Zarządzanie konfliktami: trudne rozmowy z trudnymi ludźmi | Tanger

umiejętności zarządzania konfliktami

gdy konflikt istnieje, pierwszym krokiem jest podjęcie decyzji, czy go rozwiązać. Decyzja ta polega na zrównoważeniu nagrody z ceną rozwiązania problemu; ta równowaga jest unikalna dla każdej okoliczności. Niektóre ogólne zasady są takie, że jeśli problem jest na tyle kłopotliwy, że wpływa na twoje zachowanie lub obciąża twoje sumienie, należy go rozwiązać. Ważne jest, aby nie mylić postrzeganej trudności rozmowy z określeniem, czy będzie to korzystne i właściwe. Postrzegane różnice w władzy często wpływają na decyzję o rozwiązaniu konfliktu; jednak lekcje z lotnictwa i innych branż ilustrują korzyści płynące z otwartej komunikacji i ryzyko milczenia nawet w sytuacjach o różnych poziomach władzy lub władzy.1920

Po podjęciu decyzji o rozwiązaniu konfliktu, w przygotowaniu do rozmowy zaangażowanych jest kilka kroków. Jednym z kroków jest określenie dokładnej natury konfliktu. Rozważając dokładny charakter konfliktu, niektórzy autorzy oferują następujące wskazówki.16 Jeśli problem występuje raz, należy omówić jego treść; jeśli miał miejsce wielokrotnie, należy skupić się na schemacie zdarzeń. Jeśli problem wpływa na twoje relacje z inną osobą lub członkami zespołu, tematem powinien być twój związek. Jedną z pułapek zarządzania konfliktami jest umożliwienie konfliktu zadaniowego lub typu wzorca pogorszenia się do konfliktu relacji poprzez nadpersonalizowanie problemu. Inny system odpowiedni dla konfliktu zespołowego dzieli konflikt na konflikty zadań, procesów i relacji. Konflikt zadań jest podobny do konfliktu treści, podczas gdy konflikt procesowy odnosi się do nieporozumień nad procesami zespołowymi.21

trzeba też dogłębnie zrozumieć własne stanowisko. Kluczowe znaczenie ma zebranie wszystkich podstawowych informacji i wszelkich danych niezbędnych do omówienia konfliktu. Następnie należy osiągnąć jasność co jest pożądane z konfrontacji, a także co jest przygotowane do poddania się lub kompromisu. Kolejnym kluczowym elementem jest świadomość, które wyniki uważa się za niepożądane. Częścią przygotowania jest rozważenie własnych motywacji i celów, a także motywacji i celów drugiej strony. Ten krok wydaje się oczywisty, ale często nie jest wykonywany lub tylko powierzchownie oceniany. Rozważenie, dlaczego racjonalna i etyczna osoba zachowywałaby się w sposób, który cię niepokoi, często otwiera alternatywne spojrzenie na sytuację. Autorzy Crucial Confrontations określają ten preparat jako ” mastering your story.”16 krótko mówiąc, jest to zrozumienie z jak największej liczby punktów widzenia, w jaki sposób sytuacja problemowa mogła się rozwinąć.

poziom intensywności konfliktu jest kolejnym czynnikiem decydującym o tym, jak najlepiej podejść do problemu. Jeden model dzieli intensywność konfliktu na pięć poziomów.14 Poziom 1 to różnice. Są to sytuacje, w których dwie lub więcej osób ma różne perspektywy na sytuację; rozumieją punkt widzenia drugiej osoby i czują się dobrze z tą różnicą. Ten poziom konfliktu może być atutem dla zespołu lub organizacji, ponieważ pozwala jednostkom porównywać lub analizować bez nakładki emocjonalnej. Poziom 2 to nieporozumienia, w których dwie osoby inaczej rozumieją sytuację. Nieporozumienia są powszechne i mogą być niewielkie, ale mogą również nasilić się, gdy stawka jest wysoka. Jeśli istnieją negatywne konsekwencje, takie jak nieodebrane wydarzenia lub zobowiązania, ludzie mają tendencję do winy i oskarżają się nawzajem, co dodaje negatywnych emocji do sytuacji. Jeśli nieporozumienia są częste, może to wskazywać na problemy z komunikacją. Poziom 3 to nieporozumienia; są to czasy, kiedy ludzie mają różne punkty widzenia na sytuację i pomimo zrozumienia pozycji drugiego, czują się nieswojo z tą różnicą. Ten poziom może również łatwo eskalować, jeśli zostanie zignorowany. Poziom 4 to niezgoda. W takich przypadkach konflikt powoduje problemy w relacjach między zaangażowanymi osobami, nawet po rozwiązaniu określonego konfliktu. Często istnieje stałe napięcie między tymi osobami. Poziom 5 to polaryzacja, która opisuje sytuacje z intensywnymi negatywnymi uczuciami i zachowaniami, w których nie ma nadziei na rozwiązanie. W przypadku tych konfliktów obowiązkowym pierwszym krokiem jest zgoda na komunikację.

