GBR: de afgelopen vijftien jaar uw professionele focus is op het stimuleren van en het benadrukken van ethisch gedrag in de scholen, op de werkplek en bij het grote publiek. Wat was het dat je overtuigde dat dit een gebied was dat dit soort aandacht en aandacht nodig had?
Josephson: Nou, ik heb het echt in een andere setting. Ik was bijna twintig jaar hoogleraar rechten geweest toen ik in 1976 werd aangesteld om de cursus ethiek te onderwijzen. Dat was kort na Watergate. Er waren eenentwintig advocaten betrokken bij het Watergate-schandaal, dus de Amerikaanse Orde van advocaten had dit: “waar zijn we fout gegaan?” vraag. Ze zeiden: “Ik weet het. Deze jongens hadden geen cursus ethiek, ” – alsof ze niet zouden weten niet te liegen als ze geen cursus ethiek hadden. Maar, in ieder geval, de Bar creëerde een verplichte ethiek cursus. Er waren niet genoeg leraren die zich vrijwillig meldden, dus kregen we de opdracht om het te onderwijzen. Mijn beurt kwam in 1976. Toevallig was dat hetzelfde jaar dat ik voor het eerst vader werd. Die twee dingen kwamen samen om me te concentreren op de manier waarop ik ethiek doceerde, over ethiek dacht, en de manier waarop ik in het algemeen les gaf.
De cursus die ik moest geven had aanvankelijk niets te maken met ethiek. Er was een hele reeks van dingen die “juristenethiek” genoemd werden, die opgenomen moesten worden — belangenverstrengeling, geen co-vermenging van fondsen, en geen reclame, dat soort dingen. Maar ze hadden niets te maken met fatsoen of hoe een mens een ander behandelt. Die discrepantie leidde ertoe dat ik steeds proactiever werd in het zoeken naar een manier om echte ethiek te integreren in het curriculum van de rechtenstudie, dingen als niet arrogant zijn, niet misleidend zijn, niet brutaal zijn. Dit zijn allemaal dingen waar ik in mijn eigen leven in zekere mate mee worstel vanwege mijn natuurlijke aanleg en competitieve training.
dus dat bracht me erin. Het was niet iets bijzonders dat ik had gezien op de werkplek, hoewel het niet moeilijk was — als ik me eenmaal had geconcentreerd — om de problemen te zien.
GBR: maar waarom besloot u het Instituut op te richten? Wat was het doel?
Josephson: om de wereld beter te maken voor mijn kinderen. Het was echt zo simpel. En misschien was het om mijn eigen leven tot op zekere hoogte te rechtvaardigen. Het was een situatie die zei: “Als ik niet, wie?”
GBR: Veel van het werk van het Instituut heeft nu te maken met kinderen en jongeren. Ben je met dat idee begonnen en ben je daarna gaan werken?
Josephson: heel de andere kant op. Toen ik het Instituut oprichtte, was ik helemaal niet van plan om me met de jeugd bezig te houden. Mijn doel was om mensen rechten en zaken te leren. Toen kwam ik snel in de non-profit gemeenschap, waar ik me niet eens bewust van was, en toen zei ik: “Wow, er is een hele andere groep in de overheid.”Dus eigenlijk lag de focus op de werkplek en mensen die professionals zijn. Het was om hen te helpen gevoeliger te worden voor de manieren waarop zij dagelijks beslissingen nemen die een aanzienlijke ethische impact hebben op zichzelf en op de samenleving.in 1990 gaf iemand ons een zeer kleine subsidie om een aantal zomermedewerkers in dienst te nemen, een van de onderzoeksprojecten was “What are the ethics of the American youth?”Ik wilde dat dat meer een Workforce 2000 kwestie. Ik zei: “Als we al dit werk met bedrijven zouden gaan doen, zouden we hen moeten vertellen hoe het toekomstige personeelsbestand eruit ziet op het gebied van ethiek.”
die studie overtuigde me dat er een meetbare erosie van waarden was. Tot die tijd was ik enigszins sceptisch over de bewering dat er sprake was van een erosie van waarden onder jongeren. Ik was niet blij met de manier waarop de dingen waren, maar ik dacht dat ik net ouder werd, en elke generatie lijkt te zeggen: “waarom kunnen kinderen niet meer zoals wij zijn?”Maar toen we begonnen te kijken naar de gegevens over diefstal, over tienerzwangerschappen, over schieten, en alle verschillende markers die we konden vinden, was er een meetbare, merkbare erosie. En toen men met jonge mensen begon te praten over waarden, was er een toevalligheid over het niet hebben van goede waarden die ik niet gewend was. Ik ben niet in een naïeve situatie opgegroeid. Ik kende kinderen die vreemdgingen. Maar de nonchalance waarmee dit soort wangedrag zou worden beschreven en behandeld verraste me. Volgens mij hebben volwassenen ernstig gefaald in onze verantwoordelijkheid om te gaan met het inprenten van een stel waarden bij jongeren die hen een moreel kompas geven dat zinvol is.
