voitetaan, miksi muutos on niin vaikeaa? 3 organisaatiosuunnittelijat selittävät, miten epäonnistumisharha

jokainen, joka on joskus yrittänyt päästä eroon huonosta tavasta, alkaa treenata tai opetella uuden taidon, tietää, että muutos on vaikeaa meille kaikille. Ihmisinä pidämme rutiineista. Kaikki, mikä haastaa koetellun, kohtaa kovaa vastarintaa.

missään tämä ei ole niin totta kuin silloin, kun yritetään muuttaa ihmisten työtapoja. Vuonna 2008 tehdyssä tutkimuksessa, johon osallistui 3 200 johtajaa ympäri maailmaa, havaittiin, että vain yksi työpaikan muutos kolmesta onnistui.

toisin sanoen olemme itsepäisiä. Mutta muutos on olennainen osa kasvua-sekä yksilöille että yrityksille. Ja ainoa asia, joka varmasti tapahtuu, jos seisot paikoillasi liian kauan, on se, että jäät tomuun.

Miten siis päihitämme todennäköisyydet ja pysymme relevantteina, mukautuvina ja avoimina muutoksille?

selvitäksemme puhuimme 3 organisaatiosuunnittelijan kanssa, jotka ovat tuoneet mielekästä muutosta Salesforcen, Microsoftin, GE: n ja AirBnB: n kaltaisiin yrityksiin.

miksi muutos on niin vaikeaa (meille kaikille)

mielen muuttaminen, uusien tapojen Rakentaminen ja rutiinien rikkominen vie energiaa. Silti aivomme ovat lujasti kytkettyjä yrittämään säästää energiaa hinnalla millä hyvänsä. Joten ei ole ihme, että olemme kehittäneet kaikki nämä mentaaliset harhat, jotka vaikuttavat käyttäytymiseemme ja saavat meidät kaihtamaan mahdollisuuksia—vaikka tiedämme, että ne ovat meille hyväksi pitkällä aikavälillä.

ensin on olemassa ilmiö, jota kutsutaan tappiovastaisuudeksi. Tunnetun psykologin Daniel Kahnemanin löytämä menetys-vastenmielisyys selittää taipumuksemme pitää se, mitä meillä on, sen sijaan että saisimme jotain vastaavaa.

esimerkiksi tutkimuksissa on havaittu, että 100 dollaria menettävät ihmiset menettävät enemmän tyydytystä kuin toinen henkilö saavat tyydytystä 100 dollarin saamisesta. Arvostamme sitä, mitä meillä on, enemmän kuin sitä, mitä meillä voisi olla.

seuraavaksi tutkimuksissa on havaittu, että aivoihimme on kytketty vikaharha. Chicagon yliopiston julkaisemassa tutkimussarjassa tutkijat havaitsivat, että:

”oletamme epäonnistumisen olevan onnistumista todennäköisempi lopputulos, ja sen vuoksi kohtelemme virheellisesti onnistuneita tuloksia flukeina ja huonoja tuloksia kiistattomina todisteina siitä, että muutos on vaikeaa.”

emme ainoastaan halua menettää sitä, mitä meillä tällä hetkellä on, vaan oletamme, että vaikka muutos onnistuisikin, se oli onnenpotku. Miksi vaivautua?

yrityksessä epäonnistumisharha on erityisen vahva

nyt, otetaan ne kaksi ideaa ja katsotaan niitä yritysympäristössä.

ensinnäkin, menetysten vastenmielisyys, jota kohtaat töissä, ei ole vain jotain 100 dollarin luokkaa. Se on työtäsi. Asia, joka tarjoaa ihmisen perustarpeet, kuten turvallisuuden. Sen riskeeraaminen hieman tuottavamman työympäristön vuoksi ei tunnu hyvältä uhkapeliltä aivoillemme.

ja sitten on epäonnistumisharha. Muistele viime kertaa, kun joku yritti toteuttaa tiimillesi uuden prosessin, työkalun tai rakenteen. Todennäköisesti pidit sitä kiusana. Olet muutenkin kiireinen. Tämä vain lisää stressiäsi.

joten mitä teit? Jos olet kuten useimmat ihmiset, heti kun se aloite myöhästyi aikataulusta tai ei toiminut aivan kuten luvattiin, irtauduit siitä.