kolejnym aspektem przygotowania jest rozpoznanie reakcji emocjonalnej i jej wpływu na postrzeganie sytuacji. Zajęcie się trudną sytuacją, gdy ktoś jest zły lub sfrustrowany, jest bardziej prawdopodobne, że będzie nieskuteczne niż gdy ktoś jest spokojny. Kilka słynnych cytatów ilustruje punkt.

„mów, gdy jesteś zły, a zrobisz najlepszą mowę, której będziesz żałował.”

–Ambrose Bierce

dlatego ważne jest, aby odłożyć dyskusję, aż ktoś będzie mógł myśleć bardziej spokojnie i jasno. Pomocne jest posiadanie świadomości zachowań, które „naciskają przyciski.”Jedna lista możliwości pochodzi z instrumentu oceny,” Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St.Petersburg, FL)”, który obejmuje następujące zachowania: szorstkie, zdystansowane, wrogie, mikrozarządzanie, ponad analityczne, egocentryczne, niedocenione, niewiarygodne i niegodne zaufania.22 techniką zmniejszania napięcia jest ponowna ocena kognitywna lub przeformułowanie, które odnosi się do patrzenia na alternatywne perspektywy i wyniki sytuacji, aby „przeformułować” ją w innym, ogólnie pozytywnym świetle. Inne sugerowane techniki radzenia sobie z emocjami to świadome identyfikowanie i rozwiązywanie własnych obaw o wynik konfliktu lub ewentualne konsekwencje. Techniki centrowania, które są oparte na sztukach walki, oferują sposób na uspokojenie się i skupienie się na pozytywnych aspektach sytuacji.14

„wielkim lekarstwem na gniew jest opóźnienie”

–Thomas Paine

wszystkie badania nad zarządzaniem konfliktami potwierdzają, że ustanowienie bezpiecznego środowiska jest kluczowym elementem skutecznego zarządzania konfliktem. W bezpiecznym środowisku wszyscy uczestnicy wierzą, że będą szanowani i traktowani sprawiedliwie. Autorzy Trust and Betrayal in the Workplace przedstawiają model, który obejmuje trzy różne rodzaje niezbędnego zaufania.23 jednym z nich jest zaufanie umowne lub zaufanie charakteru, które jest zaufaniem w intencjach innych. Drugim jest zaufanie do komunikacji lub zaufanie do ujawnień. W środowisku z zaufaniem komunikacyjnym wszyscy czują się komfortowo, że ludzie będą dzielić się informacjami, być uczciwymi i utrzymywać prywatne informacje w tajemnicy. Ostatnim rodzajem jest zaufanie do zdolności; gdy są obecne, uczestnicy mają zaufanie do zdolności innych do realizacji obietnic. Model ten uznaje, że zaufanie może zostać zranione przez zdradę, ale także odbudowane.

inny opis bezpiecznego środowiska to taki, który ma wzajemny szacunek i wspólny cel.16 wzajemny szacunek polega na użyciu tonu głosu, słów i mimiki, które wyrażają szacunek dla innych jako ludzi. Wspólnym celem jest wspólne rozwiązywanie problemów. Chociaż pierwszy model może wydawać się trudny do osiągnięcia we wszystkich sytuacjach, wzajemny szacunek i wzajemny cel są podstawowymi elementami niezbędnymi do skutecznego omówienia konfliktu.

