vorig jaar, de dochter van een executive bij J. Schoeneman Inc. een van de eerste kledingfabrikanten die een IBM-computer kocht, schonk een schijnbaar bescheiden item aan het Smithsonian National Museum of American History: een 4,5-bij-3-inch papieren notitieblok met het woord THINK in reliëf op de lederen hoes.
uit dit verhaal
klein genoeg om in de borstzak van een overhemd te passen, was het Kladblok, volgens Peter Liebhold, een geschenk aan de executive van zijn IBM verkoper. Dit zou zijn geweest in de jaren 1960, Liebhold zegt, Toen alle IBM-medewerkers gedragen denk notitieblokken en visitekaartjes en werkte onder denk tekenen.de campagne werd geparodieerd in MAD Magazine, het onderwerp van New Yorker en Look cartoons, en IBM werd “overstelpt met verzoeken van het publiek” voor Think parafernalia, volgens bedrijfsarchieven. Door 1960, IBM was het distribueren van” ongeveer 250.000 ” denk notitieblokken per jaar aan niet-IBMers zoals de Schoeneman executive. Denk gefascineerd mensen omdat de alomtegenwoordigheid vertegenwoordigde iets zo nieuws: een bewust gecreëerde bedrijfscultuur.IBM had een symbool-een symbool belangrijk voor de cultuur in de manier waarop de Eiffeltoren belangrijk is voor Frankrijk of de kangoeroe voor Australië. Dat symbool was het woord denken,” schreef Kevin Maney in zijn veelgeprezen biografie van Thomas Watson, Sr., The Maverick and His Machine.het motto ontstond met Watson, een zelfgemaakte man van 1 meter 80 met een prominente kin, een vurig temperament en een overvloedige charme, die in 1914 werd ingehuurd als general manager van IBM en al snel de president werd. De cultuur die Watson creëerde bij IBM was, volgens Maney, “een geheel nieuwe soort—een grote evolutionaire sprong van wat eerder was gekomen.”
aanvankelijk had hij niet veel om mee te werken. “Hij erfde een stuk stront, in principe,” zegt Maney. In 1914 heette IBM C-T-R, of Computing-Tabulating-Recording Company, een losse conglomeraat van fabrikanten, hun activiteiten zo onhandig als hun naam. Watson, ondertussen, was net ontsnapt aan een gevangenisstraf voor oneerlijke handelspraktijken bij Nationale kassa ‘ s (op verzoek van zijn voormalige baas, hij had een nep tweedehands kassa bedrijf om echte uit het bedrijfsleven te zetten gestart). C-T-R was zijn kans om het goed te maken, en hij begon met denken.Watson had de slogan in 1911 bedacht bij de National Cash Registers (NCR). “Het probleem met ieder van ons is dat we niet genoeg denken!”hij schreeuwde in een sales vergadering, krabbelen het woord denken over een schoolbord. Met toestemming van zijn baas, John Patterson, had hij denkborden gemaakt en opgehangen in het kantoor. Toen Watson verliet NCR, hij nam denken met hem, samen met management strategieën afgeleid van Patterson, een van de vroegste bedrijf presidenten om sales training en incentives programma ‘ s vast te stellen.volgens Maney kreeg Watson het idee dat een bedrijf cultuur zou kunnen hebben van Patterson. “Maar,” voegt Maney toe, ” NCR, zoals de meeste bedrijven in die tijd, had een cultuur gebouwd rond een individu. Bedrijven vormden zich naar hun leiders. Watson leek zich bewust van het idee dat het groter moest zijn dan hij, dus creëerde hij cultuur op een meer systematische en persoonlijke manier.”Smithsonian curator Kathleen Franz breidt de rol van THINK in Watson’ s bedrijfscultuur uit: “terwijl andere bedrijven cultuur op een vaderlijke manier maakten, ging IBM over motivatie: denk voor jezelf, denk voor je bedrijf, kom met iets nieuws.”
THINK-gedrukt op borden, deskplates, visitekaartjes en notitieblokken—was het zaad waaruit de rest van IBM ‘ s cultuur zou groeien. Watson creëerde ook incentive programma ‘s, zoals de honderd procent Club voor verkopers die hun quota overschreden, en trainingsprogramma’ s (hij zou uiteindelijk een IBM “schoolhouse” te openen in Endicott, New Jersey). Vroege werknemers toegevoegd hun eigen accenten aan de ontwikkeling van de cultuur, waaronder het kopiëren van de kleding van de baas (Watson niet oorspronkelijk mandaat IBM’ s donker-pak-wit-shirt dress code, zegt Maney, maar hij vond het leuk) en het schrijven van liedjes over het bedrijf, zoals IBM ‘ s rally lied “Ever Onward,” die werden gezongen op groepsfuncties. “Watson was de stamvader van de IBM-cultuur”, vertelt William Klepper, hoogleraar management en directeur executive education aan de Columbia Business School. “Maar het kostte IBMers om het tot leven te brengen.”