GBR: Toen je keek naar de werkplek en naar het onderwijs, was er iets dat je echt opviel?
Josephson: een ding dat ik me realiseerde was hoeveel ik was geweest — en ik denk dat anderen waren geweest — rationaliseren, verklaren weg gedrag dat echt geen rechtvaardiging anders dan het feit dat we ze doen, en we willen ze te rechtvaardigen. In een rationele beslissing vindt de redenering eerst plaats en leidt tot een conclusie. Je hebt nog niet bepaald wat je gaat doen. Rationalisatie vindt plaats wanneer je al weet wat je gaat doen, of je hebt het al gedaan. Uw zaak is al vastgesteld en u bent het uitvinden — en, in de meeste gevallen, echt uitvinden — redenen die goed zou kunnen klinken. En dat is in wezen oneerlijk.rationalisatie beschermt ons ook tegen het erkennen van de hoeveelheid werk die we moeten doen om betere mensen te zijn. Ik gebruik vaak de zin: “Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.”Ik gebruik het om de mensen met wie ik praat eraan te herinneren dat ik niet zeg, “je bent een slecht persoon.”Maar we kunnen het allemaal beter. Daar dacht ik aan toen ik vanmorgen binnenkwam. Ik wist dat ik te laat was — en ik weet waarom ik te laat was — en het is niet in overeenstemming met mijn idee van hoe ik me zou moeten gedragen, maar ik voldoe niet altijd aan mijn eigen verwachtingen. Dat is de strijd. Het is belangrijk om te proberen duidelijkheid te hebben over je verwachtingen, jezelf niet onnodig te verwijten zodat je onbeweeglijk wordt, maar tegelijkertijd te zeggen dat je weet dat het geen goede zaak was.
GBR: is het moeilijk om een echt ethisch ondernemingsklimaat te creëren en toch een focus te hebben op winstgevendheid?
Josephson: de manier waarop ik er naar Kijk is analoog aan sport. Het doel van sport is om te winnen, maar — in ieder geval op zijn best-het is om te winnen met eer. Het doel van zaken is om winst te maken, maar doe het met eer. Het is om een manier te vinden om de kost te verdienen die je leven eer aandoet. Of je nu een arbeider bent of een goederenhandelaar, het idee is dat je geen brood moet verdienen, naar mijn mening, op een manier die de samenleving of jezelf vernedert. Als we beginnen met het interpreteren van werk om gewoon geld te verdienen, dan vergeten we dat wat we doen in ons werk is, misschien meer dan alles wat we doen, het maken van ons leven. Normaal besteden we het hoogste deel van onze wakkere uren aan ons werk. Ik geloof dat er banen kunnen zijn die waarschijnlijk van nature geen grote intrinsieke waarde hebben, maar die persoon kan nog steeds op een positieve manier met mensen omgaan en een positieve rol spelen in de samenleving.
GBR: veel mensen zullen zeggen dat de beheerder een fiduciaire verantwoordelijkheid heeft tegenover zijn of haar aandeelhouders om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren. Zou je dat accepteren als het doel om zaken te doen?
Josephson: Nee, niet als het maximaliseren van aandeelhouderswaarde gebeurt ten koste van enkele andere waarden. Ik denk dat het idee is dat men, naast andere verantwoordelijkheden, de verantwoordelijkheid heeft om te proberen de aandeelhouderswaarde te verhogen. Maar als je ‘maximaliseren’ zegt, zeg je nu dat het mijn prioriteit is ten koste van alle anderen. En dat is wat ik niet zal erkennen — net zo min als ik de andere kant op zou gaan en zou zeggen dat mijn doel is om het geluk van mijn werknemers te maximaliseren. Ik denk ook niet dat dat eerlijk is. Er zijn aandeelhouders en stakeholders buiten werknemers.
Ik denk dat het voor mij van cruciaal belang is dat ze in evenwicht zijn. Wanneer een enkele stakeholder zegt “het enige waar ik om Geef is wat er voor mij in zit”, is het in wezen destructief van de geest, en uiteindelijk denk ik dat het waarschijnlijk zelfvernietigend is in termen van niet het soort ding dat vertrouwen en duurzaamheid genereert. De uitdrukking dat het doel van het bedrijfsleven is om winst te maken is, denk ik, een oversimplificatie. Het is duidelijk dat een bedrijf winst moet maken om te overleven. Meer geld binnenhalen dan je uitgeeft is daarvoor van cruciaal belang. Maar het doel van zaken scheiden van het doel van mensen die zaken doen is, denk ik, geen goede zaak.