Jak stworzyć bezpieczne środowisko? Rozmowa musi odbywać się w prywatnym, najlepiej neutralnym, otoczeniu z wystarczającą ilością chronionego czasu na dyskusję. Niektórzy eksperci sugerują, że potencjalnie neutralnym sposobem ustalenia celu wspólnego rozwiązywania problemów jest rozpoczęcie dyskusji, opisując lukę między oczekiwanym i obserwowanym zachowaniem. Inne opcje obejmują poproszenie o pozwolenie na omówienie tematu lub rozpoczęcie od faktów z twojej perspektywy lub twoich obserwacji. Nadaje to zły ton, aby rozpocząć rozmowę z Twoim wnioskiem, szczególnie jeśli jest szorstka. Należy udostępniać wszystkie odpowiednie i istotne informacje i unikać niejasności.16 innych wskazówek dotyczących utrzymania bezpiecznego środowiska obejmuje zadawanie pytań otwartych, początkowo skupiając się na punktach porozumienia i używając oświadczeń „I”. Niektóre przykłady stwierdzeń „ja” to „czuję się sfrustrowany” i ” jestem zaniepokojony.”Trzeba być świadomym języka ciała, tonu i głośności głosu.

najczęstszymi błędami, których należy unikać, są próby zmiękczenia wiadomości poprzez zmieszanie jej z komplementarnymi wypowiedziami lub użycie zbyt znanego tonu głosu na początku przed rozwiązaniem problemu. Większość ludzi czuje, że są manipulowani lub traktowani nieuczciwie, gdy wiadomości są mieszane. Nieodpowiedni humor lub komentarze zakłócają relacje potrzebne do bezpiecznego środowiska. Innym częstym błędem jest używanie niewerbalnych podpowiedzi lub subtelnych komentarzy z przekonaniem, że mogą skutecznie rozwiązać konflikt. Technika ta jest ryzykowna, ponieważ nigdy nie jest jasne w interpretacji drugiej osoby podpowiedzi lub komentarzy. Nie działa również obwinianie kogoś innego za decyzję lub prośbę, którą składasz. To ostatecznie podważa jakikolwiek szacunek lub autorytet, który możesz posiadać. Prosząc ludzi, aby odgadnąć powód spotkania, zasadniczo do czytania w myślach, jest irytujące i nieskuteczne w rozwiązywaniu problemów.

Po podjęciu decyzji i ustaleniu neutralnego środowiska rozmowy, istnieją kluczowe elementy do prowadzenia rozmowy. Jedna organizacja (rezolucje CMP) określa tę pierwszą fazę jako zakres.24 obejmuje to czas na zrozumienie tego, co się dzieje, perspektywę każdego człowieka na konflikt i to, co jest dla niego ważne, a także określenie sposobów, w jakie zaangażowane strony mogą pracować nad rozwiązaniem. Pierwszym krokiem w rozmowie jest umożliwienie wszystkim stronom wypowiedzenia się i spojrzenia na konflikt. Przed rozpoczęciem należy przedstawić podstawowe zasady dotyczące poufności i podejmowania decyzji. Słuchanie, odpowiednio, każdego uczestnika podczas tego kroku jest bardzo ważne. Zadawanie wyjaśnionych pytań bez narzucania własnego poglądu na sytuację jest umiejętnością, która często wymaga praktyki. Trzeba być świadomym tonu i głośności głosu, aby zapewnić, że środowisko pozostaje pełne szacunku. Wyrażenia empatii, takie jak „to brzmi naprawdę trudno”, są pomocne w nadawaniu tonu i zachęcaniu do dzielenia się informacjami. Należy unikać osądzania lub obwiniania wypowiedzi. Umiejętności słuchania są jedną z podstawowych umiejętności, które należy rozwinąć podczas pracy nad umiejętnością zarządzania konfliktem. Korzystanie z „AMPP” pomaga zapamiętać cztery główne umiejętności słuchania, które są pomocne w obliczu problemu.16 ” A ” oznacza pytanie, które rozpoczyna rozmowę i pozwala drugiej osobie omówić swoje uczucia dotyczące sytuacji. Mirroring (M) jest narzędziem zachęcającym mówcę do kontynuowania lub oferowania więcej informacji, gdy wydaje się on niechętny. Technika polega na stwierdzeniach o tym, co obserwujesz (np. wydajesz się dziś przygnębiony) w drugiej osobie, a następnie zadaniu pytania. Trzecia technika, parafrazowanie (P), polega na powtórzeniu ich odpowiedzi we własnych słowach, które pokazują aktywne słuchanie i wyjaśniają, czy oboje rozumiecie to samo. Wreszcie prime (P) odnosi się do gruntowania pompy. Jest to przydatne, gdy ktoś jest wyraźnie emocjonalny na ten temat, ale niechętnie mówi pomimo użycia pierwszych trzech technik. Dzięki tej metodzie można odgadnąć na głos, co druga osoba może myśleć lub czuć. Należy starannie dobierać słowa i używać spokojnego tonu, aby uniknąć pogorszenia sytuacji. Celem jest sprawienie, aby druga osoba czuła się komfortowo mówiąc. Inne potencjalnie pomocne akronimy używane podczas zarządzania konfliktami przedstawiono w tabeli 1.

