グループの意思決定は、個人が集合的に選択肢から選択するときに直面する状況です。
グループの意思決定とは何ですか？
グループの決定には、膨大な量の情報を同化し、多くの異なるアイデアを探索し、多くの経験を引き出すことが含まれる場合があります。
そして、正しいか間違った決定の結果は、チームと組織にとって深刻なものになるかもしれません。
明らかな理由から、グループで行われた決定は、個人によって行われた決定とはかなり異なる可能性があります。
グループの意思決定を魅力的にするのは、結果のこの潜在的な相違です。
グループの意思決定は、個人が集合的に彼らの前に選択肢から選択をするときに直面する状況です。
決定は、もはやグループのメンバーである単一の個人に起因するものではありません。
決定は、グループのメンバーである単一の個人に起因するも これは、社会的影響などのすべての個人および社会集団プロセスが結果に寄与するためです。
グループによって行われた決定は、多くの場合、個人によって行われたものとは異なります。 この違いが良いか悪いかの決定につながるかどうかについては多くの議論があります。
シナジーの考え方によると、集合的に行われた決定は、単一の個人によって行われた決定よりも効果的である傾向があります。 他の社会集団の行動に影響を与える要因は、グループの決定にも影響します。
さらに、個人がグループの一部として意思決定を行う場合、共有されていない情報とは対照的に、共有された情報（すなわち共有情報バイアス）を議論す
グループの意思決定の利点
グループの意思決定は、個人によって行われた決定よりも二つの利点を提供します：シナジーと情報の共有。シナジーとは、全体がその部分の合計よりも大きいという考えです。
シナジーとは、全体がその部分の合計よりも大きいという考えです。
ループが集合的に決定を下すとき、その判断はメンバーのそれよりもkeenerすることができます。
議論、質問、コラボレーションを通じて、グループメンバーは、より完全で堅牢なソリューションと推奨事項を識別することができます。 グループメンバー間で情報を共有することは、グループの意思決定プロセスのもう一つの利点です。
グループの決定は、各グループメンバーが独自の情報と専門知識を提供する可能性があるため、より広い範囲の情報を考慮に入れます。
情報を共有することで、理解を深め、問題を明確にし、集団的決定に向けた動きを容易にすることができます。
グループの意思決定の欠点
責任の拡散
グループの意思決定の一つの可能な欠点は、それが結果のための説明責任の欠如をもたらす責任の拡散を作成することができるということです。 ある意味では、誰もが決定に責任があるなら、誰もそうではありません。
さらに、グループの決定は、メンバーが個人的な責任を否定し、悪い決定のために他の人を非難することを容易にすることができます。
より低い効率
グループの決定は、個人によって行われたものよりも効率的ではない可能性があります。 グループメンバー間の参加、議論、調整の要件があるため、グループの決定にはさらに時間がかかることがあります。
良い円滑化と構造がなければ、会議は一人の人には重要ではなく、他の人には重要であるかもしれない些細な詳細で考えることができます。
効果的なグループ意思決定の最大の阻害剤の一つは、グループ思考です。
Groupthink
効果的なグループ意思決定の最大の阻害剤の一つは、groupthinkです。
グループ思考は、調和や適合の欲求が不合理な、または機能不全の意思決定結果をもたらす人々のグループ内で起こる心理的現象です。
外部の影響から自分自身を分離し、積極的に紛争を最小限に抑えるために反対の視点を抑制することにより、グループメンバーは、代替視点の批判的
グループの意思決定の強み
- グループは、より完全な情報と知識を生成します。
- 複数の個人のリソースを集約することにより、グループは意思決定プロセスに多くの入力をもたらします。
- より多くの入力に加えて、グループは意思決定プロセスに異質性をもたらすことができます。 彼らは意見の多様性を高めています。
- グループは、ほとんどの場合、最高の個人でさえも優れています。 だから、グループは、より高い品質の意思決定を生成します。
- 最後に、グループは解決策の受け入れを増やすことにつながります。 多くの決定は最終的な選択がなされた後人々が解決を受け入れないので失敗する。 意思決定に参加したグループメンバーは、意思決定を熱心に支持し、他の人にそれを受け入れるよう奨励する可能性があります。
グループの意思決定の弱点
- グループの意思決定には時間がかかります。 彼らは通常、単独で決定を下すよりも、解決策に到達するために多くの時間がかかります。
- グループの決定は、グループ内の適合圧力を持っています。 グループメンバーが受け入れられ、グループへの資産とみなされるという欲求は、明白な不一致を押しつぶすことにつながる可能性があります。
- グループの決定は、一人または数人のメンバーによって支配することができます。 この支配的な連合が低および中程度の能力のメンバーで構成されている場合、グループの全体的な有効性が低下します。