5 tapaa voittaa epäonnistumisharha ja lopettaa sanomalla ”muutos on kova”

kaikki tämä ei tarkoita sitä, että pitäisi vain sanoa ”muutos on kova” ja luovuttaa. Kyllä, se on vaikeaa. Mutta loppujen lopuksi elämämme—sekä henkilökohtaiset että ammatilliset-on pelkkää muutosta. Ihmiset eivät ole koneita. Sopeudumme, muutumme ja kehitymme jatkuvasti.

joten reagoitpa toimialasi suuriin muutoksiin, olet päässyt tasanteelle ja sinun täytyy ravistella asioita, tai yrität vain toteuttaa uutta työkalua, prosessia tai tekniikkaa, jonka uskot lisäävän tuottavuutta, tässä muutamia strategioita, joiden avulla voit auttaa tuomaan muutosta organisaatioosi oikealla tavalla.

tee muutoksesta tiimityötä. Ei mikään ylhäältä alas-määräys.

Milloin viimeksi sinusta tuntui hyvältä, kun joku käski sinua muuttamaan tapaasi tehdä asioita? Vaikka tietäisimme, että se on meidän etumme mukaista, sisäinen Teini-ikämme näyttää aina nostavan rumaa päätään heti, kun meille sanotaan, mitä tehdä.

itse asiassa, kun ryhmä McKinseyn konsultteja tutki yrityksiä, jotka olivat onnistuneesti toteuttaneet muutosohjelmia, he huomasivat yhden neljästä päätekijästä olevan jotain, jota kutsutaan ”Roolimallinnukseksi.”

toisin sanoen meidän on nähtävä ja inspiroiduttava muiden toimista, jotta haluamme muuttaa itseämme.

newyorkilaiselle Organisaatiosuunnittelijalle Sam Spurlinille tämä tarkoittaa sekä ”alhaalta ylös” että ”ylhäältä alas”-lähestymistapaa:

”todellinen organisaatiomuutos vaatii jonkin verran henkilökohtaista epämukavuutta. Ja jos ei ole johtajaa, joka olisi valmis menemään sinne, se on lähinnä ajanhukkaa. Vaikka menisit alhaalta ylös suurella jännityksellä, se voi aina jäädä sellaisen johtajan jyräämäksi, joka ei’tajua sitä’.”

” on flipside, jos mennään vain ylhäältä alas, saatetaan viettää paljon aikaa johtajien kanssa, joihin on panostettu, mutta jos pohja ei tiedä mitä tapahtuu tai usko siihen, ei nähdä todellista muutosta. Molemmat pitää tehdä yhdessä.”

kun on kyse muutoksista, pitää hyökätä organisaatiota vastaan joka suunnasta. Vaikka johtajuus antaa lopulta kuittauksen, muu joukkue ratkaisee sen menestyksen.

tiedä minkä tyyppisten ihmisten kanssa olet tekemisissä (ja toimi sen mukaisesti)

sillä ei ole väliä, minkä kokoiseen organisaatioon yrität tuoda muutosta, se on silti vain kokoelma yksilöitä. Yksi huono siemen voi tappaa kaiken kovan työn.

kaikki eivät reagoi uusiin ajatuksiin samalla tavalla. Spurlinille se tarkoittaa syvää ymmärrystä siitä, kenen kanssa tekee töitä. Tätä varten hän asettelee ihmiset neljään ämpäriin:

1. Fast Yes: ihmiset, jotka ovat tiimissäsi ja valmiita panemaan työhön muutoksen toteuttamiseksi.
2. hidas Kyllä: Hieman skeptisempi, mutta silti avoin. Niitä on vaikeampi ottaa mukaan,mutta näe, mitä teet.
3. Fast No: the quickest to shoot down change. Mutta ei tämä kaikki ole hullumpaa. Selkeys ja päättäväisyys auttavat viemään asioita eteenpäin, ja nämä ihmiset ovat myös todennäköisesti vahvimpia tukijoitasi (jos saat heidät vakuuttuneiksi).
4. hidas ei: ihmiset joista tulet aina olemaan epävarma. He asuvat aidalla. Ja vaikka luulet voivasi keinuttaa heitä, he hidastavat jalkojaan loputtomiin.

kuten Spurlin selittää, juuri tästä viimeisestä ryhmästä pitää olla kaikkein varovaisin:

”hidas No saattaa näyttää vain häipyvän taka-alalle, mutta todellisuudessa he jättävät jokaisen kokouksen ja sabotoivat sen, mitä yrität saada aikaan. Vielä pahempaa, niitä on vaikea savustaa ulos. On vaikea selvittää, keitä he ovat, vai ovatko he vain todella hitaita.

