GBR: negli ultimi quindici anni o in modo professionale obiettivo è stato quello di incoraggiare e sottolineando il comportamento etico — nelle scuole, sul posto di lavoro, e presso il grande pubblico. Cosa ti ha convinto che questa era un’area che aveva bisogno di questo tipo di attenzione e attenzione?
Josephson: Beh, ho davvero avuto in esso in un ambiente diverso. Ero stato professore di diritto per quasi vent’anni quando nel 1976 fui incaricato di insegnare il corso di etica. E ‘ successo poco dopo il Watergate. C’erano ventuno avvocati coinvolti nello scandalo Watergate, così l “American Bar Association sorta di aveva questo” Dove abbiamo sbagliato?” domanda. Hanno detto: “Lo so. Questi ragazzi non avevano un corso di etica”, come se non sapessero di non mentire se non avessero un corso di etica. Ma, in ogni caso, il Bar ha creato un corso di etica obbligatoria. Non c’erano abbastanza insegnanti che si offrirono volontari, quindi fummo incaricati di insegnarlo. Il mio turno arrivò nel 1976. Per coincidenza, è stato lo stesso anno in cui sono diventato padre per la prima volta. Queste due cose si unirono per concentrarmi sul modo in cui insegnavo l’etica, pensando all’etica e al modo in cui insegnavo in generale.
Il corso che mi è stato assegnato per insegnare in realtà non aveva nulla a che fare con l’etica inizialmente. C’era tutta una serie di cose che sono chiamate “etica dell’avvocato” che dovevano essere incluse — conflitto di interessi, non fondi di co-commistione, e non pubblicità, cose del genere. Ma non avevano nulla a che fare con la decenza o come un essere umano tratta un altro. Questa discrepanza mi ha portato a diventare sempre più proattivo nel cercare di capire un modo per integrare effettivamente l’etica reale nel curriculum della scuola di legge, cose come non essere arroganti, non essere ingannevoli, non essere brutali. Queste sono tutte cose con cui faccio fatica nella mia vita in una certa misura a causa della mia predisposizione naturale e della mia formazione competitiva.
Quindi è questo che mi ha portato in esso. Non era una cosa particolare che avevo visto sul posto di lavoro, anche se non era difficile — una volta mi sono concentrato — per vedere i problemi.
GBR: Ma perché hai deciso di creare l’Istituto? Qual era il suo scopo?
Josephson: Per rendere il mondo migliore per i miei figli. E ‘ stato davvero così semplice. E forse era per rivendicare la mia vita in una certa misura. Era una situazione che diceva ” Se non io, chi?”
GBR: Gran parte del lavoro dell’Istituto ha ora a che fare con i bambini e i giovani. Hai iniziato con questa idea e poi passare a preoccupazioni sul posto di lavoro?
Josephson: Al contrario. Quando ho formato l’istituto non avevo alcuna intenzione di essere coinvolto con i giovani. Il mio obiettivo era quello di cercare di insegnare alle persone nella legge e nel mondo degli affari. Poi sono entrato rapidamente nella comunità senza scopo di lucro, di cui non ero nemmeno stato molto a conoscenza, e poi ho detto “Wow, c’è un intero altro gruppo là fuori nel governo.”Quindi, in pratica, l’attenzione era rivolta al posto di lavoro e alle persone che sono professionisti. Era per cercare di aiutarli a diventare più sensibili ai modi in cui prendono decisioni ogni giorno che hanno un impatto etico significativo su se stessi e sulla società.
Nel 1990 qualcuno ci ha dato una piccola borsa di studio per assumere alcuni soci estivi, Uno dei progetti di ricerca era “Quali sono l’etica della gioventù americana?”Volevo che fosse più un problema di Workforce 2000. Ho detto: “Se dovessimo fare tutto questo lavoro con le aziende, dovremmo dire loro come appare la futura forza lavoro in termini di etica.”
