Waarom is verandering zo moeilijk? 3 organisational designers leggen uit hoe de failure bias te verslaan

Iedereen die ooit heeft geprobeerd om een slechte gewoonte te breken, beginnen te werken, of leren een nieuwe vaardigheid weet dat verandering is moeilijk voor ons allemaal. Als mensen houden we van routine. En alles wat het beproefde en waarachtige uitdaagt, zal serieuze weerstand krijgen.

nergens is dit meer waar dan wanneer je probeert de manier waarop mensen werken te veranderen. Uit een onderzoek van 2008 onder 3.200 leidinggevenden over de hele wereld bleek dat slechts één op de drie werkplektransformatie succesvol was.

met andere woorden, we zijn koppig. Maar verandering is een integraal onderdeel van groei—zowel voor particulieren als voor bedrijven. En het enige wat gegarandeerd gebeurt als je te lang stilstaat, is dat je in het stof blijft.

dus hoe verslaan we de kansen en blijven relevant, aanpasbaar, en open voor verandering?

om erachter te komen, spraken we met 3 organisatie-ontwerpers die betekenisvolle verandering hebben gebracht aan bedrijven als Salesforce, Microsoft, GE en AirBnB.

waarom verandering zo moeilijk is (voor ons allemaal)

van gedachten veranderen, nieuwe gewoontes opbouwen en routines afbreken kost energie. Toch is ons brein ontworpen om te proberen om ten koste van alles energie te besparen. Het is dus geen wonder dat we al deze mentale vooroordelen hebben ontwikkeld die ons gedrag beïnvloeden en ons bang maken voor kansen-zelfs als we weten dat ze op de lange termijn goed voor ons zijn.

ten eerste is er een fenomeen dat verliesaversie wordt genoemd. Ontdekt door de beroemde psycholoog Daniel Kahneman, loss aversie verklaart onze neiging om te houden wat we hebben in plaats van iets equivalent te krijgen.

bijvoorbeeld, studies hebben aangetoond dat mensen die $100 verliezen meer voldoening zullen verliezen dan een andere persoon voldoening zal krijgen van het ontvangen van $100. We waarderen wat we hebben meer dan wat we kunnen hebben.

vervolgens hebben studies aangetoond dat we een faalvooroordeel in onze hersenen hebben. In een reeks studies gepubliceerd door de Universiteit van Chicago, vonden onderzoekers dat:

” We gaan ervan uit dat falen een waarschijnlijker resultaat is dan succes, en als gevolg daarvan behandelen we succesvolle resultaten ten onrechte als fouten en slechte resultaten als onweerlegbaar bewijs dat verandering moeilijk is.”

niet alleen hebben we er een hekel aan om te verliezen wat we momenteel hebben, maar we gaan er ook van uit dat, zelfs als de verandering succesvol is, het een toevalstreffer was. Dus waarom moeite doen?

in een bedrijf is de failure bias bijzonder sterk

nu, laten we deze twee ideeën nemen en ze bekijken in een bedrijf setting.

ten eerste is de afkeer van verlies op het werk niet zomaar $100. Het is je werk. Het ding dat je voorziet van fundamentele menselijke behoeften zoals veiligheid en beveiliging. Dat riskeren voor een iets productievere werkomgeving lijkt geen goede gok voor onze hersenen.

en dan is er de fout bias. Denk terug aan de laatste keer dat iemand probeerde om een nieuw proces, tool, of structuur aan uw team te implementeren. Meer dan waarschijnlijk zag je het als een overlast. Je hebt het al druk. En dit maakt je stress alleen maar erger.

dus wat heb je gedaan? Als je zoals de meeste mensen bent, op het moment dat dat initiatief achter op schema kwam of niet precies werkte zoals beloofd, ontkoppelde je je ervan.

5 manieren om de failure bias te verslaan en te stoppen met “change is hard”

Dit alles is niet om te zeggen dat we gewoon “change is hard” moeten zeggen en opgeven. Ja, Het is moeilijk. Maar als het erop aankomt, zijn onze levens—zowel persoonlijk als professioneel—niets anders dan verandering. Mensen zijn geen machines. We passen ons voortdurend aan, veranderen en evolueren.

dus of u nu reageert op grote veranderingen in uw branche, een plateau hebt bereikt en dingen moet opschudden, of gewoon probeert een nieuw gereedschap, proces of techniek te implementeren waarvan u denkt dat het de productiviteit zal verhogen, hier zijn enkele strategieën die u kunt gebruiken om verandering op de juiste manier naar uw organisatie te brengen.

verander een teamprestatie. Geen top-down decreet.

wanneer was de laatste keer dat je je goed voelde over iemand die je vertelde om de manier waarop je dingen doet te veranderen? Zelfs als we weten dat het in ons belang is, lijkt onze innerlijke Tiener altijd zijn lelijke kop op te steken zodra ons verteld wordt wat we moeten doen.in feite, toen een groep McKinsey consultants bedrijven bestudeerde die met succes veranderingsprogramma ‘ s hadden geïmplementeerd, vonden ze een van de vier belangrijkste factoren iets genaamd “Rolmodellering.”

met andere woorden, we moeten zien en geïnspireerd worden door de acties van anderen om onszelf te willen veranderen.