”mutta erona on, että nämä ihmiset ovat jo tehneet päätöksensä. Et koskaan voita heitä puolellesi älyllisesti tai datan ja tapaustutkimusten avulla. Ja ne vain hidastavat tai joskus jopa tappavat koko prosessin.”

näissä tapauksissa Spurlin ehdottaa hitaiden No: iden lisäämistä pilottiryhmiin. Näin voit osoittaa heille arvoa sen sijaan, että vain yrittäisit vakuuttaa heidät.

tunnista uuden työkalun tuomisen todelliset kustannukset

on aina jännittävää tuoda uusi työkalu, josta olet innostunut tiimillesi tai yrityksellesi. Mutta vaikka saatat myydä etuja, toiset saattavat nähdä vain kustannukset.

Curt Steinhorst, kirjailija Can I have your attention? selitykset:

”jokainen tiimiin asennettava työkalu tulee kalliiksi. Vaikka työkalu olisi ilmainen, siihen liittyy oppimiskustannus, vaihtokustannus ja mahdollinen tuottavuuskustannus”

mieti viestintävälineitä, kuten sähköpostia tai Slackia. Oman tutkimuksemme mukaan tietotyöntekijät tarkistavat työkalut päivän 6 minuutin välein.

kaikki ovat häkeltyneitä. Ja sinun on vaikea saada ihmiset innostumaan tuoda entistä enemmän työkaluja (tai jopa korvata mitä heillä on nyt).

”sinulla on aina kiusallinen siirtymäaika, jossa juokset viestintävälineiden läpi. On sähköposti plus löysää ja isoissa yrityksissä varmaan enemmän viittä tai kuutta eri asiaa, joista aiotaan viestiä, Sam Spurlin kertoo.

”ihmiset ovat vastustuskykyisiä ajatukselle” Oh, tässäpä toinen asia, joka minun on tarkistettava ja pysyttävä mukana nyt!””

yksi tapa päästä tästä yli on aloittaa poistamalla Työkalut ennen uusien lisäämistä.

”jonkin pysäyttäminen ja sen näkeminen, jos jokin hajoaa, on täysin arvokas pilotti, sillä useimmilla organisaatioilla on uskomaton määrä järjestövelkaa eikä mitään prosessia tavaroiden poistamiseksi”, Sam Spurlin selittää.

”joku teki jotain 10 vuotta sitten ja me jatkamme sitä ja käyttäydymme kuin se olisi normaalia. Se on hullua.”

kun kyse on työkaluista, kysy miksi niitä vielä käytetään. Onko ihmisillä hyviä syitä epäröidä päästä niistä eroon? Vai onko se vain perintöä, eikä kukaan muista, miksi se ylipäätään alkoi? Joskus et tiedä ennen kuin yrität.

on käytössä prosesseja edistymisen (ja näyttöarvon) seuraamiseksi

monin tavoin, muutos on vain pyytää ihmisiä muuttamaan tapojaan. Ja kuten olemme ennenkin kirjoittaneet, tämä ei ole koskaan helppoa.

tapojen tieteeseen on kuitenkin piilotettu vihje, joka voi auttaa meitä saamaan aikaan onnistuneen muutoksen: palkinto. Tapa muodostuu, kun teemme jonkin teon ja saamme toistuvasti positiivisen tuloksen. Muutoksen myötä on kuitenkin usein vaikea nähdä, millaisia hyötyjä saa hetkessä.

kuten Unplugin oppimis-ja kehitysjohtaja Aidan Healy kertoo:

”Jos haluaa tietää, miten ruokavalio toimii, vaa’ alle hypätään kerran viikossa ja katsotaan, onko luku noussut vai laskenut. Ja samalla tavalla, sinun täytyy pystyä seuraamaan käyttäytymisen muutos haluat nähdä työpaikalla. Siinä RescueTime on niin hienoa.”

