Conflictbeheer: moeilijke gesprekken met moeilijke mensen | Tanger

Conflictbeheervaardigheden

wanneer een conflict bestaat, is de eerste stap om te beslissen of het wordt aangepakt. Dat besluit houdt in dat de beloning wordt afgewogen tegen de prijs van het aanpakken van de kwestie; dat evenwicht is uniek voor elke omstandigheid. Sommige algemene regels zijn dat als het probleem is lastig genoeg dat het van invloed is op uw gedrag of gewicht op uw geweten, het moet worden aangepakt. Het is belangrijk om de waargenomen moeilijkheid van het gesprek niet te verwarren met de vaststelling of het nuttig en passend zal zijn om verder te gaan. Waargenomen machtsverschillen beïnvloeden vaak een beslissing om een conflict aan te pakken; lessen uit de luchtvaart en andere industrieën illustreren echter de voordelen van open communicatie en de risico ‘ s van stilte, zelfs in situaties met verschillende niveaus van gezag of macht.1920

Zodra is besloten om het conflict aan te pakken, zijn er verschillende stappen betrokken bij de voorbereiding van het gesprek. Eén stap is het bepalen van de exacte aard van het conflict. Bij het bekijken van de exacte aard van het conflict, bieden sommige auteurs de volgende leidraad.16 als het probleem zich eenmaal voordoet, is het aangewezen om de inhoud van het probleem te bespreken; als het herhaaldelijk is gebeurd, moet men zich richten op het patroon van de gebeurtenissen. Als het probleem invloed heeft op uw relatie met de andere persoon of teamleden, dan is het onderwerp moet uw relatie. Een valkuil van conflict management is het toestaan van taak of Patroon type conflict om te verslechteren tot relatie conflict door overpersonaliseren van het probleem. Een ander systeem dat geschikt is voor teamconflicten verdeelt conflicten in taak -, proces-en relatieconflicten. Taakconflict is vergelijkbaar met inhoudconflict, terwijl procesconflict betrekking heeft op onenigheid over teamprocessen.21

men moet ook zijn eigen positie goed begrijpen. Het is van cruciaal belang om alle achtergrondinformatie en alle gegevens te verzamelen die nodig zijn om het conflict te bespreken. Dan moet men duidelijkheid krijgen over wat er vanuit de confrontatie gewenst wordt en over wat men bereid is op te geven of compromissen te sluiten. Een ander belangrijk element is het bewustzijn van welke resultaten men ongewenst acht. Onderdeel van de voorbereiding is het in overweging nemen van de eigen motivaties en doelen, evenals de motivaties en doelen van de andere partij. Deze stap lijkt voor de hand liggend, maar wordt vaak niet gedaan of slechts oppervlakkig geëvalueerd. Als je bedenkt waarom een rationeel en ethisch persoon zich zou hebben gedragen op de manier die je dwarszit, krijg je vaak een alternatieve kijk op de situatie. De auteurs van Crucial Confrontations bestempelen deze voorbereiding als ” mastering your story.”16 kortom, het is vanuit zoveel mogelijk invalshoeken te begrijpen hoe de probleemsituatie zich heeft kunnen ontwikkelen.

de intensiteit van het conflict is een andere overweging bij het bepalen van de beste aanpak van het probleem. Eén model verdeelt de intensiteit van conflicten in vijf niveaus.14 niveau 1 is verschillen. Dat zijn situaties waarin twee of meer mensen verschillende perspectieven op de situatie hebben; ze begrijpen het standpunt van de ander en zijn comfortabel met het verschil. Dit niveau van conflict kan een troef zijn voor een team of organisatie omdat het individuen toestaat om te vergelijken of te analyseren zonder een emotionele overlay. Niveau 2 zijn misverstanden waarbij twee mensen de situatie anders begrijpen. Misverstanden komen vaak voor en kunnen klein zijn, maar kunnen ook escaleren wanneer de inzet hoog is. Als er negatieve gevolgen zijn, zoals gemiste gebeurtenissen of verplichtingen, hebben mensen de neiging fouten te maken en elkaar te beschuldigen, wat negatieve emoties aan de situatie toevoegt. Als de misverstanden vaak voorkomen, kan dit wijzen op problemen met de communicatie. Niveau 3 is meningsverschillen; dit zijn tijden waarin mensen verschillende standpunten van de situatie hebben, en ondanks het begrijpen van de positie van de ander zijn ze ongemakkelijk met het verschil. Dit niveau kan ook gemakkelijk escaleren indien genegeerd. Niveau 4 is onenigheid. In die gevallen resulteert een conflict in relatieproblemen tussen de betrokken mensen, zelfs nadat een specifiek conflict is opgelost. Er is vaak constante spanning tussen deze individuen. Niveau 5 is polarisatie, die situaties beschrijft met intense negatieve gevoelens en gedrag waarin er weinig tot geen hoop op Oplossing is. Voor die conflicten is de verplichte eerste stap de overeenkomst om te communiceren.