Quello studio mi ha convinto che c’era un’erosione misurabile dei valori. Fino a quel momento ero un po ‘ scettico sull’affermazione che c’era stata un’erosione di valori tra i giovani. Non ero felice con il modo in cui le cose erano, ma ho pensato che stavo solo invecchiando, e ogni generazione sembra dire, ” Perché i bambini non possono essere più come noi?”Ma quando abbiamo iniziato a guardare i dati sul furto, sulla gravidanza adolescenziale, sulle riprese e tutti i diversi marcatori che abbiamo trovato, c’è stata un’erosione misurabile e notevole. E quando si cominciò a parlare ai giovani di valori, c’era una casualità nel non avere buoni valori a cui non ero abituato. Non è che sono cresciuto in una situazione ingenua. Conoscevo ragazzi che tradivano. Ma la casualità con cui questo tipo di comportamento scorretto sarebbe stato descritto e gestito mi ha sorpreso. A me ha detto che gli adulti sono stati gravemente fallendo nella nostra responsabilità di affrontare inculcare un insieme di valori nei giovani che dà loro una bussola morale che ha un senso.
GBR: Mentre guardavi il posto di lavoro e l’istruzione, c’era qualcosa di particolare che ti colpiva davvero?
Josephson: Una cosa che mi sono reso conto era quanto ero stato — e penso che altri fossero stati — razionalizzando, spiegando comportamenti che in realtà non hanno alcuna giustificazione se non il fatto che li facciamo, e vogliamo giustificarli. In una decisione razionale, il ragionamento avviene per primo e porta a una conclusione. Non hai predeterminato cosa farai. La razionalizzazione si verifica quando sai già cosa stai facendo, o lo hai già fatto. Il tuo caso è già stabilito e stai inventando — e, nella maggior parte dei casi, inventando sinceramente — ragioni che potrebbero sembrare buone. E questo è essenzialmente disonesto.
La razionalizzazione ci protegge anche dal riconoscere la quantità di lavoro che dobbiamo fare per essere persone migliori. Io uso spesso la frase, ” Non devi essere malato per stare meglio.”Lo uso per ricordare alle persone con cui parlo che non sto dicendo: “Sei una persona malvagia.”Ma tutti possiamo fare meglio. Ci ho pensato mentre stavo guidando stamattina. Sapevo di essere in ritardo — e so perché ero in ritardo — e non è coerente con la mia idea di come dovrei comportarmi, ma non sempre soddisfo le mie aspettative. Questa è la lotta. È importante cercare di avere chiarezza sulle tue aspettative, non picchiarti indebitamente per diventare immobile, ma allo stesso tempo dire che sai che non è stata una buona cosa.
GBR: È difficile creare un ambiente aziendale veramente etico e concentrarsi ancora sulla redditività?
Josephson: Il modo in cui mi piace guardarlo è analogo allo sport. Lo scopo dello sport è vincere, ma — almeno al suo meglio-è vincere con onore. Lo scopo del business è quello di realizzare un profitto, ma farlo con onore. È trovare un modo per guadagnarsi da vivere che faccia onore alla tua vita. Che tu sia un operaio o se sei un commerciante di materie prime, l’idea è che non si dovrebbe fare una vita, a mio parere, in alcun modo che avvilisce la società o te stesso. Quando iniziamo a interpretare il lavoro per significare semplicemente fare soldi, allora dimentichiamo che ciò che facciamo nel nostro lavoro è, forse più di ogni altra cosa che facciamo, fare le nostre vite. Normalmente dedichiamo la parte più alta delle nostre ore di veglia al nostro lavoro. Credo che ci possano essere alcuni lavori che probabilmente per natura non hanno un grande valore intrinseco, ma quella persona può ancora interagire con le persone in modo positivo e svolgere un ruolo positivo nella società.
GBR: Molte persone diranno che il manager ha una responsabilità fiduciaria nei confronti dei suoi azionisti per massimizzare il valore per gli azionisti. Lo accettereste come lo scopo di essere in affari?
Josephson: No, non se la massimizzazione del valore per gli azionisti è fatta al costo di altri valori. Penso che l’idea sia che si abbia, tra le altre responsabilità, la responsabilità di cercare di aumentare il valore per gli azionisti. Ma quando dici “massimizza”, ora stai dicendo che è la mia priorità a costo di tutti gli altri. Ed è quello che non voglio riconoscere — non più di quanto vorrei andare dall’altra parte e dire il mio scopo è quello di massimizzare la felicità dei miei dipendenti. Non penso neanche che sia giusto. Ci sono azionisti e stakeholder oltre ai dipendenti.