kolejna część rozmowy to określenie problemu . Aby uczestnicy mogli porównywać i omawiać rozwiązania, konieczny jest konsensus w sprawie definicji problemu. Jak wspomniano wcześniej, problem może być zdefiniowany jako problem z jednym wystąpieniem, wzorem epizodów lub relacji roboczej. Po stworzeniu wspólnie uzgodnionej definicji, następnym krokiem jest burza mózgów możliwych rozwiązań konfliktu. W miarę możliwości rozwiązania te powinny odpowiadać potrzebom wszystkich zaangażowanych stron.

Po utworzeniu listy alternatywnych rozwiązań, każdy uczestnik powinien omówić swoje preferowane rozwiązanie. Konieczne jest również „sprawdzenie rzeczywistości” z decydentami. Być może idealne rozwiązanie jest zbyt drogie lub niewykonalne ze względu na obowiązujące przepisy lub Politykę organizacyjną. Celem jest znalezienie wspólnych i akceptowalnych kompromisów, które pozwolą wszystkim uczestnikom poczuć, że ich potrzeby zostały zaspokojone i konflikt jest rozwiązywany. Po wybraniu tego rozwiązania należy opracować plan działania określający „kto, co i kiedy” rozwiązania problemu. Upewnienie się, że wszyscy zaangażowani rozumieją swoją rolę i zadania, jest ważnym krokiem do osiągnięcia rozwiązania.

wiele modeli sugeruje, że refleksja nad sposobami zapobiegania lub skuteczniejszego radzenia sobie z podobnymi konfliktami w przyszłości pod koniec rozmowy jest korzystna. Dalszy plan jest krytyczny. Jeśli plan z osiami czasu nie zostanie zaprojektowany i wdrożony, zachowanie zwykle zmieni się na pewien okres czasu, ale następnie powróci do starych wzorców. Niezależnie od tego, czy plan jest kolejnym spotkaniem, wykonaniem pewnych zadań, czy systemem monitorowania, należy go jasno określić.

szczególnie skomplikowanym zagadnieniem w zarządzaniu konfliktami jest lekarz zakłócający. Historycznie kwestia ta była poruszana niechętnie, jeśli w ogóle. Lekarz jest często producentem o wysokich dochodach, a liderzy organizacji obawiają się konsekwencji antagonizowania lekarza lub istnieje obawa o potencjalny konflikt interesów. Termin ten jest definiowany na różne sposoby. Jedną z definicji destrukcyjnych zachowań lekarzy jest ” praktyczny wzorzec cech osobowości, który zakłóca skuteczne działanie kliniczne lekarzy.”25 Ontario College Of Physicians and Surgeons zdefiniował to jako” niewłaściwe zachowanie, czy to w słowach, czy w działaniu, które zakłóca lub może zakłócać jakość świadczenia opieki zdrowotnej.”26 okazjonalny zły dzień lub nadmierna reakcja nie stanowią destrukcyjnego zachowania. Raczej jest to wzorzec powtarzających się epizodów znaczących niewłaściwych zachowań.

typowe zachowania są często podzielone na kategorie agresywne i pasywne agresywne. Agresywne zachowania obejmują krzyki, obraźliwy język, zastraszanie i agresywne działania fizyczne. Zachowania pasywno-agresywne obejmują celowe nieporozumienie, niecierpliwość pytaniami, żarty rasowe, ogólne lub religijne i domniemane zagrożenia. Pomimo szacunków,że tylko 3-6% lekarzy kwalifikuje się jako lekarze destrukcyjni, 27 negatywny wpływ na system opieki zdrowotnej jest znaczący. Zachowanie to podważa morale i produktywność, a także jakość opieki i bezpieczeństwo pacjentów. Na przykład pielęgniarki rzadziej dzwonią do lekarzy, u których w przeszłości występowały uciążliwe zachowania, nawet wtedy, gdy muszą wyjaśnić polecenie lub zgłosić zmianę stanu pacjenta. Według Wspólnej Komisji zachowania te „mogą sprzyjać błędom medycznym, przyczyniać się do słabej satysfakcji pacjentów i możliwych do uniknięcia negatywnych wyników, zwiększać koszty opieki i powodować, że wykwalifikowani lekarze, administratorzy i menedżerowie poszukują nowych stanowisk w bardziej profesjonalnych środowiskach.”28 w środowisku akademickim zachowanie to wiąże się ze słabym modelowaniem ról dla studentów i stażystów. Ze względu na wpływ, zarówno Wspólna Komisja, jak i Federacja Państwowych izb lekarskich poruszyły tę kwestię w swoich standardach i polityce.2829