een ander aspect van voorbereiding is het herkennen van uw emotionele reactie en hoe dit uw kijk op de situatie kan beïnvloeden. Het aanpakken van een moeilijke situatie wanneer men boos of gefrustreerd is, is eerder ineffectief dan wanneer men kalm is. Verschillende beroemde citaten illustreren het punt.

“spreek als je boos bent en je zult de beste toespraak houden waar je ooit spijt van zult krijgen.”

–Ambrose Bierce

Het is daarom belangrijk om de discussie uit te stellen totdat men in staat is kalmer en helderder te denken. Het is nuttig om een bewustzijn van gedrag dat “druk op je knoppen.”Een lijst van mogelijkheden komt van een assessment instrument,” Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St. Petersburg, FL) ” dat de volgende gedragingen omvat: schurende, afstandelijk, vijandig, micromanaging, over analytisch, egocentrisch, niet-waardering, onbetrouwbaar, en onbetrouwbaar.22 een techniek om spanning te verminderen is cognitieve herwaardering of reframing die verwijst naar het kijken naar alternatieve perspectieven en uitkomsten van de situatie om het te “reframen” in een ander, over het algemeen positief licht. Sommige andere voorgestelde technieken om iemands emoties te beheersen zijn bewust identificeren en aanpakken van iemands angsten over de uitkomst van het conflict of mogelijke gevolgen. Centering technieken, die zijn gebaseerd op martial arts, bieden een manier om jezelf te kalmeren en zich te concentreren op de positieve aspecten van de situatie.14

“The great remedy for anger is delay”

–Thomas Paine

alle onderzoek naar conflictmanagement bevestigt dat het instellen van een veilige omgeving een cruciaal element is in succesvol conflictmanagement. In een veilige omgeving geloven alle deelnemers dat ze gerespecteerd en eerlijk behandeld zullen worden. De auteurs van Trust and Betrayal in the Workplace presenteren een model dat drie verschillende soorten noodzakelijk vertrouwen omvat.23 men is contractueel vertrouwen Of vertrouwen van karakter dat vertrouwen is in de intenties van anderen. De tweede is communicatie vertrouwen Of vertrouwen van informatieverschaffing. In een omgeving met communicatie vertrouwen, Iedereen is comfortabel dat mensen informatie zullen delen, eerlijk zijn, en privé-informatie vertrouwelijk te houden. Het laatste type is capability trust; indien aanwezig, hebben de deelnemers vertrouwen in de capaciteiten van anderen om beloften waar te maken. Dat model erkent dat vertrouwen geschaad kan worden door verraad, maar ook herbouwd kan worden.

een andere beschrijving van een veilige omgeving is er een met wederzijds respect en wederzijds doel.16 wederzijds respect betekent het gebruik van een toon van stem en woorden en gezichtsuitdrukkingen die respect overbrengen voor anderen als mensen. Wederzijds doel is het gemeenschappelijke doel van probleemoplossing hebben. Hoewel het eerste model in alle situaties moeilijk te bereiken lijkt, zijn wederzijds respect en wederzijds doel essentiële vereiste elementen voor een effectieve discussie over een conflict.