GBR: wat zijn volgens u de moeilijkste ethische problemen die u op de werkplek hebt gezien?
Josephson: laat me ze categoriseren in termen van de zes pijlers van karakter die we gebruiken in CHARACTER COUNTS! Dit zijn allemaal gebieden waar ethische problemen kunnen optreden.
de eerste belangrijke categorie is betrouwbaarheid. Ik zou zeggen dat de problemen die ik het vaakst zie, vertrouwelijkheidskwesties zijn. Dat houdt in het niet houden van Beloften, openlijk liegen, misleiding, soms een gebrek aan oprechtheid — maar het zijn allemaal kwesties van integriteit.
het tweede grote gebied heeft te maken met respect. En dat is waar jouw problemen met pestkoppen op het werk een rol spelen. Respect heeft te maken met hoe we andere mensen bekijken. En er is iets aan de werkplek, als het erg taakgericht wordt, dat tegen het respect ingaat. Ik denk dat mensen soms het gevoel hebben dat het hun taak is om geld te verdienen, om het schema op tijd draaiende te houden, om dit project eruit te krijgen, wat het ook is. Maar als het wordt gedaan op een manier die geen rekening houdt met anderen, is het niet respectvol, en dat is verkeerd. Dat is een persoonlijke uitdaging voor mij. Ik ben erg taakgericht, en het is heel gemakkelijk voor mij om zelfingenomen te zijn, of te rationaliseren, omdat mijn taken publiek georiënteerd zijn. Dus elke keer als ik een taak heb zeg ik: “Ja, maar we proberen gewoon meer mensen te helpen.”Tegelijkertijd, als kritiek op mij wordt geuit, is het dat ik mensen te hard kan pushen. En ik begrijp het. Er is een arena voor conflict en onenigheid over wat respectvol is. Ik denk dat ik altijd respectvol ben, maar het kan problematisch worden. Respect is in ieder geval een groot probleem.
verantwoordelijkheid op de werkplek is een belangrijke verantwoordelijkheid, en ik denk dat de primaire verantwoordelijkheid die ik zie worden vermeden vaak alleen de verantwoordelijkheid is om een beslissing te nemen. Mensen stellen dingen uit, hopen dat dingen verdwijnen. Als gevolg daarvan nemen ze hun verantwoordelijkheid niet op zich. Het is hun taak om te bellen. Ik denk dat dat weer een grote is.
eerlijkheid is een van de zachtere ethische kwesties. En ik zeg “zachter” alleen omdat het soms minder duidelijk is. Je weet wat een leugen is, en misbruik is vrij gemakkelijk te identificeren. Maar eerlijkheid is bijna altijd een kwestie van interpretatie, dus omgaan met het is meer een functie van consistentie en onpartijdigheid. Het interessante is echter dat als je de werknemers zou vragen wat het grootste probleem in het personeel is, de meesten zouden zeggen dat het oneerlijk is. Voor mij is het dus heel belangrijk om de criteria vast te stellen en toe te passen.
zorg is ons vijfde Principe. Het is een probleem dat veel, veel organisaties niet eens denken is geschikt om te overwegen. Sommige mensen denken dat het je zacht of zwak maakt. Wat ik probeer te benadrukken is dat een echt zorgzaam bedrijf of organisatie nog steeds doet wat het moet doen, maar het doet het op een manier die gevoeliger is. Weet je, misschien moet ik iedereen in dit gebouw uitzetten. Het is een legitieme zaak. Ik heb het gebouw gekocht. Maar hoe ik de mensen eruit haal en wanneer is belangrijk. Zorg is niet altijd over wat je doet zo veel als het is hoe je het doet, vooral in het personeel.
en de laatste is Burgerschap. Dat heeft te maken met het volgen van de regels. Sommige mensen zijn bereid om de regels te omzeilen. Ze zien er niets mis mee tenzij je gepakt wordt. Heel veel bedrijven of organisaties lijken op dat niveau te functioneren.
elke werkplek heeft een beetje een andere formule op deze zes, maar ik probeer altijd deze lenzen, deze zes pilaren als een scherm te gebruiken. Het is belangrijk om ze alle zes te gebruiken, want ik denk dat een van de problemen de neiging is om je op een of twee ervan te concentreren en te vergeten dat ze allemaal belangrijk zijn. Het is als de benen van een kruk. Als ze niet even sterk zijn, is het een onstabiele ontlasting. Er moet evenwicht zijn.