Voor Sam Spurlin, een organisatieontwerper met het New Yorkse Ready, betekent dit dat zowel een “bottom up” – als een “top down” – benadering wordt gevolgd:

” echte organisatieverandering vereist enig persoonlijk ongemak. En als je geen leider hebt die daar naartoe wil, is het meestal tijdverspilling. Zelfs als je van onder naar boven gaat met veel opwinding, kan dat altijd verpletterd worden door een leider die het niet ‘begrijpt’.”

” aan de andere kant, als je alleen van boven naar beneden gaat, kun je veel tijd doorbrengen met leiders die geïnvesteerd zijn, maar als de onderkant niet weet wat er aan de hand is of erin gelooft, zul je geen echte verandering zien. Je moet beide samen doen.”

als het gaat om veranderingen, moet je een organisatie vanuit alle hoeken aanvallen. Terwijl leiderschap je uiteindelijk zal aftekenen, zal de rest van het team het succes bepalen.

Weet met welk ’type’ je te maken hebt (en gedraag je dienovereenkomstig)

het maakt niet uit hoe groot de organisatie is die je probeert te veranderen, het is nog steeds een verzameling individuen. En een slecht zaadje kan al het harde werk dat je doet doden.

niet iedereen reageert op nieuwe ideeën op dezelfde manier. En voor Spurlin betekent dat een diep begrip hebben van met wie je werkt. Om dit te doen, plaatst hij mensen in vier emmers:

1. snel Ja: mensen die in uw team zitten en klaar zijn om het werk te doen om veranderingen door te voeren.
2. traag Ja: Iets sceptischer, maar nog steeds open. Ze zijn moeilijker mee te nemen, maar zie de waarde in wat je doet.
3. snel Nee: de verandering die het snelst kan worden verwijderd. Maar dit is niet allemaal slecht. Duidelijkheid en daadkracht helpt om dingen vooruit te helpen, en deze mensen zijn waarschijnlijk ook uw sterkste supporters (als je ze kunt overtuigen).
4. traag Nee: mensen waarvan je altijd onzeker bent. Ze leven op het hek. En terwijl je denkt dat je ze kunt overhalen, slepen ze zich voor onbepaalde tijd voort.

zoals Spurlin uitlegt, is het deze laatste groep waar je het meest voorzichtig voor moet zijn:

“De trage Nee lijkt misschien gewoon naar de achtergrond te vervagen, maar in werkelijkheid verlaten ze elke bijeenkomst en saboteren wat je probeert te laten gebeuren. Erger nog, ze zijn moeilijk uit te roken. Het is moeilijk om erachter te komen wie ze zijn of dat ze gewoon een heel langzame Ja zijn.

” maar het verschil is dat deze mensen al een besluit hebben genomen. Je gaat ze nooit voor je winnen intellectueel of met data en case studies. En ze gaan gewoon vertragen of soms zelfs je hele proces doden.”

in deze gevallen stelt Spurlin voor om langzame No ‘ s toe te voegen aan pilotgroepen. Op deze manier kun je ze waarde laten zien, in plaats van ze te proberen te overtuigen.

Herken de werkelijke kosten van het invoeren van een nieuw gereedschap

Het is altijd spannend om een nieuw gereedschap waar je enthousiast over bent naar je team of bedrijf te brengen. Maar terwijl je zou kunnen worden verkocht op de voordelen, anderen misschien alleen de kosten te zien.

als Curt Steinhorst, auteur van Can I have your attention? legt uit:

“elke tool die je installeert op je team heeft een kostprijs. Zelfs als de tool vrij is, zijn er leerkosten, switchingkosten en mogelijke productiviteitskosten,”

denk na over communicatietools zoals email of Slack. Volgens ons eigen onderzoek controleren kenniswerkers die tools elke 6 minuten van de dag.

Iedereen is overweldigd. En je zult het moeilijk hebben om mensen enthousiast te maken over het inbrengen van nog meer tools (of zelfs het vervangen van wat ze nu hebben).

” je hebt altijd een lastige overgangsperiode waarin je door communicatiemiddelen loopt. Je hebt E-Mail plus slack en, in grote bedrijven, heb je waarschijnlijk meer als vijf of zes verschillende dingen die je gaat communiceren over,” legt Sam Spurlin.

” mensen zijn resistent tegen het idee van ‘Oh, hier is nog iets dat ik nu moet controleren en bijhouden!'”

een manier om hier overheen te komen is door te beginnen met het verwijderen van gereedschappen voordat er nieuwe toegevoegd worden.

“iets stoppen en zien of er iets breekt is een heel waardevolle pilot omdat de meeste organisaties een ongelooflijke hoeveelheid organisatorische schulden hebben en geen proces voor het verwijderen van spullen,” legt Sam Spurlin uit.