Rescuetimen avulla jokainen tiimisi jäsen näkee selvästi, missä he viettävät aikaansa, jos uusia työkaluja hyödynnetään, ja pahimmat häiriötekijät tulevat mielekkäämmän työn tekemisen tielle.

sen sijaan, että pyytäisit ihmisiä itse raportoimaan siitä, mitä he ovat tehneet, RescueTime seuraa edistymistäsi automaattisesti, mikä tarkoittaa, että saat todellista, suodattamatonta tietoa siitä, miten muutosaloitteesi sujuvat.

edistymisen seuraaminen tällä tavalla mahdollistaa myös sen, että ilmoittaudut myöhemmin ja varmistat, että asiat sujuvat edelleen niin kuin olet suunnitellut.

”hyvä organisaatiokulttuuri ei ole sellaista, mitä pitää viedä loppuun, vaan sellaista, mitä siellä harjoitellaan. Meille kyse on siitä, että ilmoittaudumme ja kysymme, miten tämä sujuu. Jos se ei suju hyvin, miten saamme sen takaisin raiteilleen? Muuten ihmiset tekevät asioita pari kuukautta ja palaavat sitten yleensä normaaliin.”

Rakenna luottamusta ja prime people for success

muutoksen toteuttaminen ei ole vain käytännön harjoitus. Se on tunteikas. Ja kuten tutkimukset ovat todenneet yhä uudelleen, tunneaivomme tulevat aina ohittamaan rationaalisen aivomme.

on helppo juuttua negatiivisiin asioihin ja etsiä jokainen särö omasta muutossuunnitelmasta. Kuitenkin vain osoittaa ihmisille myönteisiä tuloksia työnsä voi olla valtava motivoiva tekijä.

eräässä Chicagon yliopiston tutkimuksessa tutkijat muistuttivat tutkimukseen osallistuneita siitä, miten useimmat ihmiset itse asiassa onnistuvat parantamaan itseään pienellä vaivalla. Mitä siitä seurasi? Osallistujat huomasivat nopeammin muutokset parempaan kuin huonompaan.

kuten organisaatiopsykologi Nick Tasler kirjoittaa Harvard Business Review-lehdessä:

”pohjustamalla ihmisiä yksinkertaisella faktalla onnistuneen muutoksen suuresta todennäköisyydestä tutkijat poistivat negatiivisen vinouman kokonaan.”

Tämä ei ole aina helppoa joukkueen asetelmassa (kun ihmiset ruokkivat toistensa harhoja). Sen sijaan Unplugin Healy kehottaa varaamaan aikaa ihmisten tapaamiseen paikassa, jossa he voivat olla avoimia, rehellisiä ja haavoittuvia.

”tapaan ihmisiä aina kahdenkeskisesti, koska heille pitää luoda turvallinen tila avautua ja olla haavoittuvainen.

”ellei sinulla ole korkean luottamuksen ilmapiiriä, tuot ideoita esiin ja ihmiset tanssivat asian ympärillä tai sanovat vain muutaman asian. Mutta kun puhutte heille henkilökohtaisesti, edes vähän aikaa, voitte selittää mitä tapahtuu, mitä heidän henkilökohtaisesti pitäisi odottaa näkevänsä muutoksen, ja vakuuttaa heille, että aiotte seurata ja auttaa heitä.

”se on paljon voimakkaampi lähestymistapa.”

muutos ei tapahdu yhdessä yössä

muutos vie väistämättä aikaa. Erityisesti vakiintuneissa tai vanhemmissa organisaatioissa. Mutta vaikka massiiviset, laajat muutokset eivät välttämättä tapahdu heti, ideoiden testaaminen ja validointi pienemmissä ryhmissä on suuri Troijan hevonen mielekkäämpiin muutoksiin.

Unplugin Healy selittää:

”näkee usein ihmisiä, joiden uudenvuodenlupaus on luopua tupakasta ja alkoholista ja syödä terveellisesti ja joogata kolme kertaa viikossa ja nukkua enemmän. Mitä tapahtuu? He hukkuvat.”

vaikka kaikki nämä vinkit auttavat varmistamaan, että vaihdoksesi onnistuu parhaiten. Asiat etenevät vääjäämättä hitaasti. Ihmiset eivät kestä suuria muutoksia. On tärkeää pysyä vahvana eikä turhautua, jos eteneminen on hitaampaa kuin toivoit.