How Rater Bias Negatively Impacts Performance Reviews

How Rater Bias negative Impacts Performance Reviews

Employee performance evaluations can be a challenging to many leaders. Kun oikeat arviointityökalut eivät ole käytössä, voi olla haastavaa mitata miljoonien yritysten hyödyntämällä strategialla eli tulosarvioinnilla. Vaikka työntekijän määrittäminen voi olla helppoa, esimiesten, alaisten ja vertaisten palautteeseen perustuvat kyvyt, Rating toiset-prosessi vaikuttaa lähes aina negatiivisesti rater-bias.

Rater Bias & Suoritusarvioinnit

Rater bias viittaa arviointivirheeseen, joka voi tapahtua, kun yksilö antaa jo olemassa olevien harhojensa vaikuttaa toisen arviointiin. Tämä on yleinen asia, kun se tulee työntekijöiden suorituskyvyn tarkastelua ja on vaara minkä tahansa luokitusjärjestelmän, joka on vaikea poistaa, mutta ei mahdotonta hallita.

raterin harhojen virhe voi johtua henkilökohtaisista mielipiteistä tai näkökulmista, ja ne ovat lähes aina kohtuuttomia ja stereotypioita, vaikka ne vaihtelevat yksilöittäin. Nämä harhat voivat vääristää työntekijöiden luokitukset liian korkeiksi tai liian mataliksi, mikä vaikuttaa negatiivisesti suorituskyvyn arviointien tarkkuuteen ja mitätöi niiden pätevyyden. Kun emme ota huomioon rater harhat aikana suorituskyvyn tarkastelua, se tekee saamiseksi todellisen arvion työntekijän suorituskykyä erittäin haastavaa.

Raterin Vinoumat

ihmiset ovat erehtyväisiä, ja harhat voivat johtua myös tiedostamattomasta mielestä. Rater harhoja pervade luonteemme ja olemassa kaikissa organisaatioissa riippumatta niiden koosta. Vaikka se on epäterveellistä, se on todellisuutta missä tahansa suorituskyvyn hallintajärjestelmässä. Tämän vuoksi on ratkaisevan tärkeää, että henkilöstöosaston ammattilaiset on vahva käsitys eri rater harhat, jotka ovat olemassa. Niiden perusteellinen ymmärtäminen voi estää päätöksentekovirheitä, mikä viime kädessä vahvistaa yrityksen kykyä käyttää suoritusluokituksia täysimääräisesti.

lievyys-ja Vakavuusvaikutus

lievyysharha liittyy siihen, että raataja on liian lempeä luokitellulle henkilölle. Työntekijä saa positiivisen arvosanan suorituksestaan riippumatta, mikä tarkoittaa, että kaikki pisteet ovat erittäin korkeat, joten on haastavaa tunnistaa työntekijän todelliset vahvuudet ja heikkoudet.

vakavuusharha, johtaja on liian jäykkä arvioidessaan työntekijöitä, mikä lisää työntekijöiden mahdollisuuksia saada alhaisia luokituksia, vaikka he suoriutuvat hyvin ja osoittavat parannusta. Tämä luo epäoikeudenmukaisen negatiivisen kuvan arvioitavasta henkilöstä, ja sillä voi olla vakavia vaikutuksia työntekijöihin ja HR-päätöksentekoon.

keskeinen Taipumusharha

tässä harhassa johtaja antaa kaikille työntekijöille keskiarvon riippumatta heidän aiemmista tai nykyisistä suorituksistaan. Tämä tapahtuu yleensä, kun johtaja on letarginen, ja sen sijaan, että tarkastelisi jokaista yksittäistä työntekijää, he antavat kaikille samanlaiset luokitukset. Arvosana ” 3 ” 5-pisteisellä asteikolla jokaiselle kysymykselle on selvä esimerkki keskeisestä taipumusharhasta. Tällöin hyvät esiintyjät kärsivät, ja huonoille esiintyjille annetaan kohtuutonta etua.

Halo-ja Sarviefekti

nämä harhat käsittelevät ilmiöitä, joissa esimiehellä on tapana yleistää työntekijän luokitukset tiettyjen positiivisten tai negatiivisten tapahtumien perusteella.

halo-ilmiöllä tarkoitetaan yhden positiivisen luokituksen taipumusta saada raterit paisuttamaan kaikkia muita luokituksia. Positiiviset luokitukset kautta linjan eivät auta päätöksiä tehtäessä, joten on tärkeää katsoa huolellisesti todisteita Halo-vaikutuksesta työntekijöiden luokitustietoihin.

torviefekti on päinvastainen. Se on taipumus yksi negatiivinen ominaisuus aiheuttaa raters deflate luokitukset kaikilla aloilla jättämällä huomiotta työntekijän viime tuloksia. Haloilmiön tavoin sarvet-efekti tekee päätöksenteosta haastavaa ja saattaa johtaa kohtuuttomiin sanktioihin tai epäasialliseen työntekijän irtisanomiseen. Tällaisille arvioinneille on myös oikeudellisia seuraamuksia.

viimeaikainen vinouma

Suoritusarviot tehdään usein tiettyä aikataulua silmällä pitäen. Tämä voi tarkoittaa keskittymistä viimeiselle neljännekselle tai viime tilikaudelle. Recency bias syntyy, kun äskettäinen tapahtuma sumentaa muistin edellisen esityksen. Tässä tapauksessa johtaja sivuuttaa työntekijän yleisen suorituskyvyn ja arvioi heidät sen sijaan heidän viimeaikaisten suoritustensa perusteella. Recency bias johtaa yliarvioida, jos työntekijä on äskettäin suoriutunut poikkeuksellisen hyvin, tai aliarvioi, jos he ovat viime aikoina suoriutuneet huonosti aiemmasta menestyksestä huolimatta.