Hoe kan men een veilige omgeving creëren? Het gesprek moet worden gehouden in een privé -, bij voorkeur neutrale, omgeving met voldoende beschermde tijd voor de discussie. Sommige deskundigen stellen voor dat een potentieel neutrale manier om het doel van gezamenlijke probleemoplossing vast te stellen is om de discussie te beginnen door de kloof tussen het verwachte en waargenomen gedrag te beschrijven. Andere opties zijn het vragen om toestemming om een onderwerp te bespreken of te beginnen met de feiten vanuit uw perspectief of uw observaties. Het zet de verkeerde toon om het gesprek te beginnen met uw conclusie, vooral als het hard is. Men moet alle passende en relevante informatie delen en vermijden vaag te zijn.16 andere tips om een veilige omgeving te behouden, zijn het stellen van open vragen, in eerste instantie gericht op punten van Overeenstemming en het gebruik van “I”-verklaringen. Enkele voorbeelden van” ik “uitspraken zijn” Ik voel me gefrustreerd “en” ik ben bezorgd.”Men moet zich bewust zijn van zijn lichaamstaal, evenals toon en volume van de stem.

veelvoorkomende fouten die vermeden moeten worden, zijn proberen de boodschap te verzachten door deze te mengen met aanvullende verklaringen of een te vertrouwde toon te gebruiken voordat het probleem wordt aangepakt. De meeste mensen voelen dat ze worden gemanipuleerd of oneerlijk behandeld wanneer de boodschappen worden gemengd. Ongepaste humor of opmerkingen verstoren het rapport dat nodig is voor een veilige omgeving. Een andere veel voorkomende fout is het gebruik van non-verbale hints of subtiele opmerkingen met de overtuiging dat ze met succes een conflict kunnen aanpakken. Deze techniek is riskant omdat men nooit duidelijk is over de interpretaties van de hints of opmerkingen van de ander. Het werkt ook niet om iemand anders de schuld te geven voor een beslissing of verzoek dat je maakt. Het ondermijnt uiteindelijk elk respect of gezag dat je hebt. Mensen vragen om de reden voor de vergadering te raden, in wezen om je gedachten te lezen, is irritant en ineffectief bij het oplossen van problemen.

zodra een beslissing is genomen en een neutrale omgeving is gekozen voor het gesprek, zijn er belangrijke elementen om het gesprek te voeren. Eén organisatie (CMP resoluties) noemt deze eerste fase als scoping.24 Het omvat de tijd om te begrijpen wat er gebeurt, ieders perspectief van het conflict, en wat belangrijk is voor hen, evenals het vaststellen van manieren waarop de betrokken partijen kunnen werken aan een oplossing. De eerste stap in het gesprek is om alle partijen in staat te stellen hun mening en visie op het conflict te geven. Alvorens te beginnen, moeten de basisregels inzake vertrouwelijkheid en besluitvorming worden geschetst. Luisteren, respectievelijk, naar elke deelnemer tijdens deze stap is erg belangrijk. Het stellen van verhelderende vragen zonder de eigen kijk op de situatie op te leggen is een vaardigheid die vaak oefening vereist. Men moet zich bewust zijn van de toon en het volume van de stem om ervoor te zorgen dat de omgeving respectvol blijft. Uitdrukkingen van empathie zoals “dat klinkt echt moeilijk” zijn nuttig bij het zetten van de toon en aanmoediging van het delen van informatie. Men moet oordelen of verklaringen de schuld geven vermijden. Luistervaardigheden zijn een van de primaire vaardigheden die ontwikkeld moeten worden bij het werken aan iemands vermogen om conflicten te beheersen. Met behulp van” AMPP ” helpt om te onthouden vier belangrijkste luistervaardigheden die nuttig zijn wanneer u wordt geconfronteerd met een probleem.16 ” A ” staat voor ask die het Gesprek Start en de andere persoon in staat stelt om hun gevoelens over de situatie te bespreken. Mirroring (M) is een hulpmiddel om de spreker aan te moedigen om verder te gaan of meer informatie aan te bieden wanneer hij terughoudend lijkt. De techniek houdt verklaringen in over wat je observeert (b.v., Je lijkt vandaag down) in de andere persoon en dan een vraag te stellen. De derde techniek, parafraseren (P), is het herformuleren van hun antwoorden in je eigen woorden die actief luisteren toont en duidelijk maakt of jullie beiden hetzelfde begrip hebben. Ten slotte verwijst prime (P) naar het aanzuigen van de pomp. Het is handig als iemand duidelijk emotioneel over de kwestie, maar terughoudend om te praten ondanks het gebruik van de eerste drie technieken. Met deze methode, men maakt een gok hardop over wat de andere persoon zou kunnen denken of voelen. Men moet de woorden zorgvuldig kiezen en een kalme toon gebruiken om te voorkomen dat de situatie verslechtert. Het doel is om de andere persoon comfortabel te laten spreken. Andere potentieel nuttige acroniemen om te gebruiken tijdens conflictbeheersing zijn te zien in Tabel 1.