Penso che ciò che è fondamentale per me è che siano bilanciati. Ogni volta che un singolo stakeholder dice “Tutto ciò che mi interessa è ciò che c’è dentro per me”, è essenzialmente distruttivo dello spirito, e alla fine penso che sia probabilmente autodistruttivo in termini di non essere il tipo di cosa che genera fiducia e sostenibilità. L’espressione che lo scopo del business è quello di realizzare un profitto è, penso, una semplificazione eccessiva. Chiaramente un business deve realizzare un profitto per sopravvivere. Portare più soldi di quelli che spendi è fondamentale per questo. Ma separare lo scopo degli affari dallo scopo delle persone che sono in affari non è, penso, una buona cosa.
GBR: Quali pensi siano i problemi etici più difficili che hai visto sul posto di lavoro?
Josephson: Lascia che li categorizzi in termini di sei pilastri di carattere che usiamo nei CONTEGGI DEI PERSONAGGI! Queste sono tutte aree in cui possono verificarsi problemi etici.
La prima categoria importante è l’affidabilità. Direi che i problemi che vedo più frequentemente sono problemi di affidabilità. Ciò include non mantenere le promesse, mentire e mentire, ingannare, a volte una mancanza di candore, ma tutti sono problemi di integrità.
La seconda area importante ha a che fare con il rispetto. Ed è qui che entrano in gioco i tuoi problemi di bullo sul posto di lavoro. Il rispetto ha a che fare con il modo in cui vediamo gli altri esseri umani. E c’è qualcosa sul posto di lavoro, quando diventa molto orientato al compito, che funziona contro il rispetto. Penso che le persone a volte sentono che il loro lavoro è solo per fare soldi, per mantenere il programma in esecuzione in tempo, per ottenere questo progetto fuori, qualunque cosa sia. Ma se è fatto in un modo che non tiene conto degli altri, non è rispettoso, e questo è sbagliato. E ‘ una sfida personale per me. Sono molto orientato al compito, ed è molto facile per me essere ipocrita, o razionalizzare, perché i miei compiti sono orientati al pubblico. Quindi ogni volta che ho un compito dico: “Sì, ma stiamo solo cercando di aiutare più persone.” Allo stesso tempo, se le critiche sono rivolte a me, è che potrei spingere le persone troppo duramente. E capisco. C’è un’arena per il conflitto e il disaccordo su ciò che è rispettoso. Penso di essere sempre rispettoso, ma può diventare problematico. In ogni caso, il rispetto è un problema enorme.
La responsabilità sul posto di lavoro è significativa e penso che la responsabilità primaria che vedo essere evitata sia spesso solo la responsabilità di prendere una decisione. Le persone rimandano le cose, sperano che le cose vadano via. Di conseguenza, non stanno incontrando la loro responsabilità. E ‘ compito loro fare la chiamata. Penso che sia un altro enorme.
L’equità è una delle questioni etiche più morbide. E dico “più morbido” solo perché a volte è meno chiaro. Sai cos’è una bugia e la condotta abusiva è abbastanza facile da identificare. Ma l’equità è quasi sempre una questione di interpretazione, quindi affrontarla è più una funzione di coerenza e imparzialità. La cosa interessante, però, è che se si dovesse chiedere ai dipendenti qual è il problema più grande della forza lavoro, la maggior parte direbbe che è l’ingiustizia. Quindi per me, definire i criteri e applicarli allo stesso modo è molto importante.
La cura è il nostro quinto principio. È un problema che molte, molte organizzazioni non pensano nemmeno sia opportuno prendere in considerazione. Alcune persone pensano che ti rende morbido o ti rende debole. Quello che cerco di sottolineare è che un’azienda o un’organizzazione davvero premurosa fa ancora ciò che deve fare, ma lo fa in un modo più sensibile. Sai, forse devo sfrattare tutti in questo edificio. E ‘ una cosa legittima. Ho comprato l’edificio. Ma come faccio a liberare le persone e quando è importante. La cura non è sempre su quello che fai tanto quanto è come lo si fa, soprattutto nella forza lavoro.
E quello finale è la cittadinanza. Questo ha a che fare con il rispetto delle regole. Alcune persone sono disposte a lavorare intorno alle regole. Non vedono niente di sbagliato a meno che non ti becchino. Un sacco di aziende o organizzazioni sembrano funzionare a quel livello.
Ogni posto di lavoro ha una formula un po ‘ diversa su quei sei, ma cerco sempre di usare quelle lenti, questi sei pilastri come uno schermo. Ed è importante usare tutti e sei, perché penso che uno dei problemi sia la tendenza a concentrarsi su uno o due di essi e a dimenticare che sono tutti importanti. E ‘ come le gambe di uno sgabello. Se non sono pari, e non sono altrettanto forti, è uno sgabello instabile. Ci deve essere equilibrio.
