Gestione dei conflitti: conversazioni difficili con persone difficili | Tanger

Capacità di gestione dei conflitti

Quando esiste un conflitto, il primo passo è decidere se affrontarlo. Tale decisione comporta il bilanciamento della ricompensa rispetto al prezzo di affrontare il problema; tale equilibrio è unico per ogni circostanza. Alcune regole generali sono che se il problema è abbastanza fastidioso da influenzare il tuo comportamento o pesare sulla tua coscienza, dovrebbe essere affrontato. È importante non confondere la difficoltà percepita della conversazione con la determinazione se sarà utile e appropriato procedere. Le differenze di potere percepite spesso incidono sulla decisione di affrontare un conflitto; tuttavia, gli insegnamenti dell’aviazione e di altre industrie illustrano i benefici della comunicazione aperta e i rischi del silenzio anche in situazioni di diversi livelli di autorità o potere.1920

Una volta che è stato deciso di affrontare il conflitto, ci sono diversi passaggi coinvolti nella preparazione per la conversazione. Un passo è determinare l’esatta natura del conflitto. Quando si considera l’esatta natura del conflitto, alcuni autori offrono la seguente guida.16 Se il problema si verifica una volta, è opportuno discutere il contenuto del problema; se si è verificato ripetutamente, si dovrebbe concentrarsi sul modello degli eventi. Se il problema influisce sul tuo rapporto con l’altra persona o i membri del team, allora l’argomento dovrebbe essere il tuo rapporto. Un trabocchetto di gestione dei conflitti sta permettendo compito o tipo di modello conflitto a deteriorarsi al conflitto di relazione da sovrapersonalizzare il problema. Un altro sistema appropriato per il conflitto di squadra divide il conflitto in conflitti di attività, processi e relazioni. Il conflitto di attività è simile al conflitto di contenuti, mentre il conflitto di processo si riferisce al disaccordo sui processi del team.21

Si deve anche comprendere a fondo la propria posizione. È fondamentale raccogliere tutte le informazioni di base e tutti i dati necessari per discutere il conflitto. Quindi è necessario ottenere chiarezza su ciò che si desidera dal confronto e su ciò che si è disposti a rinunciare o a scendere a compromessi. Un altro elemento chiave è la consapevolezza di quali risultati si considera indesiderabile. Parte della preparazione è la considerazione delle proprie motivazioni e obiettivi, nonché le motivazioni e gli obiettivi dell’altra parte. Questo passaggio sembra ovvio, ma spesso non è fatto o solo superficialmente valutato. Considerare perché una persona razionale ed etica si sarebbe comportata nel modo in cui ti preoccupa spesso apre una visione alternativa della situazione. Gli autori di Crucial Confrontations etichettano questa preparazione come ” mastering your story.”16 In breve, è capire dal maggior numero possibile di punti di vista come la situazione problematica potrebbe essersi sviluppata.

Il livello di intensità del conflitto è un’altra considerazione nel determinare il modo migliore per affrontare il problema. Un modello divide l’intensità del conflitto in cinque livelli.14 Livello 1 è differenze. Quelle sono situazioni in cui due o più persone hanno prospettive diverse sulla situazione; capiscono il punto di vista dell’altra persona e sono a loro agio con la differenza. Questo livello di conflitto può essere una risorsa per un team o un’organizzazione perché consente agli individui di confrontare o analizzare senza una sovrapposizione emotiva. Livello 2 sono incomprensioni in cui due persone capiscono la situazione in modo diverso. Le incomprensioni sono comuni e possono essere minori, ma possono anche degenerare quando la posta in gioco è alta. Se ci sono conseguenze negative come eventi mancati o obblighi persone tendono colpa e accusano l’un l’altro che aggiunge emozioni negative alla situazione. Se le incomprensioni sono frequenti, potrebbe indicare problemi di comunicazione. Livello 3 è disaccordi; questi sono momenti in cui le persone hanno diversi punti di vista della situazione, e nonostante la comprensione della posizione dell’altro sono a disagio con la differenza. Questo livello può anche facilmente degenerare se ignorato. Il livello 4 è discordia. In questi casi, il conflitto si traduce in problemi di relazione tra le persone coinvolte anche dopo che un conflitto specifico è stato risolto. C’è spesso tensione costante tra quegli individui. Il livello 5 è la polarizzazione, che descrive situazioni con intensi sentimenti negativi e comportamenti in cui c’è poca o nessuna speranza di risoluzione. Per quei conflitti, il primo passo obbligatorio è l’accordo per comunicare.