het volgende deel van het gesprek is het definiëren van het probleem. Een consensus over de definitie van het probleem is noodzakelijk om de deelnemers in staat te stellen oplossingen te vergelijken en te bespreken. Zoals eerder opgemerkt, kan het probleem worden gedefinieerd als het probleem met één voorval, een patroon van episodes of de werkrelatie. Na het creëren van een wederzijds overeengekomen definitie, is de volgende stap om te brainstormen over mogelijke oplossingen voor het conflict. Indien mogelijk moeten deze oplossingen beantwoorden aan de behoeften van alle betrokken partijen.

nadat een lijst met alternatieve oplossingen is gemaakt, moet elke deelnemer zijn voorkeursoplossing bespreken. Er moet ook een “reality check” zijn met de besluitvormers. Misschien is de ideale oplossing te duur of niet haalbaar vanwege bestaande regelgeving of organisatorisch beleid. Het doel is het vinden van gemeenschappelijkheid en aanvaardbare compromissen die ervoor zorgen dat alle deelnemers het gevoel hebben dat aan hun behoeften wordt voldaan en dat het conflict wordt aangepakt. Zodra voor deze oplossing is gekozen, moet een actieplan worden opgesteld waarin “wie, wat en wanneer” wordt beschreven om het probleem op te lossen. Ervoor zorgen dat alle betrokkenen hun rol en taken begrijpen is een belangrijke stap om de oplossing te bereiken.

veel modellen suggereren dat nadenken over manieren om soortgelijke conflicten in de toekomst te voorkomen of effectiever aan te pakken aan het einde van het gesprek nuttig is. Een vervolgplan is van cruciaal belang. Als een plan met tijdlijnen niet is ontworpen en geïmplementeerd, zal het gedrag meestal veranderen voor een periode van tijd, maar dan terug te glijden in oude patronen. Of het nu gaat om een andere vergadering, om de voltooiing van bepaalde taken of om een controlesysteem, Het moet duidelijk worden omschreven.

een bijzonder complex probleem in conflictbeheersing is de disruptieve arts. Historisch gezien is deze kwestie met tegenzin of helemaal niet aangepakt. De arts is vaak een producent met hoge inkomsten en organisatorische leiders vrezen de gevolgen van het tegenwerken van de arts of er is bezorgdheid over een potentieel belangenconflict. De term wordt op verschillende manieren gedefinieerd. Een definitie van disruptief gedrag van artsen is “een praktijkpatroon van persoonlijkheidskenmerken die interfereert met de effectieve klinische prestaties van artsen.”25 Het Ontario College Of Physicians and Surgeons definieerde het als” ongepast gedrag, hetzij in woorden of actie die interfereert met of het potentieel heeft om te interfereren met, kwaliteit gezondheidszorg levering.”26 Een af en toe slechte dag of overreactie is geen storend gedrag. Het is eerder het patroon van herhaalde episodes van significant ongepast gedrag.

het typische gedrag wordt vaak onderverdeeld in agressieve en passieve agressieve categorieën. Agressief gedrag omvat schreeuwen, beledigende taal, intimidatie, en fysiek agressieve acties. Passief-agressief gedrag omvat opzettelijke miscommunicatie, ongeduld met vragen, raciale, algemene of religieuze grappen, en impliciete bedreigingen. Ondanks schattingen dat slechts 3 tot 6% van de artsen kwalificeren als disruptieve artsen, 27 is de negatieve impact op de gezondheidszorg aanzienlijk. Het gedrag ondermijnt het moreel en de productiviteit, evenals de kwaliteit van de zorg en de veiligheid van de patiënt. Bijvoorbeeld, verpleegkundigen zijn minder waarschijnlijk om artsen te bellen met een geschiedenis van storend gedrag, zelfs wanneer ze nodig hebben om een bestelling te verduidelijken of een verandering in de toestand van een patiënt te melden. Volgens de gezamenlijke commissie kunnen deze gedragingen ” medische fouten bevorderen, bijdragen aan een slechte patiënttevredenheid en vermijdbare negatieve resultaten, de kosten van zorg verhogen en gekwalificeerde artsen, beheerders en managers ertoe aanzetten om nieuwe posities in meer professionele omgevingen te zoeken.”28 in een academische omgeving wordt dit gedrag geassocieerd met slechte rolmodellen voor studenten en stagiairs. Vanwege de impact, zowel de Gezamenlijke Commissie en de Federatie van State Medical Boards aangepakt het probleem in hun normen en beleid.2829