Affiniteettiharha

ihmiset ovat taipuvaisia suosimaan jotakuta, joka on heidän kaltaisensa. Tyypillisesti miehet arvioivat miehet naisia korkeammiksi, naiset naisia korkeammiksi. Vanhemmat työntekijät arvioivat aikalaisensa korkeammiksi kuin nuoremmat työntekijät ja niin edelleen. Iän, sukupuolen, rodun ja kokemuksen samankaltaisuus vaikuttavat kaikki katsojalukuihin. Affiniteettiharha viittaa tähän vaikutukseen, jossa rater pyrkii antamaan korkeampia arvosanoja työntekijöille, joiden kanssa heillä on tiettyjä yhtäläisyyksiä iän, sukupuolen, asenteiden, havaintokyvyn, koulutustaustan, kokemusten, kotikaupungin, jopa samankaltaisten työtapojen suhteen. Tämä voi johtaa epäoikeudenmukaisesti paisutettuihin luokituksiin ja epäoikeudenmukaisen alhaisiin luokituksiin.

Vieraantumisharha

tämä bias viittaa affiniteettiharhojen vastakohtaan. Kuten nimestä voi päätellä, tämä vinouma syntyy, kun rater vieraannuttaa työntekijän, jonka kanssa heillä ei välttämättä ole mitään yhteistä. Tämä on ilmeisen kohtuutonta, sillä työsuoritusten pitäisi aina olla tärkein huomioon otettava tekijä arvioitaessa työntekijöitä.

Vertailuharha

tässä vaikutuksessa rater tekee vertailuja kaikkien organisaation työntekijöiden kesken sen sijaan, että tarkastelisi yksilöllistä suoritusta. Vaikka vertailuista voi olla hyötyä kohtuullisesti arvioitaessa luokituksia, niihin luottaminen voi johtaa siihen, että ihmisen kykyjä yliarvioidaan tai aliarvioidaan. Esimerkiksi yksi työntekijä voi olla erittäin järjestäytynyt, mutta hieman vähemmän järjestäytynyt toiseen työkaveriin verrattuna. Heidän pomonsa saattaa sitten arvostella tuon työntekijän huonommaksi kuin he ansaitsevat, koska he eivät voi olla vertaamatta heitä järjestäytyneempään työkaveriinsa.

ensivaikutelman virhe

tässä harhassa rater muodostaa ennenaikaisen mielipiteen työntekijästä ja tekee suoritustarkastelunsa tämän ensivaikutelman perusteella. Ennenaikainen lausunto voi olla myönteinen tai kielteinen, mutta rater arvioi työntekijää tulevalla tarkastelujaksolla pelkästään kyseisen lausunnon perusteella eikä arvioimalla heidän suoritustaan ajan mittaan.

Tilanneharha

tässä harhassa rateri paisuttaa tai kumoaa työntekijän luokitukset sellaisten tekijöiden perusteella, joihin työntekijä ei itse voi vaikuttaa.

Dispositional Bias

Dispositional bias viittaa tapauksiin, joissa rater pyytää mielipiteitä työntekijän esimiehiltä sen sijaan, että arvioisi henkilökohtaisesti työntekijän suoritusta itse. Tämä johtaa epätarkkuuksiin niiden suorituskyvyn tarkastelussa, mikä johtuu tässä prosessissa tapahtuvasta tietojen luontaisesta tislauksesta.

How to Overcome Rater Bias

employee performance Measuring and monitoring employee performance is critical to any employee and perimmiltään, the organization ’ s success. Jotta voidaan edistää jatkuvuutta, mutta vähentää mahdollisuuksia rater bias esiintyä, kokeile joitakin seuraavista taktiikoista.

kirjalliset tietueet

Ratatyöntekijöiden tulisi turvautua asiakirjapolkuihin arvioidakseen tarkasti työntekijöiden kokonaissuoritusta. Viittaamalla kirjalliseen tietueeseen, joka seuraa heidän suoritustaan viikoittain, raters pystyy arvioimaan tarkasti työntekijöiden suoritusta ajanjaksolla. Esimerkkitapauksena voidaan pitää jokaisen viikoittaisen 1:1-kokouksen jälkeen tehtyjä muistiinpanoja, joissa he kertovat lyhyesti kunkin yksittäisen työntekijän suoriutumisen tilasta.