Un altro aspetto della preparazione è riconoscere la tua risposta emotiva e come potrebbe influenzare la tua visione della situazione. Affrontare una situazione difficile quando si è arrabbiati o frustrati è più probabile che sia inefficace rispetto a quando si è calmi. Diverse citazioni famose illustrano il punto.

“Parla quando sei arrabbiato e farai il miglior discorso che ti pentirai mai.”

–Ambrose Bierce

È quindi importante posticipare la discussione fino a quando non si è in grado di pensare in modo più calmo e chiaro. È utile avere una consapevolezza dei comportamenti che ” spingono i pulsanti.”Un elenco di possibilità proviene da uno strumento di valutazione, “Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St. Petersburg, FL)” che include i seguenti comportamenti: abrasivo, distaccato, ostile, micromanaging, sopra analitico, egocentrico, poco apprezzato, inaffidabile e inaffidabile.22 Una tecnica per ridurre la tensione è la rivalutazione cognitiva o il reframing che si riferisce a guardare prospettive e risultati alternativi della situazione per “riformulare” in una luce diversa, generalmente positiva. Alcune altre tecniche suggerite per gestire le proprie emozioni sono consapevolmente identificare e affrontare le proprie paure circa l’esito del conflitto o possibili conseguenze. Le tecniche di centraggio, basate sulle arti marziali, offrono un modo per calmarsi e concentrarsi sugli aspetti positivi della situazione.14

“Il grande rimedio per la rabbia è il ritardo”

–Thomas Paine

Tutte le ricerche sulla gestione dei conflitti confermano che l’impostazione di un ambiente sicuro è un elemento critico nella gestione di successo dei conflitti. In un ambiente sicuro, tutti i partecipanti credono che saranno rispettati e trattati in modo equo. Gli autori di Fiducia e tradimento sul posto di lavoro presentano un modello che include tre diversi tipi di fiducia necessaria.23 Uno è la fiducia contrattuale o la fiducia di carattere che è la fiducia nelle intenzioni degli altri. Il secondo è la fiducia della comunicazione o la fiducia delle divulgazioni. In un ambiente con fiducia nella comunicazione, tutti sono a loro agio nel condividere informazioni, essere onesti e mantenere riservate le informazioni private. Il tipo finale è capability trust; quando presente, i partecipanti hanno fiducia nelle capacità degli altri di mantenere le promesse. Quel modello riconosce che la fiducia può essere danneggiata dal tradimento, ma anche ricostruita.

Un’altra descrizione di un ambiente sicuro è uno con rispetto reciproco e scopo reciproco.16 Il rispetto reciproco implica l’uso di un tono di voce e di parole e di espressioni facciali che trasmettono rispetto per gli altri come esseri umani. Scopo reciproco è avere l’obiettivo comune di problem solving. Sebbene il primo modello possa sembrare difficile da raggiungere in tutte le situazioni, il rispetto reciproco e lo scopo reciproco sono elementi fondamentali necessari per una discussione efficace di un conflitto.