” iemand deed iets 10 jaar geleden en we blijven het doen en doen alsof dat normaal is. Het is gek.”

als het gaat om gereedschappen, vraag dan waarom ze nog steeds worden gebruikt. Zijn er goede redenen voor mensen om te aarzelen om zich te ontdoen van hen? Of is het gewoon een erfenis en niemand herinnert zich waarom het begon in de eerste plaats? Soms Weet je het pas als je het probeert.

er zijn processen om de voortgang bij te houden (en waarde te tonen)

op veel manieren vraagt verandering mensen om hun gewoontes te veranderen. En zoals we eerder hebben geschreven, Dit is nooit gemakkelijk.

echter, er is een aanwijzing verborgen in de wetenschap van gewoonten die ons kan helpen om succesvolle verandering te brengen: de beloning. Een gewoonte wordt gevormd wanneer we een actie doen en herhaaldelijk een positief resultaat ontvangen. Echter, met verandering, het is vaak moeilijk om de voordelen die je krijgt in het moment te zien.

zoals Aidan Healy, Head of Learning and Development bij UnPlug, uitlegt:

” als je wilt weten hoe je dieet werkt, spring je één keer per week op de schaal en kijk je of het aantal is gestegen of gedaald. Op dezelfde manier moet je de gedragsverandering kunnen volgen die je op de werkplek wilt zien. Daar is RescueTime zo geweldig.”

met RescueTime kan iedereen in uw team duidelijk zien waar ze hun tijd doorbrengen, of nieuwe tools worden gebruikt, en de ergste afleidingen die in de weg staan om zinvoller werk te doen.

in plaats van mensen te vragen om zelf te rapporteren over wat ze hebben gedaan, volgt RescueTime uw voortgang automatisch, wat betekent dat u echte, ongefilterde gegevens krijgt over hoe uw veranderingsinitiatieven gaan.

het bijhouden van de voortgang op deze manier laat je ook later inchecken en er zeker van zijn dat de dingen nog steeds gaan zoals je gepland had.

” een goede organisatiecultuur hebben is niet iets wat je moet afmaken, maar iets wat je daar oefent. En voor ons gaat het om inchecken en vragen, hoe gaat dit? En als het niet goed gaat, hoe krijgen we het dan weer op de rails? Anders, mensen doen dingen voor een paar maanden en dan over het algemeen terug te keren naar de norm.”

bouwen vertrouwen en prime mensen voor succes

change implementatie is niet alleen een praktische oefening. Het is een emotionele. En zoals studies steeds weer hebben aangetoond, zal ons emotionele brein altijd onze rationele overheersen.

het is gemakkelijk om verstrikt te raken in de negatieven en op zoek te gaan naar elke scheur in je veranderingsplan. Echter, gewoon het tonen van mensen de positieve resultaten van hun werk kan een enorme motiverende factor zijn.

in een studie van de Universiteit van Chicago herinnerden onderzoekers deelnemers aan de studie hoe de meeste mensen in feite met een beetje inspanning met succes verbeteren. De resultaten? Deelnemers waren sneller veranderingen ten goede in plaats van veranderingen ten slechte merken.

als organisatiepsycholoog schrijft Nick Tasler in Harvard Business Review:

” door mensen te informeren over de grote kans op succesvolle verandering, elimineerden de onderzoekers de negatieve vooringenomenheid volledig.”

Dit is niet altijd gemakkelijk in een team-instelling (omdat mensen zich voeden met elkaars vooroordelen). In plaats daarvan stelt unplug ‘ s Healy voor om tijd te nemen om mensen te ontmoeten op een plek waar ze open, eerlijk en kwetsbaar kunnen zijn.

” Ik ontmoet mensen altijd één-op-één omdat je een veilige ruimte moet creëren zodat ze zich kunnen openen en kwetsbaar zijn.

“tenzij je een omgeving met veel vertrouwen hebt, ga je ideeën naar voren brengen en zullen mensen rond het probleem dansen of slechts een paar dingen zeggen. Maar als je individueel met hen praat, zelfs voor een tijdje, kun je uitleggen wat er gebeurt, wat ze persoonlijk zouden moeten verwachten om verandering te zien, en hen verzekeren dat je hen gaat opvolgen en hen gaat helpen.

” Het is een veel krachtiger aanpak.”

verandering gebeurt niet ‘ s nachts

verandering zal onvermijdelijk tijd kosten. Vooral bij gevestigde of oudere organisaties. Maar terwijl de massale, ingrijpende veranderingen misschien niet meteen gebeuren, het testen en valideren van ideeën in kleinere groepen is een geweldig Trojaans paard voor meer betekenisvolle veranderingen.

als unplug ‘ s Healy, legt uit:

“je ziet vaak mensen die vastbesloten zijn om hun sigaretten en alcohol op te geven en gezond te eten, drie keer per week yoga te doen en meer te slapen. En wat gebeurt er? Ze worden overweldigd.”

terwijl al deze tips zullen helpen ervoor te zorgen dat uw verandering de beste verandering van succes heeft. Het zal onvermijdelijk langzaam gaan. Mensen gaan niet goed om met grote veranderingen. En het is belangrijk om sterk te blijven en niet gefrustreerd te raken als de vooruitgang langzamer is dan je had gehoopt.