ihmiset tekevät väkisinkin virheitä, erityisesti toisten yksilöiden arvioinnissa. Asianmukainen dokumentointi ja selkeä kirjallinen tilannekuva edistymisestä auttavat välttämään tällaisia harhoja antamalla selkeän kuvan niiden kokonaissuorituksesta, mikä tekee katsauksen valmistelusta lopulta oikeudenmukaisen ja tasapuolisen (puhumattakaan paljon yksinkertaisemmasta toteuttaa).

jatkuva palaute

avoin Palautefoorumi voidaan suunnitella ja saattaa kaikkien organisaation jäsenten saataville, tai Spriggin tarjoaman kaltaisen ”jatkuvan palautteen” verkko-ohjelmiston hyödyntäminen auttaa rataajia vastaanottamaan palautetta kaikista asennoista, jolloin suoritusarviot ovat mitoitettuja eivätkä rajoitu yksilön näkökulmaan.

selkeät tavoitteet

ylimmän johdon tulisi pyrkiä määrittelemään selkeästi tavoitteet ja tavoitteet kaikille yksittäisille osastoille ja pystyä purkamaan nämä odotukset kaikille. Tavoitteet on ilmoitettava kaikille yksilöille organisaatiossa, varmistaen, että jokainen ymmärtää täysin tehtävän vaatimukset. Johtajien olisi myös tiedotettava kunkin työntekijän suorituskyvyn arviointiprosessista, jotta kaikilla työntekijöillä on perusteellinen käsitys omasta panoksestaan yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa ja prosessista, jolla arvioidaan heidän onnistumistaan näissä tavoitteissa.

moderaattorin rooli

Ylin johto toimii usein moderaattorina suorituskyvyn arviointiprosessissa. Se on heidän vastuullaan edistää valvontaa työntekijöiden arviointeja, toimii ulkopuolinen näkökulma, joka voi saalis epätasapaino tai rater bias, joka tapahtuu prosessissa.

HR: n roolin

henkilöstöresurssien tulisi toimia tukijärjestelmänä työntekijöille henkilöstön arviointiprosessin aikana. Henkilöstöhallinnon olisi varmistettava, että kaikkiin työntekijöiden ongelmiin ja huolenaiheisiin puututaan mahdollisimman pian, ja sen olisi aloitettava terveet työsuhde-työnantajasuhteet. Tämä voisi tarkoittaa viikoittaisen 1:1-kokousprosessin toteuttamista, joka tarjoaisi työkaluja ja muodon säännöllisten keskustelujen edistämiseen. Se voisi tapahtua myös järjestämällä tiimityöskentelytapahtumia, jotka kannustavat terveelliseen yhteistyöhön perustuvaan ystävälliseen ja tuottavaan työympäristöön. Niiden olisi myös varmistettava, että ylimmät johtajat eivät ole liian jäykkiä tai liian lempeitä, kun he ovat tekemisissä työntekijöiden kanssa tarjoamalla valmennus-tai tarkasteluharjoituksia johtajille.

työkulttuuri

ylimmän johdon tulisi aina pyrkiä säilyttämään luottamuskulttuuri organisaatiossaan. Tiimin jäsenet pyrkivät jäljittelemään johtajiaan, joten sen varmistaminen, että suosiminen ja roter bias poistetaan, on tarpeen varmistaa yhdenvertainen työntekijöiden kohtelu edistetään ja käytännöt. Yrityksen huippusuorittajat olisi tunnustettava ja palkittava, ja heikosti menestyneille olisi annettava tarvittava koulutus ja työkalut tai vähintään mahdollisuus parantaa, jotta kaikki työntekijät voivat kokea oikeudenmukaisuutta ja tasapuolisuutta suorituksen arvioinnin käsittelyssä.

Final Thoughts

Rater bias voi vääristää suoritusarvioita joko negatiivisesti tai positiivisesti riippumatta työntekijän todellisesta suorituksesta. Vaikka työntekijä voi kontrolloida, miten he suorittavat työnsä, heillä ei ole kontrollia raterin puolueellisuudesta heitä kohtaan.

Raterin vinouma on valitettavasti väistämätön, eikä sitä voi koskaan saattaa päätökseen eliminoimalla. Rataajat voidaan kuitenkin opettaa tietoisiksi suoritusarvioita tehdessään. Joka kerta, kun rater arvioi työntekijän suorituskykyä, heidän pitäisi säännöllisesti kysyä itseltään, miksi he päättävät arvostella heidät niin kuin he ovat. Tämä mahdollistaa rater olla jatkuvasti tietoinen siitä, onko niiden luokitukset ovat itse asiassa motivoitunut tahaton bias ja voi varmistaa oikeudenmukainen ja oikeudenmukainen luokitukset annetaan jokaiselle yksittäiselle työntekijälle. Erittäin tehokas strategia on antaa erityinen esimerkki yksityiskohtia tietyn tilanteen. Tämä voi tarjota oikeudenmukaisen ja pätevän näkökulman, kun välittää joko positiivista tai rakentavaa palautetta.

blogikirjoitukset