Come si stabilisce un ambiente sicuro? La conversazione deve essere tenuta in un ambiente privato, preferibilmente neutro, con abbastanza tempo protetto per la discussione. Alcuni esperti suggeriscono che un modo potenzialmente neutrale per stabilire l’obiettivo della risoluzione congiunta dei problemi è iniziare la discussione descrivendo il divario tra il comportamento atteso e osservato. Altre opzioni includono chiedere il permesso di discutere un argomento o iniziare con i fatti dal tuo punto di vista o le tue osservazioni. Imposta il tono sbagliato per iniziare la conversazione con la tua conclusione, in particolare se è dura. Si dovrebbe condividere tutte le informazioni appropriate e pertinenti ed evitare di essere vaghi.16 Altri suggerimenti per mantenere un ambiente sicuro includono porre domande aperte, concentrandosi inizialmente sui punti di accordo e utilizzando le dichiarazioni “I”. Alcuni esempi di affermazioni ” Io “sono” Mi sento frustrato ” e ” Sono preoccupato.”Bisogna essere consapevoli del proprio linguaggio del corpo così come il tono e il volume della voce.

Gli errori più comuni da evitare sono cercare di ammorbidire il messaggio mescolandolo con dichiarazioni gratuite o usando inizialmente un tono di voce troppo familiare prima di affrontare il problema. La maggior parte delle persone si sentono manipolati o trattati in modo disonesto quando i messaggi sono mescolati. Umorismo inappropriato o commenti interrompono il rapporto necessario per un ambiente sicuro. Un altro errore comune è l’utilizzo di suggerimenti non verbali o commenti sottili con la convinzione di poter affrontare con successo un conflitto. Questa tecnica è rischiosa perché non si è mai chiari sulle interpretazioni dell’altra persona dei suggerimenti o dei commenti. Inoltre non funziona incolpare qualcun altro per una decisione o una richiesta che stai facendo. Alla fine mina qualsiasi rispetto o autorità che tu possa detenere. Chiedere alle persone di indovinare il motivo dell’incontro, essenzialmente per leggere la tua mente, è irritante e inefficace nel risolvere i problemi.

Una volta che una decisione è stata presa e un ambiente neutro deciso per la conversazione, ci sono elementi chiave per condurre la conversazione. Un’organizzazione (risoluzioni CMP) definisce questa prima fase come scoping.24 Include il tempo per capire cosa sta succedendo, la prospettiva di ogni persona del conflitto e ciò che è importante per loro, oltre a stabilire modi in cui le parti coinvolte possono lavorare verso una soluzione. Il primo passo nella conversazione è quello di consentire a tutte le parti di esprimere le loro opinioni e le loro prospettive sul conflitto. Prima di iniziare, dovrebbero essere delineate le regole di base in materia di riservatezza e processo decisionale. Ascoltare, rispettivamente, ogni partecipante durante questo passaggio è molto importante. Fare domande chiarificatrici senza imporre la propria visione della situazione è un’abilità che spesso richiede pratica. Bisogna essere consapevoli del tono e del volume della voce per garantire che l’ambiente rimanga rispettoso. Espressioni di empatia come “sembra davvero difficile” sono utili per impostare il tono e incoraggiare la condivisione delle informazioni. Si dovrebbe evitare dichiarazioni giudicanti o incolpevoli. Le capacità di ascolto sono una delle abilità primarie da sviluppare quando si lavora sulla propria capacità di gestire i conflitti. Utilizzando “AMPP” aiuta a ricordare quattro principali capacità di ascolto che sono utili di fronte a un problema.16″ A ” sta per ask che inizia la conversazione e consente all’altra persona di discutere i propri sentimenti sulla situazione. Mirroring (M) è uno strumento per incoraggiare l’oratore a continuare o offrire ulteriori informazioni quando sembrano riluttanti. La tecnica comporta affermazioni su ciò che stai osservando (ad esempio, sembri giù oggi) nell’altra persona e poi fai una domanda. La terza tecnica, parafrasando (P), è la riaffermazione delle loro risposte con parole tue che mostra l’ascolto attivo e chiarisce se entrambi avete la stessa comprensione. Infine, prime (P) si riferisce all’innesco della pompa. È utile quando qualcuno è chiaramente emotivo sulla questione ma riluttante a parlare nonostante l’uso delle prime tre tecniche. Con questo metodo, si fa una supposizione ad alta voce su ciò che l’altra persona potrebbe pensare o sentire. Bisogna scegliere attentamente le parole e usare un tono calmo per evitare di peggiorare la situazione. L’obiettivo è quello di rendere l’altra persona sentirsi a proprio agio a parlare. Altri acronimi potenzialmente utili da utilizzare durante la gestione dei conflitti sono riportati nella Tabella 1.