Jeśli wzorzec zachowania zostanie rozpoznany wcześnie, rozmowa z zaufanym kolegą lub liderem lekarza przy użyciu technik opisanych powyżej może być wystarczająca do zmiany wzorca zachowania. Jeden z modeli korekcyjnych informacji zwrotnych rozpoczyna się od przygotowania lekarza do spotkania z wyprzedzeniem i zapewnienia prywatnego otoczenia i pełnej szacunku atmosfery. Często poproszenie lekarza o samoocenę swoich interakcji z innymi jest dobrym punktem wyjścia, który można śledzić z obserwacjami konkretnych zachowań zakłócających. Przed zakończeniem spotkania należy omówić i wyartykułować strategie zmian i ulepszeń, a także ustalić oczekiwania i program monitorowania.30

istnieją dowody na to, że organizacja, która ustala standardy zachowania i wykorzystuje zasady „action learning” w celu rozwiązania różnic, będzie miała pożądane wyniki u destrukcyjnych lekarzy. Krótko mówiąc, zasady action learning, które zostały opracowane przez Reginalda Revansa, są takie, że najlepsze uczenie się odbywa się poprzez aktywne zadawanie pytań i refleksję, a nie instrukcję.31 zaangażowane osoby rozwiązują realny problem, zadając pytania, omawiając alternatywne rozwiązania, zastanawiając się nad zmianami i monitorując postępy. W badaniu przeprowadzonym z udziałem 350 lekarzy niezależnych, specjalizujących się w zabiegach chirurgicznych, badacz ustalił, czy stosowanie zasad action learning koreluje z pożądanymi wynikami w przypadku lekarzy zakłócających.32 pożądane wyniki obejmują zatrzymanie lekarza ze zmianą kłopotliwego zachowania. W 2010 roku action learning zaowocowało skutecznym zarządzaniem problemem.

jednak większość uciążliwych lekarzy wymaga intensywniejszej interwencji. Reynolds argumentuje, że ” konstruktywna zmiana w lekarzach zakłócających przychodzi poprzez wymaganie przestrzegania oczekiwanych zachowań, zapewniając jednocześnie wsparcie edukacyjne i inne, aby nauczyć lekarza nowych umiejętności radzenia sobie w celu osiągnięcia pożądanych zachowań.”25 pierwszym krokiem jest kompleksowa ocena obejmująca ocenę medyczną, chemiczną i psychiatryczną. Ważne jest, aby zidentyfikować podstawowy uleczalny stan. Przedstawiono program działań naprawczych obejmujący szkolenia edukacyjne i psychologiczne w celu wspierania nowych umiejętności radzenia sobie. Kluczową częścią programu jest długoterminowe monitorowanie i monitorowanie. Dla większości destrukcyjnych lekarzy, to groźba nałożonych konsekwencji, a nie wewnętrzna motywacja do poprawy, która kieruje ich zgodność z programem.25 kilka dobrze ugruntowanych programów oferuje zasoby do szkolenia, w tym program oceny lekarskiej i edukacji klinicznej (PACE) na Uniwersytecie Kalifornijskim w San Diego33 i program dla lekarzy w trudnej sytuacji w Vanderbilt University School Of Medicine w Nashville.34 złożone studium przypadku transformacyjnego uczenia się w celu rozwiązania destrukcyjnego zachowania lekarza ilustruje zastosowany proces.35

konflikt występuje często i często powoduje znaczne zakłócenia i koszty dla osób i organizacji. Chociaż często się go unika lub jest źle zarządzany, dowody sugerują, że można nauczyć się umiejętności skutecznego zarządzania konfliktami. Wiele badań potwierdza, kiedy konflikt jest skutecznie rozwiązywany, a wiele korzyści dla organizacji i osób.