GBR: De reden waarom bedrijven sommige van de beslissingen nemen die ze maken — zoals het ontslaan van mensen als eerste toevlucht — is omdat het een manier is waarop ze de aandelenkoersen kunnen beïnvloeden, en compensatiepakketten zijn daaraan gekoppeld. Is dat een morele kwestie of een belangenconflict?Josephson: ik geloof zeker dat er een enorm belangenconflict is met betrekking tot management en aandelenkoersen vandaag. Het is net als coaches die weten dat als het team niet wint, ze ontslagen worden. In die situatie heb je de neiging om te doen wat je denkt dat je moet doen om die games te winnen. Soms doe je bepaalde dingen liever niet, maar je doet het wel. En ik denk dat het hetzelfde is met zaken. Een zakenman die geen doelen treft-en winst maken is weer te simplistisch omdat er vele soorten meetbare doelen zijn-bevindt zich in een kwetsbare positie. Ik denk dat je uiteindelijk een stap terug moet doen en zeggen: “Waar gaan deze mensen persoonlijk over? Wat stimuleert of verbetert de organisatie?”
GBR: als je kwetsbaarheid zegt, wat bedoel je dan? Kwetsbaarheid waarvoor?
Josephson: Kwetsbaarheid voor onethisch gedrag en dus de gevolgen van onethisch gedrag. Ondernemingen die zich met dit gedrag bezighouden, betalen gewoonlijk op de een of andere manier een prijs. Om te beginnen is er het dood de boodschapper syndroom. De meeste managers zullen zeggen dat ze informatie verdraaien of verbergen. Ze geven de baas wat de baas wil horen. De meeste werknemers zullen zeggen dat ze een laag niveau van vertrouwen hebben in de nauwkeurigheid van de interne rapporten van hun bedrijf, omdat ze de neiging hebben om zelfbedienend te zijn.
het eenvoudigste voorbeeld is zo vanzelfsprekend dat het een parodie op zichzelf is geworden: het budgetteringsproces. Iedereen liegt en speelt spelletjes op het budget. Ik vraag om meer dan ik nodig heb omdat ik weet dat je gaat wegnemen wat je denkt dat ik niet nodig heb, maar je begint met mijn cijfers, en het wordt allemaal een spel waar integriteit niet eens op tafel ligt. Niemand voelt zich schuldig over liegen op zijn of haar budget. Als Ik zeg dat ik $50.000 nodig heb voor dit ding terwijl ik weet dat ik dat niet heb, maar ik denk dat je het toch gaat terugbrengen naar $40.000, is dat een ethische kwestie.
GBR: dus, komt het terug op de persoon aan de top van de organisatie die verantwoordelijk is voor het bepalen van de ethische termen?
Josephson: Ik wou dat ik dacht dat het zo simpel was. De persoon aan de top heeft de meeste macht om dingen te veranderen. Maar hij of zij heeft ook te maken met vele, vele druk. De mensen aan de top van de organisatie hebben Raden van bestuur en aandeelhouders die druk uitoefenen, en als iedereen op zichzelf uit is, is het heel moeilijk om de persoon te zijn die het schip in een ethische richting probeert te sturen. Ik denk dat we te veel vereenvoudigen door te zeggen dat als de topmanager echt zou willen, hij de cultuur van de organisatie zou kunnen veranderen. Ik geloof dat het de moeite waard is. Ik denk dat je er invloed op kunt hebben. Maar ik denk dat je de druk en de spanning onderschat als je gewoon zegt dat de persoon aan de top verantwoordelijk is. Er zijn zoveel mensen die niet willen veranderen, en ze zullen veel druk genereren. Organisaties weten hoe ze hervormers moeten elimineren.
GBR: dus wat je dan zegt, is dat als er verandering gaat plaatsvinden in het bedrijfsleven, er eerst verandering moet zijn in de samenleving als geheel?
Josephson: Nee, dat zal ik niet zeggen omdat ik nooit zal zeggen: “Ik kan geen verschil maken.”Dat is wat iedereen als excuus gebruikt. Ik wil alleen maar zeggen dat deze twee zeer nauw met elkaar verbonden zijn. Ik denk dat individuen altijd de verantwoordelijkheid hebben om een moreel oordeel te vellen, en soms zelfs de kosten te betalen. Als genoeg mensen dat doen, zal de samenleving veranderen. Maar de samenleving zal niet eerst veranderen, want de samenleving is slechts een collectieve uitdrukking van wat duizenden of miljoenen mensen doen.
daarom begint het voor mij allemaal met de actie van het individu. Dus zal ik sympathiek zijn en zeggen: “Je hebt gelijk, het is niet zo makkelijk,” en wat ik vraag kan morele moed vergen. Je kan jezelf in gevaar brengen om dit te doen, maar je moet het nog steeds doen. Dat is mijn boodschap.
terug naar boven