La parte successiva della conversazione sta definendo il problema. Un consenso sulla definizione del problema è necessario affinché i partecipanti siano in grado di confrontare e discutere le soluzioni. Come notato in precedenza, il problema potrebbe essere definito come il problema con un’occorrenza, un modello di episodi o il rapporto di lavoro. Dopo aver creato una definizione concordata di comune accordo, il passo successivo è quello di brainstorming possibili soluzioni al conflitto. Se possibile, queste soluzioni dovrebbero rispondere alle esigenze di tutte le parti coinvolte.

Dopo aver creato un elenco di soluzioni alternative, ogni partecipante dovrebbe discutere la propria soluzione preferita. Ci deve anche essere un “controllo di realtà” con i decisori. Forse la soluzione ideale è troppo costosa o non fattibile a causa della regolamentazione esistente o delle politiche organizzative. L’obiettivo è trovare comunanza e compromessi accettabili che consentano a tutti i partecipanti di sentirsi soddisfatti dei loro bisogni e il conflitto viene affrontato. Una volta scelta questa soluzione, è necessario elaborare un piano d’azione che delinei “chi, cosa e quando” per risolvere il problema. Assicurarsi che tutte le persone coinvolte comprendano il loro ruolo e le loro attività sono un passo importante per realizzare la soluzione.

Molti modelli suggeriscono che la riflessione sui modi per prevenire o gestire in modo più efficace conflitti simili in futuro alla fine della conversazione è utile. Un piano di follow-up è fondamentale. Se un piano con linee temporali non è progettato e implementato, il comportamento in genere cambia per un periodo di tempo, ma poi scivolare di nuovo in vecchi modelli. Se il piano è un’altra riunione, il completamento di determinati compiti o un sistema di monitoraggio, dovrebbe essere definito chiaramente.

Un problema particolarmente complesso nella gestione dei conflitti è il medico dirompente. Storicamente, questo problema è stato affrontato a malincuore se non del tutto. Il medico è spesso un produttore di entrate elevate e i leader organizzativi temono le conseguenze di antagonizzare il medico o c’è preoccupazione per un potenziale conflitto di interessi. Il termine è definito in vari modi. Una definizione di comportamento medico dirompente è “un modello di pratica di tratti di personalità che interferisce con le prestazioni cliniche efficaci dei medici.”25 L’Ontario College of Physicians and Surgeons lo ha definito come” condotta inappropriata sia a parole che in azione che interferisce con o ha il potenziale per interferire con la fornitura di assistenza sanitaria di qualità.”26 Una brutta giornata occasionale o una reazione eccessiva non costituisce un comportamento dirompente. Piuttosto è il modello di ripetuti episodi di comportamento inappropriato significativo.

I comportamenti tipici sono spesso suddivisi in categorie aggressive aggressive e passive. I comportamenti aggressivi includono urla, linguaggio offensivo, intimidazione e azioni fisicamente aggressive. I comportamenti passivi-aggressivi includono cattiva comunicazione intenzionale, impazienza con le domande, battute razziali, generali o religiose e minacce implicite. Nonostante le stime che solo il 3-6% dei medici si qualifica come medici dirompenti, 27 l’impatto negativo sul sistema sanitario è significativo. Il comportamento mina il morale e la produttività, nonché la qualità delle cure e la sicurezza del paziente. Ad esempio, gli infermieri hanno meno probabilità di chiamare i medici con una storia di comportamento dirompente anche quando hanno bisogno di chiarire un ordine o segnalare un cambiamento nelle condizioni di un paziente. Secondo la Commissione congiunta, questi comportamenti ” possono favorire gli errori medici, contribuire alla scarsa soddisfazione del paziente e agli esiti avversi prevenibili, aumentare il costo delle cure e indurre medici, amministratori e manager qualificati a cercare nuove posizioni in ambienti più professionali.”28 In un ambiente accademico, questo comportamento è associato a una scarsa modellazione dei ruoli per studenti e tirocinanti. A causa dell’impatto, sia la Commissione congiunta che la Federazione delle commissioni mediche statali hanno affrontato la questione nei loro standard e politiche.2829

