L’anno scorso, la figlia di un dirigente di J. Schoeneman Inc., uno dei primi produttori di abbigliamento ad acquistare un computer IBM, donò un oggetto apparentemente modesto allo Smithsonian National Museum of American History: un blocco note di carta 4.5-by-3-inch con la parola THINK impressa sulla sua copertina in pelle.
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Abbastanza piccolo da entrare nel taschino di una camicia da sera, il blocco note, secondo il curatore Smithsonian Peter Liebhold, era un regalo all’esecutivo dal suo venditore IBM. Questo sarebbe stato nel 1960, Liebhold dice, quando tutti i dipendenti IBM trasportavano THINK block notes e biglietti da visita e ha lavorato sotto THINK segni.
La campagna è stata parodiata su MAD Magazine, il soggetto di New Yorker e Look cartoons, e IBM è stata “inondata di richieste da parte del pubblico” per THINK armamentario, secondo gli archivi aziendali. Nel 1960, IBM stava distribuendo” circa 250.000 ” THINK notepads ogni anno ai non-IBMers come l’esecutivo Schoeneman. THINK affascinava le persone perché la sua pervasività rappresentava qualcosa di così nuovo: una cultura aziendale creata consapevolmente.
“IBM aveva un simbolo—un simbolo importante per la cultura nel modo in cui la Torre Eiffel è importante per la Francia o il canguro in Australia. Quel simbolo era la parola THINK”, ha scritto Kevin Maney nella sua acclamata biografia di Thomas Watson, Sr., The Maverick and His Machine.
Il motto ha avuto origine con Watson, un sei piedi-due self-made man con un mento prominente, temperamento ardente e abbondante fascino, che è stato assunto come direttore generale di IBM nel 1914 e ben presto divenne il suo presidente. La cultura creata da Watson all’IBM era, secondo Maney, ” una specie completamente nuova-un grande salto evolutivo rispetto a quello che era venuto prima.”
All’inizio, non aveva molto con cui lavorare. “Ha ereditato un pezzo di merda, fondamentalmente”, dice Maney. Nel 1914, IBM è stato chiamato C-T-R, o Computing-Tabulating-Recording Company, un conglomerato sciolto maglia di produttori, le loro operazioni imbarazzante come il loro nome. Watson, nel frattempo, era appena sfuggito a una pena detentiva per pratiche commerciali sleali presso i registratori di cassa nazionali (su richiesta del suo ex capo, aveva avviato una falsa società di registratori di cassa di seconda mano per mettere fuori mercato quelli reali). C-T-R era la sua occasione per fare bene, e ha iniziato con PENSARE.
Watson aveva effettivamente coniato lo slogan al National Cash Registers (NCR) nel 1911. “Il problema con ognuno di noi è che non pensiamo abbastanza!”gridò in una riunione di vendita, scarabocchiare la parola PENSARE attraverso una lavagna. Con il permesso del suo capo, John Patterson, aveva PENSARE segni fatti e appesi in ufficio. Quando Watson ha lasciato NCR, ha preso pensare con lui, insieme a strategie di gestione raccolte da Patterson, uno dei primi presidenti di società per stabilire programmi di formazione e incentivi di vendita.
Watson ha avuto l’idea che una società potrebbe avere cultura da Patterson, secondo Maney. “Ma”, aggiunge Maney, ” NCR, come la maggior parte delle aziende all’epoca, aveva una cultura costruita attorno a un individuo. Le aziende si sono formate ai loro leader. Watson sembrava consapevole dell’idea che doveva essere più grande di lui, così ha creato la cultura in modo più sistematico e personale.”La curatrice dello Smithsonian Kathleen Franz approfondisce il ruolo di THINK nella cultura aziendale di Watson:” Mentre altre aziende hanno fatto cultura in modo paterno, IBM era motivata: pensa per te stesso, pensa per la tua azienda, inventa qualcosa di nuovo.”
THINK-stampato su cartelli, deskplates, biglietti da visita e blocchi per appunti—era il seme da cui il resto della cultura di IBM sarebbe cresciuto. Watson ha anche creato programmi di incentivazione, come il Club Cento per cento per i venditori che hanno superato le loro quote, e programmi di formazione (avrebbe finalmente aperto un IBM “schoolhouse” a Endicott, New Jersey). I primi dipendenti hanno aggiunto i loro tocchi alla cultura in via di sviluppo, che includeva la copia dell’abbigliamento del capo (Watson non aveva originariamente mandato il codice di abbigliamento dark-suit-white-shirt di IBM, dice Maney, ma gli piaceva) e scrivere canzoni sulla compagnia, come la canzone di rally di IBM “Ever Onward”, che erano cantate alle funzioni di gruppo. “Watson è stato il progenitore della cultura IBM”, spiega William Klepper, professore di management e direttore dell’executive education presso la Columbia Business School. “Ma ci sono voluti IBMers per portarlo a piena vita.”
IBMers divenne ufficialmente IBMers nel 1924, quando Watson ha cambiato il nome della società International Business Machines. Poco dopo, ha iniziato ad offrire benefici ai suoi dipendenti di fabbrica, tra cui assicurazioni, vacanze e un campo da golf aziendale, che contemporaneamente ha ampliato la cultura di IBM e ha tenuto lontani i sindacati mantenendo felici i dipendenti. Poteva permettersi questo perché la società stava facendo bene, in parte a causa di Watson decisione di concentrarsi sullo sviluppo di schede perforate che la tecnologia (che è diventato così diffuso che le schede perforate sono stati chiamati “IBM carte”), in parte a causa del boom anni venti economia, e in parte a causa di IBM crescente cultura, che, secondo Maney, “tessuto insieme i pezzi del business e ha spinto i dipendenti avanti in modi che i concorrenti non poteva battere.”