- 最後に、グループの決定はあいまいな責任に苦しんでいます。 個々の決定では、最終的な結果に対して誰が責任を負うのかは明らかです。 グループの決定では、任意の単一のメンバーの責任が骨抜きにされています。
グループの意思決定技術
組織のマネージャーは、多くの場合、コンセンサスに基づいて決定を取る必要があります。 彼らはチームのメンバーが討論を論議し、相互に快い結論で決定することを必要とする。グループの意思決定は強力な技術ですが、時間がかかるため、独自の欠点があります。
グループの意思決定は強力な技術ですが、時間がかかるため、独自の メンバーは自分の役割について不明である可能性があり、うまく処理されない場合、メンバーの間にいくつかの苦い感情がある可能性があります。 それにもかかわらず、その利点は可能性のある欠点以上のものです。
すべてのメンバーがプロセスに関与しているので、それは簡単に受け入れられる可能性が高く、メンバーは取られた決定をより喜んで遵守するだろう。
また、より多くの情報の流れとアイデアのより多くの世代がある可能性があります。
だから、どのように管理者は、生産的なグループの意思決定プロセスを容易にすることができますか？
以下は、グループの意思決定の目的のために会議を手配に向けた彼らの努力のマネージャーを支援することができますいくつかのテクニックです。グループの意思決定にはいくつかのテクニックがあります。
グループの意思決定技術の種類は次のとおりです。
- ブレーンストーミング。
- 名目グループ技術。
- 電子会議。
- マルチ投票。
- Delphiメソッド。
- 弁証法的な決定方法。
ブレーンストーミング
ブレーンストーミングは、問題に対する創造的な解決策を開発するためのプロセスです。 この技術は、代理店のパートナーであるAlex Osbornによって開発されました。 それは約8人のグループで創造的思考を奨励するための一般的な方法です。
広告マネージャーのAlex Faickney Osbornは、1953年に彼の本”Applied Imagination”でこの方法を普及させました。 10年後、彼はチームがブレーンストーミングで彼らの創造的な出力を倍増させることができることを提案しました。
単にブレーンストーミングは、創造的な選択肢の開発を遅らせる相互作用するグループの適合のための圧力を克服することを意味します。
これは、参加者のための四つの基本的なガイドラインを中心に構築されています:
- 可能な限り多くのアイデアを生成します。
- 創造的で、自由奔放で、想像力豊かであること。
- 以前のアイデアを構築、拡張、または結合します。
- 他人のアイデアの批判を差し控える。これは、グループの問題解決と議論の組み合わせです。 アイデアの数が多ければ多いほど、すべての人に受け入れられる問題の解決策を持つ可能性が高くなるというダイの信念に取り組んでいます。 それは議論に基づいて行動ポイントと分析される考えを発生させるグループから始まる。
ブレーンストーミングは、問題に焦点を当て、できるだけ多くの解決策を意図的に考え出し、アイデアを可能な限りプッシュすることによって機能し
それが非常に効果的である理由の一つは、脳トレ者がセッションで新しいアイデアを思い付くだけでなく、それらを開発し、洗練することによ
Nominal group Technique
もう1つの技術はnominal group technique（NGT）であり、これは問題の特定、解決策の生成、および意思決定を含むグループプロセスです。
名目グループ技術は、意思決定プロセス中の議論や対人コミュニケーションを制限し、したがって名目という用語を制限します。 グループのメンバーは、伝統的な委員会の会議のように、すべて物理的に存在していますが、メンバーは独立して動作します。 具体的には、問題が提示され、次の手順が実行されます。
- メンバーはグループとして会いますが、議論が行われる前に、各メンバーは独立して問題に関する
- この沈黙の期間の後、各メンバーはグループに一つのアイデアを提示します。 各メンバーは、すべてのアイデアが提示され、記録されるまで、単一のアイデアを提示し、彼または彼女の番を取ります。 すべてのアイデアが記録されるまで、議論は行われません。
- グループは今、明確にするためのアイデアを議論し、それらを評価します。
- 各グループメンバーは黙って独立してアイデアをランク付けします。 最高の集計ランキングを持つアイデアは、最終的な決定を決定します。
名目グループ技術の主な利点は、グループが正式に会うことを可能にするが、相互作用するグループと同様に独立した思考を制限しないことです。これは、集計して結果に到達する方法です。
これは、集計して結果に到達する方法です。
結論は、他の方法から離れて名目グループ技術を設定します。
この技術の初期段階では、各個人に解決策が何であるべきかについての意見を述べる機会が与えられます。 彼はまた、彼が彼がやった方法を選んだ理由についての簡単な付随する説明で少し詳しく説明することを許可されています。
重複した解はプールから削除され、元の解のみが残ります。 その後、個人は数値的な好みに従って残りの解をランク付けします。 これらの設定はすべて集計され、最も正確な結果が得られると見なされます。
