Perché siamo così contrari al conflitto? Il buon combattimento spiega perché.

credito fotografico: Getty

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Il conflitto è una parte naturale della vita. Succede a casa, nella comunità e, naturalmente, nel nostro posto di lavoro.

Quindi perché tendiamo a considerare il conflitto come qualcosa che dovrebbe essere evitato come la peste?

L’autrice Liane Davey crede che non dovrebbe. Infatti, nel suo nuovo libro, The Good Fight: Utilizzare conflitto produttivo per ottenere il vostro team e l’organizzazione di nuovo in pista, lei sostiene il conflitto è una componente naturale e fondamentale per l’organizzazione. Il libro è un’eccellente guida sul campo non solo per aiutare a mettere le cose in chiaro sul conflitto; fornisce consigli pratici e utili su come farlo bene.

Ci sono diversi termini Davey introduce in anticipo che aiuta a impostare il tono del libro. Uno dei migliori è “debito conflitto.”Lei scrive:

Il debito conflittuale è la somma di tutte le questioni controverse che devono essere affrontate per essere in grado di andare avanti, ma invece rimangono irrisolte e irrisolte.”

Usando l’analogia del debito finanziario, Davey aiuta a dipingere un’immagine. Se continuiamo a comprare le cose a credito-non riuscendo a pagare il saldo – debito finanziario è sicuro di verificarsi. Allo stesso modo, il debito di conflitto si verifica quando evitiamo un problema (ad esempio, qualcosa è troppo difficile da agire) o l’opposizione stessa. Questi ultimi sono quelle persone che potrebbero opporsi al tuo modo di pensare, un’idea, ecc.

Il debito di conflitto si verifica anche quando evitiamo il potenziale di attrito. Si potrebbe essere in discussione con qualcuno chiacchierando di un conflitto, ma si finisce per evitare il nucleo del problema del tutto. Davey cita la frase spesso usata “prendiamolo offline” usata da innumerevoli dipendenti quando non vogliono davvero approfondire la questione in quel momento per paura di ulteriori conflitti. Quindi, evitano l’attrito e il conflitto originale rimane. Probabilmente cresce anche.

Il debito di conflitto nasce dall’avversione al conflitto, afferma Davey. Ma come lei giustamente ipotizza, ” L’avversione al conflitto non ti fa male finché non si trasforma in evitamento del conflitto.”Da lì Davey rende omaggio al fantastico lavoro di Thomas-Kilmann e al suo strumento in modalità conflitto in cui i livelli di assertività e cooperazione sono usati come base per la propria inclinazione ad evitare un problema o ad essere collaborativi.

Mentre il libro passa alle soluzioni, ho trovato la semplicità di stabilire linee di comunicazione un bellissimo promemoria della sua importanza nelle relazioni leader-dipendenti. Così anche, Davey spiega l’importanza di farlo bene all’interno della tua squadra e delle squadre interfunzionali se si vuole essere liberi dal debito di conflitto.

Una delle migliori linee del libro deriva da un richiamo e sottolinea l’impatto della comunicazione.

La comunicazione non è, per definizione, qualcosa che puoi realizzare da solo. Non puoi comunicare con qualcuno; puoi comunicare solo con loro.”

E quando comunichiamo con qualcuno, stiamo iniziando in modo proattivo il processo di rimborso del nostro debito di conflitto.

Stabilire linee di comunicazione è il primo passo verso quello che Davey chiama ” Codice di conflitto.” Da lì, sono necessarie forti connessioni-basare le cose sui fatti, essere attenti alle emozioni e convalidare ciò che hai sentito—e quindi le parti devono contribuire a una soluzione. Fornisce diversi strumenti e tattiche utili per far sì che ciò accada, tra cui due Verità, la causa principale e l’approccio ipotetico. (Maggiori dettagli nel libro, ovviamente.)

La parte III – Codificare il conflitto-è un assalto frontale sui modi per far uscire le squadre dal debito dei conflitti. Il punto culminante e il metodo principale provengono da ciò che Davey chiama lo ” Strumento U.”

Ho trovato la ” U ” molto utile quando ho pensato ai team esecutivi e alle unità aziendali con cui lavoro. Innanzitutto, è uno strumento prescrittivo ma trasparente per tutti i livelli di un team o di un’organizzazione in modo tale che tutti capiscano quali tipi di conflitto sono stati prodotti o seduti in background. Da lì, lo strumento U può essere utilizzato per discutere le questioni a portata di mano, soluzioni potenziali deliberate, e trovare modi in cui essere pronti per futuri conflitti di questo tipo potenzialmente.

The Good Fight contiene non solo strumenti e processi ben documentati per mitigare le preoccupazioni con il conflitto; è scritto in modo molto gradevole. Entrerai nelle vaste situazioni dei clienti di Davey in cui ha distribuito con successo gli strumenti che delinea. Inoltre, alcuni meravigliosi aneddoti personali aiutano il lettore a sapere che Davey-come tutti noi-ha vissuto una vita piena di conflitti.

Non c’è nulla di cui vergognarsi del conflitto. La Buona lotta delinea meravigliosamente come gestirlo.

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