IBMers werd officieel IBMers in 1924, toen Watson de naam van het bedrijf veranderde in international business machines. Kort daarna, hij begon het aanbieden van voordelen aan zijn fabrieksarbeiders, waaronder verzekering, vakantie en een bedrijf golfbaan, die tegelijkertijd verbreed IBM ‘ s cultuur en hield vakbonden weg door het houden van werknemers gelukkig. Hij kon zich dit veroorloven omdat het bedrijf het goed deed, deels vanwege Watson ‘ s beslissing om zich te concentreren op het ontwikkelen van ponskaarttechnologie (die zo veel werd gebruikt dat ponskaarten “IBM-kaarten” werden genoemd), deels vanwege de bloeiende twintiger jaren economie, en deels vanwege IBM ‘ s groeiende cultuur, die, volgens Maney, “de stukken van het bedrijf samenweven en werknemers vooruit dreef op manieren die concurrenten niet konden verslaan.op dat moment stond het concept van bedrijfscultuur in de kinderschoenen, en IBM ‘ s think slogan en company rally song leek net zo spannend en fris als tafeltennistafels en hoodies deden aan het begin van de huidige start-up cultuur. “In de jaren twintig was IBM als Uber”, zegt Maney. “Het was een hot tech bedrijf, klein maar snel groeiende, met deze dynamische leider. Later, Watson had dit beeld van een corporate stijve, maar in zijn vroege jaren was hij een echte risico-nemer.een van die risico ‘ s was zijn beslissing om niemand te ontslaan tijdens de Grote Depressie. Het was een gedurfde stap voor een middelgrote onderneming—zelfs industriële gigant Ford Motor Company had ontslagen—maar het betaalde in het midden van de jaren dertig, toen IBM won een commissie om de nieuw gevormde Social Security Administration uit te rusten. Dit “katapulteerde IBM van een middelgrote onderneming naar de wereldwijde leider in informatietechnologie” volgens IBM ‘ s archieven. De omzet steeg met meer dan 81 procent, en werkzekerheid werd een van de fundamentele componenten van IBM cultuur. “IBM noemde het het volledige werkgelegenheidsbeleid, en het stond centraal”, zegt Quinn Mills, hoogleraar bedrijfskunde aan Harvard en medeauteur van Broken Promises: An Onconventional View of What Went Wrong bij IBM. In zijn boek, Mills stelt dat de uiteindelijke daling van IBM van de top van de tech-industrie in de jaren tachtig werd veel erger gemaakt door ontslagen. “Volledige werkgelegenheid was een uitdrukking van cultuur”, zegt Mills, “en de cultuur trok mensen aan die stabiliteit wilden. Dat verliezen was verraad.”
niet dat de cultuur ooit perfect was. “Ze hebben nooit leidinggevenden van buitenaf ingehuurd, “zegt Mills,” wat leidde tot leiders die de wereld allemaal op dezelfde manier zagen. Toen het dramatisch veranderde, kon niemand het zien.”Dit was bijna eerder gebeurd: door middel van training, legt Maney, “ongelovigen werden uitgezeefd,” en niemand daagde Watson ‘ s geloof dat ponskaarten waren hun core business, zelfs als ze begon verouderd te groeien. In 1956, het jaar dat Watson op 82-jarige leeftijd overleed, publiceerde Fortune-journalist William Whyte the Organization Man, een veelgeprezen managementboek met een vernietigend citaat van een anonieme IBM-directeur: “The training makes our men interchangeable.als IBM ’s nieuwe president had Watson’ s zoon, Thomas Watson Jr., de cultuur kunnen schrappen en opnieuw kunnen beginnen. Maar ondanks de gebreken, de bedrijfscultuur was nog steeds sterk genoeg om “drive IBM,” in Maney ‘ s woorden, dus Watson, Jr.in plaats daarvan koos ervoor om het nieuw leven in te blazen met hetzelfde symbool zijn vader gebruikt om het te maken. “Denk goed na”, adviseerde hij, ” is een herinnering dat creatief, individueel denken een onmisbaar instrument is.”Hij riep op tot meer” wilde eenden, ” spoorde zijn werknemers aan om niemand jou te laten overhalen om de veilige man van het bedrijf te zijn. In 1964 produceerde IBM de System 360, een revolutionair product dat Maney “IBM’ s iPhone ” noemt. In 1983 domineerden ze nog steeds de industrie in de mate dat een jonge Steve Jobs de oorlog verklaarde tegen een “IBM-gedomineerde en gecontroleerde toekomst.”
toen IBM midden jaren ‘ 80 weer zakelijke problemen kreeg, waren de resultaten lang niet zo positief. “Het was een van de grootste zakelijke mislukkingen in de Amerikaanse geschiedenis,” zegt Mills. Maar nogmaals, het was de bedrijfscultuur die het bedrijf overeind hield. In 1993 was Lou Gerstner de eerste CEO sinds Watson Sr. die van buiten het bedrijf werd aangenomen. “Velen van ons, waaronder ik, waren zeer sceptisch over deze outsider CEO zonder technische kennis,” zegt Lee Nackman, die bij IBM werkte als onderzoeker en vervolgens product development executive van 1982 tot 2008. “We hadden het mis over wat belangrijk was: hij veranderde de cultuur om zich te richten op de klant en dit maakte de ommekeer in het bedrijf mogelijk. Cultuur was alles.in 2011 vierde IBM, een van de oudste technologiebedrijven ter wereld, zijn eeuwfeest met een tentoonstelling en app genaamd THINK. Ondertussen, in het Smithsonian, denkt curator Kathleen Franz na over het notitieblok in de collecties: “Het vertelt zo’ n geweldig verhaal over het Amerikaanse bedrijfsleven,” zegt ze. “En het past in de palm van je hand.”
De nieuwe permanente tentoonstelling “American Enterprise,” opende op 1 juli in het Smithsonian ‘ s National Museum of American History in Washington, D. C. en volgt de ontwikkeling van de Verenigde Staten van een kleine afhankelijke agrarische natie tot een van ‘ s werelds grootste economieën.