteli IBM: llä tutkijana ja sitten tuotekehitysjohtajana vuosina 1982-2008. ”Olimme väärässä siinä, mikä on tärkeää: hän muutti kulttuurin keskittymään asiakkaaseen ja tämä mahdollisti muutoksen yrityksessä. Kulttuuri oli kaikki kaikessa.”
vuonna 2011 IBM, yksi maailman vanhimmista teknologiayrityksistä, juhli satavuotisjuhliaan THINK-nimisellä näyttelyllä ja sovelluksella. Samaan aikaan Smithsonianissa kuraattori Kathleen Franz miettii kokoelmissa olevaa muistilehtiötä: ”se kertoo niin hienon tarinan amerikkalaisesta liiketoiminnasta”, hän sanoo. ”Ja se sopii kämmeneesi.”
Uusi pysyvä näyttely ”American Enterprise” avattiin 1. heinäkuuta Smithsonian ’ s National Museum of American History-museossa Washingtonissa. ja jäljittää Yhdysvaltojen kehitystä pienestä riippuvaisesta maatalousvaltiosta yhdeksi maailman suurimmista talouksista.