Se il modello di comportamento viene riconosciuto in anticipo, una conversazione con un collega di fiducia o un leader medico utilizzando le tecniche sopra descritte potrebbe essere sufficiente per modificare il modello di comportamento. Un modello di feedback correttivo inizia preparando il medico per l’incontro con preavviso e fornitura di un ambiente privato e un’atmosfera rispettosa. Spesso chiedere al medico di fornire un’autovalutazione delle loro interazioni con gli altri è un buon punto di partenza che può essere seguito con le osservazioni di specifici comportamenti dirompenti. Le strategie di cambiamento e miglioramento così come le aspettative stabilite e un programma di monitoraggio devono essere discusse e articolate prima di concludere l’incontro.30

Ci sono prove che un’organizzazione che stabilisce standard di comportamento e utilizza i principi di “action learning” per affrontare le varianze avrà risultati desiderabili con i medici dirompenti. In breve, i principi dell’action learning, che è stato sviluppato da Reginald Revans, sono che il miglior apprendimento avviene attraverso l’interrogatorio attivo e la riflessione piuttosto che l’istruzione.31 Le persone coinvolte affrontano un problema reale ponendo domande, discutendo soluzioni alternative, riflettendo sul cambiamento e monitorando i progressi. In uno studio di intervista su pratiche chirurgiche indipendenti a singola specialità che rappresentano 350 medici, lo sperimentatore ha determinato se l’uso di principi di apprendimento dell’azione fosse correlato a risultati desiderabili con medici dirompenti.32 Risultati desiderabili includono ritenzione del medico con un cambiamento nel comportamento fastidioso. In 20 pratiche, l’action learning ha portato a una gestione efficace del problema.

Tuttavia, la maggior parte dei medici dirompenti richiede un intervento più intensivo. Reynolds sostiene che ” il cambiamento costruttivo nei medici dirompenti passa attraverso la necessità di aderire ai comportamenti attesi fornendo al contempo supporti educativi e di altro tipo per insegnare al medico nuove capacità di coping per raggiungere i comportamenti desiderati.”25 Una valutazione completa che include la valutazione medica, chimica e psichiatrica è il primo passo. È importante identificare una condizione curabile sottostante. Viene delineato un programma di bonifica che include formazione educativa e psicologica per promuovere nuove capacità di coping. Una parte fondamentale del programma è il follow-through e il monitoraggio a lungo termine. Per la maggior parte dei medici dirompenti, è la minaccia di conseguenze imposte piuttosto che la motivazione interna per migliorare che guida la loro conformità con il programma.25 Diversi programmi consolidati offrono risorse per la formazione, tra cui il programma Physician Assessment and Clinical Education (PACE) presso la University of California School of Medicine, San Diego33 e il programma Distressed Physician presso la Vanderbilt University School of Medicine di Nashville.34 Un caso di studio composito di apprendimento trasformativo per affrontare il comportamento medico dirompente illustra il processo utilizzato.35

Il conflitto si verifica frequentemente e spesso provoca interruzioni e costi significativi per individui e organizzazioni. Anche se spesso evitati o mal gestiti, le prove suggeriscono che le competenze per una gestione efficace dei conflitti possono essere apprese. Più studi confermano quando il conflitto è affrontato con successo, e molteplici benefici maturano per l’organizzazione e gli individui.