電子会議
グループ意思決定への最新のアプローチは、洗練されたコンピュータ技術と名目上のグループ技術をブレンドします。これは、コンピュータ支援グループまたは電子会議と呼ばれています。
これは、メンバーがコメントの匿名性と投票の集計を可能にする、コンピュータによって相互作用する会議です。技術が整ったら、コンセプトは簡単です。
問題はあります。 参加者に提示され、彼らは自分のコンピュータの画面に自分の応答を入力します。 個々のコメントだけでなく、集計票は、投影画面に表示されます。
電子会議の主な利点は、謎、誠実さ、およびスピードです。
参加者は匿名で彼らが望む任意のメッセージを入力することができ、それは参加者のボードキーを押すだけで、すべてが見るために画面上に点滅します。 それはまた人々が罰なしで残酷に正直であることを可能にする。 そして、おしゃべりが排除され、議論が脱線せず、多くの参加者が別のつま先を踏むことなく一度に”話す”ことができるので、それは速いです。
グループ会議の将来は間違いなく、この技術の広範な使用が含まれます。
チームの意思決定は時間のかかるプロセスであり、チームリーダーが完全なチームの参加を組織する前に、彼/彼女は意思決定プロセスのための十分な時間と資源を持っていることを確認し、チームメンバーのプロファイルを念頭に置いて、与えられた状況で最も適切なテクニックを選択する必要があります。
マルチ投票
これは、個人が最終選考されているオプションのために彼/彼女の投票をキャスト投票のラウンドの数で始まります。 各個人は一度に一票を投じることができます。
このようにして、最大投票数を支持するオプションは次のラウンドに運ばれます。このプロセスは、明確な勝利オプションが得られるまで繰り返されます。
Delphi Method
この意思決定方法では、ファシリテーターはチームメンバーが個別にアイデアをブレインストーミングし、アイデアを”匿名で”提出することができます。 他のチームメンバーは、アイデアの所有者を知りません。
ファシリテーターは、すべての入力を収集し、それらを変更または改善するためにそれらを他の人の間で循環させます。 このプロセスは、最終的な決定が行われるまで続きます。
Delphiテクニックは、もともと予測の開発に使用するための専門家の判断を体系的に収集する方法として、Rand Corporationによって開発されました。これは、対面していないグループのために設計されています。
これは、対面していないグループのために設計されています。 Delphiメソッドは、もともと専門家のパネルに依存して体系的な、インタラクティブな予測方法として開発された構造化された通信技術または方法で
専門家は、二つ以上のラウンドでアンケートに答えます。 参加者を募集した後、マネージャーは彼らが完了するためのアンケートを開発します。
アンケートは比較的簡単で、問題、地域の動向、新しい技術開発、およびマネージャーが興味を持っているその他の要因を扱う簡単な質問が含まれています。
管理者は、回答を要約し、別のアンケートで専門家に報告します。
このサイクルは、管理者が必要とする情報を生成するために必要な回数だけ繰り返すことができます。 専門家が物理的に分散している場合、匿名性が望まれている場合、または参加者が意見の極端な違いのために相互に通信するのに問題があることが
この方法は、意思決定グループに存在する可能性のある脅迫の問題も回避します。
この方法は、意思決定グループに存在する可能性のある脅迫
一方、この技術は、グループメンバー間の直接的な相互作用の多くの場合、実り多い結果を排除します。”
弁証法的決定方法
いくつかの対面の決定を取るグループは、他の人を見下ろしながら、一つの選択肢にあまりにも迅速に収束します。 オプションの彼らの不完全な評価は、会議の参加者の嫌悪感や厳しい問題を提起し、直面する意欲の欠如のいずれかを反映することができます。
弁証法的決定法（DDM）は、プラトンとアリストテレスにそのルーツをたどり、これらの問題を克服する方法を提供します。弁証法的プロセスは、解決すべき問題の明確な声明から始まります。
次に、2つ以上の競合する提案が生成されます。 重要なステップは、参加者が各提案の根底にある明示的または暗黙的な仮定を特定することに続きます。
グループは、その後、彼らの位置の相対的なメリットを検討し、議論アドボカシーサブグループに分割します。
その後、グループ全体が競合するプレゼンテーションに基づいて決定を下します。 この決定は、選択肢の1つを受け入れること、いくつかのアイデアからの妥協を鍛造すること、または新しい提案を生成することを意味するかもしれ
DDMのメリットには、参加者による提案、その基礎となる前提、およびその長所と短所のより良い理解が含まれます。 メンバーはまた、彼らが作った選択についてより自信を持って感じる可能性があります。
欠点には、側面を選択することを避けるために妥協を偽造する傾向と、最良の決定が何であるべきかよりも優れた議論者が誰であるかに集中す それにもかかわらず、弁証法的方法は、将来の意思決定グループのための約束を保持しています。