als het gedragspatroon vroegtijdig wordt herkend, kan een gesprek met een vertrouwde collega of Arts leider met behulp van de hierboven beschreven technieken voldoende zijn om het gedragspatroon te veranderen. Een model van corrigerende feedback begint met het voorbereiden van de arts op de vergadering met voorafgaande kennisgeving en het verstrekken van een prive-omgeving en respectvolle sfeer. Vaak vragen de arts om een zelf-beoordeling van hun interacties met anderen te bieden is een goed uitgangspunt dat kan worden gevolgd met de waarnemingen van specifieke disruptieve gedrag. Strategieën voor verandering en verbetering, verwachtingen en een monitoringprogramma moeten worden besproken en geformuleerd voordat de vergadering wordt afgesloten.30

Er is bewijs dat een organisatie die normen stelt voor gedrag en de principes van “action learning” gebruikt om afwijkingen aan te pakken, wenselijke resultaten zal hebben bij disruptieve artsen. Kort gezegd, de principes van actieleren, die werd ontwikkeld door Reginald Revans, zijn dat het beste leren plaatsvindt door actieve vragen en reflectie in plaats van instructie.31 de betrokkenen pakken een reëel probleem aan door vragen te stellen, alternatieve oplossingen te bespreken, na te denken over verandering en de vooruitgang te volgen. In een interview studie van onafhankelijke, single-specialty chirurgische praktijken die 350 artsen vertegenwoordigen, de onderzoeker bepaald of het gebruik van action learning principes correleerde met wenselijke resultaten met disruptieve artsen.32 wenselijke resultaten omvatten behoud van de arts met een verandering in het lastige gedrag. In 20 praktijken resulteerde action learning in een succesvol beheer van het probleem.

De meeste disruptieve artsen hebben echter een intensievere interventie nodig. Reynolds stelt dat ” constructieve verandering in disruptieve artsen komt door het vereisen van naleving van het verwachte gedrag, terwijl het verstrekken van educatieve en andere ondersteuning om de arts nieuwe coping vaardigheden te leren voor het bereiken van het gewenste gedrag.”25 een uitgebreide evaluatie inclusief Medische, Chemische en psychiatrische evaluatie is de eerste stap. Het is belangrijk om een onderliggende behandelbare aandoening te identificeren. Een programma van herstel, waaronder educatieve en psychologische training om nieuwe coping vaardigheden te bevorderen wordt geschetst. Een cruciaal onderdeel van het programma is langdurige follow-through en monitoring. Voor de meeste disruptieve artsen is het de dreiging van opgelegde gevolgen in plaats van interne motivatie om te verbeteren die hun naleving van het programma begeleidt.25 verschillende gevestigde programma ‘ s bieden middelen voor de opleiding, waaronder het Physician Assessment and Clinical Education (PACE) programma aan de University of California School Of Medicine, San Diego33 en het Distressed Physician Program aan de Vanderbilt University School Of Medicine in Nashville.34 Een samengestelde casestudy van transformatief leren om disruptief gedrag van artsen aan te pakken illustreert het gebruikte proces.

conflicten komen vaak voor en leiden vaak tot aanzienlijke verstoringen en kosten voor individuen en organisaties. Hoewel vaak vermeden of slecht beheerd, zijn er aanwijzingen dat de vaardigheden voor een effectieve beheersing van conflicten kunnen worden geleerd. Meerdere studies bevestigen wanneer conflicten met succes worden aangepakt, en meerdere voordelen ten goede komen aan de organisatie en individuen.