GBR: Il motivo per cui le aziende prendono alcune delle decisioni che prendono — come licenziare le persone come primo resort — è perché è un modo in cui possono influenzare i prezzi delle azioni, e i pacchetti di compensazione sono legati a questo. È una questione morale o un conflitto di interessi?
Josephson: Certamente credo che ci sia un enorme conflitto di interessi per quanto riguarda la gestione e i prezzi delle azioni oggi. È come gli allenatori che sanno che se la squadra non vince, verranno licenziati. In quella situazione si tende a fare tutto ciò che si pensa di dover fare per vincere quei giochi. Preferiresti non fare certe cose a volte, ma lo fai. E penso che sia lo stesso con gli affari. Un uomo d’affari che non ha colpito gli obiettivi – e fare profitti è ancora troppo semplicistico perché ci sono molti tipi di obiettivi misurabili — è in una posizione vulnerabile. Penso che in ultima analisi, però, si deve fare un passo indietro e dire, ” Che cosa sono queste persone, personalmente? Qual è l’organizzazione incoraggiante o migliorare?”
GBR: Quando dici vulnerabilità, cosa intendi? Vulnerabilità a cosa?
Josephson: Vulnerabilità a comportamenti non etici e quindi alle conseguenze di comportamenti non etici. Le aziende che si impegnano in questa condotta normalmente pagano un prezzo in un modo o nell’altro. Per prima cosa, c’è una sindrome di kill the messenger. La maggior parte dei manager dirà che distorcono o nascondono le informazioni. Danno al capo ciò che il capo vuole sentire. La maggior parte dei dipendenti diranno che hanno un basso livello di fiducia nella precisione dei rapporti interni della loro azienda perché tendono ad essere self-serving.
L’esempio più semplice è così evidente che è diventato una parodia di se stesso: il processo di budgeting. Tutti mentono e giocano sul budget. Chiedo più del necessario perché so che stai per portare via ciò che pensi che non mi serva, ma inizierai con le mie cifre, e tutto diventa un gioco in cui l’integrità non è nemmeno sul tavolo. Nessuno si sente in colpa per mentire sul suo budget. Quando dico che ho bisogno di 50.000 dollari per questa cosa quando so che non lo faccio, ma penso che lo ridurrai comunque a 40.000 dollari, è una questione etica.
GBR: Quindi, torna alla persona al vertice dell’organizzazione responsabile dell’impostazione dei termini etici?
Josephson: Sai, vorrei aver pensato che fosse cosi ‘ semplice. La persona al vertice ha il maggior potere di cambiare le cose. Ma lui o lei si occupa di molte, molte pressioni pure. Le persone che sono al vertice dell’organizzazione hanno consigli di amministrazione e azionisti che fanno pressione, e se ognuno è fuori per se stesso, è molto difficile essere la persona che cerca di guidare la nave in una direzione etica. Quindi penso che semplifichiamo troppo dicendo che se il top manager voleva davvero, poteva cambiare la cultura dell’organizzazione. Credo che valga la pena farlo. Penso, sì, si può avere un impatto su di esso. Ma penso che tu stia sottovalutando le pressioni e la tensione se dici solo che la persona al vertice è responsabile. Ci sono così tante persone che non vogliono cambiare, e genereranno un sacco di pressione. Le organizzazioni sanno come eliminare i riformatori.
GBR: Quindi quello che stai dicendo allora, è che se il cambiamento sta per verificarsi nella comunità imprenditoriale, ci deve essere un cambiamento nella società in generale prima?
Josephson: No, non lo dirò perché non dirò mai” Non posso fare la differenza.”Questo è ciò che tutti usano come scusa. Vorrei semplicemente dire che le due cose sono strettamente correlate. Penso che gli individui hanno sempre la responsabilità di fare il giudizio morale, e anche pagare il costo a volte. Se abbastanza individui lo fanno, la società cambierà. Ma la società non cambierà prima, perché la società è solo un’espressione collettiva di ciò che migliaia o milioni di persone stanno facendo.
Quindi, per me, tutto inizia con l’azione dell’individuo. Quindi sarò comprensivo e dirò: “Hai ragione, non è così facile”, e quello che sto chiedendo potrebbe richiedere coraggio morale. Potresti metterti a rischio per farlo, ma devi ancora farlo. E ‘ il mio messaggio.
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