A quel tempo, il concetto di cultura aziendale era nella sua infanzia, e lo slogan THINK di IBM e la canzone del rally aziendale sembravano eccitanti e freschi come i tavoli da ping-pong e le felpe con cappuccio all’alba della cultura delle start-up di oggi. “Negli anni Venti, IBM era come Uber”, dice Maney. “Era questa azienda hot tech, piccola ma in rapida crescita, con questo leader dinamico. Più tardi, Watson aveva questa immagine di essere un rigido aziendale, ma nei suoi primi anni era un vero e proprio rischio-taker.”
Uno di questi rischi era la sua decisione di non licenziare nessuno durante la Grande Depressione. E ‘ stata una mossa coraggiosa per una società di medie dimensioni—anche gigante industriale Ford Motor Company ha avuto licenziamenti—ma ha dato i suoi frutti a metà degli anni Trenta, quando IBM ha vinto una commissione per dotare la neonata Social Security Administration. Questo ” catapultato IBM da una società di medie dimensioni al leader globale nella tecnologia dell’informazione” secondo gli archivi di IBM. I ricavi sono aumentati di oltre l ‘ 81percentuale e la sicurezza del lavoro è diventata una delle componenti fondamentali della cultura IBM.
“IBM ha chiamato la politica di piena occupazione, ed è stato centrale,” dice Quinn Mills, professore di business administration ad Harvard e co-autore di Broken Promises: Una visione non convenzionale di ciò che è andato storto a IBM. Nel suo libro, Mills sostiene che l’eventuale caduta di IBM dai vertici dell’industria tecnologica negli anni Ottanta è stata resa molto peggiore dai licenziamenti. ” La piena occupazione era un’espressione di cultura”, dice Mills, ” e la cultura attirava persone che volevano stabilità. Perderlo e ‘ stato un tradimento.”
Non che la cultura sia mai stata perfetta. ” Non hanno mai assunto dirigenti dall’esterno”, dice Mills, ” il che ha portato a leader che tutti hanno visto il mondo allo stesso modo. Quando è cambiato radicalmente, nessuno di loro poteva vederlo.”Questo era quasi successo prima: attraverso la formazione, spiega Maney, “i non credenti sono stati setacciati”, e nessuno ha contestato la convinzione di Watson che le schede perforate fossero il loro core business, anche quando hanno iniziato a diventare obsolete. Nel 1956, l’anno in cui Watson morì all’età di 82 anni, il giornalista di Fortune William Whyte pubblicò The Organization Man, un acclamato libro di gestione che include una citazione schiacciante di un anonimo dirigente IBM: “La formazione rende i nostri uomini intercambiabili.”
Come nuovo presidente di IBM, il figlio di Watson, Thomas Watson, Jr., avrebbe potuto demolire la cultura e ricominciare da capo. Ma nonostante i suoi difetti, la cultura aziendale era ancora abbastanza forte da “guidare IBM”, nelle parole di Maney, quindi Watson, Jr.scelse invece di rinvigorirlo con lo stesso simbolo che suo padre usava per crearlo. “‘ Pensateci'”, consigliò, ” è un promemoria che il pensiero creativo e individuale è uno strumento indispensabile.”Ha chiesto più “anatre selvatiche”, esortando i suoi dipendenti a non ” permettere a nessuno di farti diventare l’uomo della compagnia sicura.”Nel 1964, IBM ha prodotto il sistema 360, un prodotto rivoluzionario che Maney chiama” iPhone di IBM”, che ha lanciato l’azienda all’avanguardia nel settore dei computer. Entro il 1983, hanno ancora dominato il settore nella misura in cui un giovane Steve Jobs ha dichiarato guerra contro un “futuro IBM-dominato e controllato.”
Quando IBM ha incontrato di nuovo problemi di business a metà degli anni’80, i risultati non erano quasi così positivi. ” E ‘stato uno dei più grandi affari fallisce nella storia americana,” dice Mills. Ma ancora una volta, è stata la cultura aziendale a tenere a galla l’azienda. Nel 1993, Lou Gerstner è stato il primo CEO da Watson, Sr. ad essere assunto al di fuori della società. ” Molti di noi, incluso me, erano estremamente scettici riguardo a questo CEO estraneo senza conoscenze tecniche”, afferma Lee Nackman, che ha lavorato presso IBM come ricercatore e poi dirigente dello sviluppo del prodotto dal 1982 al 2008. “Ci sbagliavamo su ciò che era importante: ha cambiato la cultura per concentrarsi sul cliente e questo ha permesso il turnaround in azienda. La cultura era tutto.”
Nel 2011, IBM, una delle più antiche aziende tecnologiche del mondo, ha celebrato il suo centenario con una mostra e un’app chiamata THINK. Nel frattempo, allo Smithsonian, la curatrice Kathleen Franz riflette sul blocco note delle collezioni:” Racconta una storia così grande sul business americano”, dice. “E si adatta al palmo della tua mano.”
La nuova mostra permanente” American Enterprise”, inaugurata il 1 ° luglio allo Smithsonian’s National Museum of American History di Washington, D. C. e traccia lo sviluppo degli Stati Uniti da una piccola nazione agricola dipendente a una delle più grandi economie del mondo.