GbR: od około piętnastu lat koncentrujesz się na zachęcaniu i podkreślaniu etycznych zachowań-w szkołach, w miejscu pracy i ogólnie w społeczeństwie. Co Cię przekonało, że jest to obszar, który potrzebuje takiego skupienia i uwagi?
Byłem profesorem prawa przez prawie dwadzieścia lat, kiedy zostałem przydzielony do prowadzenia kursu etyki w 1976 roku. To było krótko po Watergate. W skandal Watergate zamieszanych było 21 prawników, więc amerykańska Izba Adwokacka miała coś w rodzaju ” gdzie popełniliśmy błąd?”pytanie. Powiedzieli: „wiem. Ci faceci nie mieli kursu etyki ” – tak jakby nie wiedzieli, by nie kłamać, gdyby nie mieli kursu etyki. Ale w każdym razie, Bar stworzył obowiązkowy kurs etyki. Nie było wystarczająco dużo nauczycieli, którzy zgłosili się na ochotnika, więc zostaliśmy przydzieleni do nauczania tego. Moja kolej przyszła w 1976 roku. Przypadkowo, w tym samym roku zostałem ojcem po raz pierwszy. Te dwie rzeczy połączyły się, aby skupić się na sposobie, w jaki uczyłem etyki, myśleniu o etyce i sposobie, w jaki uczyłem ogólnie.
kurs, którego miałem nauczać, nie miał początkowo nic wspólnego z etyką. Trzeba było uwzględnić całą gamę rzeczy, które nazywa się „etyką adwokacką” -konflikt interesów, nie mieszanie funduszy, a nie reklama, tego typu rzeczy. Ale nie mieli nic wspólnego z przyzwoitością ani z tym, jak jeden człowiek traktuje drugiego. Ta rozbieżność doprowadziła mnie do coraz większej aktywności w próbach znalezienia sposobu na włączenie prawdziwej etyki do programu nauczania w szkole prawniczej, takich jak nie bycie aroganckim, nie bycie zwodniczym, nie bycie brutalnym. Są to rzeczy, z którymi zmagam się we własnym życiu w pewnym stopniu ze względu na moje naturalne predyspozycje i trening współzawodnictwa.
To mnie w to wciągnęło. To nie była żadna konkretna rzecz, którą widziałem w miejscu pracy, chociaż nie było trudno — kiedy się skupiłem-zobaczyć problemy.
GBR: ale dlaczego zdecydowałeś się założyć Instytut? Jaki był jego cel?
aby świat był lepszy dla moich dzieci. To naprawdę było takie proste. I może to było po to, by do pewnego stopnia bronić własnego życia. To była sytuacja, która mówiła: „jeśli nie ja, to kto?”
GBR: Obecnie wiele prac Instytutu dotyczy dzieci i młodzieży. Czy zacząłeś od tego pomysłu, a potem przeszedłeś do pracy?
Kiedy tworzyłem Instytut, nie miałem zamiaru angażować się w sprawy młodzieży. Moim celem było nauczanie ludzi prawa i biznesu. Potem szybko dostałem się do społeczności non-profit, o której nawet nie byłem zbytnio świadomy ,a potem powiedziałem: „Wow, jest cała inna grupa w rządzie.”Skupiono się więc głównie na miejscu pracy i ludziach, którzy są profesjonalistami. Chodziło o to, aby pomóc im stać się bardziej wrażliwymi na sposoby, w jakie podejmują decyzje każdego dnia, które mają znaczący wpływ etyczny na siebie i na społeczeństwo.
w 1990 roku ktoś dał nam bardzo mały grant na zatrudnienie wakacyjnych współpracowników, jednym z projektów badawczych było ” What are the ethics of the American youth?”Chciałem, aby to było bardziej problemem Workforce 2000. Powiedziałem: „jeśli zamierzamy pracować z firmami, powinniśmy im powiedzieć, jak wygląda przyszłość pracowników pod względem etyki.”
to badanie przekonało mnie, że istnieje wymierna erozja wartości. Do tego czasu byłem nieco sceptyczny wobec twierdzenia, że doszło do erozji wartości wśród młodych ludzi. Nie byłem zadowolony z tego, jak było, ale pomyślałem, że się starzeję i każde pokolenie mówi: „Dlaczego dzieci nie mogą być takie jak my?”Ale kiedy przyjrzeliśmy się danym o kradzieży, o nastoletniej ciąży, o strzelaninie, i wszystkim różnym znacznikom, które znaleźliśmy, nastąpiła wymierna, zauważalna erozja. A kiedy ktoś zaczął rozmawiać z młodymi ludźmi o wartościach, pojawiła się przypadkowość, że nie mam dobrych wartości, do których nie byłem przyzwyczajony. Przecież nie dorastałem w naiwnej sytuacji. Znałem dzieci, które oszukiwały. Ale przypadkowość, z jaką ten rodzaj złego zachowania byłby opisany i potraktowany, zaskoczyła mnie. Według mnie dorośli poważnie nie wywiązują się z naszej odpowiedzialności za zaszczepianie w młodych ludziach zestawu wartości, które dają im moralny kompas, który ma sens.
GBR: Kiedy spojrzałeś na miejsce pracy i na edukację, czy była jakaś szczególna rzecz, która naprawdę cię uderzyła?
Josephson: zdałem sobie sprawę z tego, jak bardzo byłem — i myślę, że inni byli — racjonalizując, wyjaśniając zachowania, które tak naprawdę nie mają żadnego uzasadnienia poza tym, że je robimy i chcemy je usprawiedliwiać. W racjonalnej decyzji rozumowanie odbywa się jako pierwsze i prowadzi do wniosku. Nie ustaliłeś, co zamierzasz zrobić. Racjonalizacja pojawia się, gdy już wiesz, co zamierzasz zrobić, lub już to zrobiłeś. Twoja sprawa jest już ustalona i wymyślasz — i, w większości przypadków, naprawdę wymyślasz-powody, które mogą brzmieć dobrze. I to jest zasadniczo nieuczciwe.
racjonalizacja chroni nas również przed uznaniem ilości pracy, którą musimy wykonać, aby być lepszymi ludźmi. Często używam wyrażenia: „nie musisz być chory, aby wyzdrowieć.”Używam go, aby przypomnieć ludziom, z którymi rozmawiam, że nie mówię:” jesteś złą osobą.”Ale wszyscy możemy zrobić coś lepszego. Myślałem o tym, kiedy jechałem dziś rano. Wiedziałem, że się spóźniłem-i wiem, dlaczego się spóźniłem – i nie jest to zgodne z moim wyobrażeniem o tym, jak powinienem się zachowywać, ale nie zawsze spełniam moje oczekiwania. To jest walka. Ważne jest, aby starać się mieć jasność co do swoich oczekiwań, a nie zadręczać się nadmiernie, aby stać się nieruchomym, ale jednocześnie powiedzieć, że wiesz, że to nie była dobra rzecz.
GBR: czy trudno jest stworzyć prawdziwie etyczne środowisko biznesowe i nadal skupiać się na rentowności?
sposób w jaki na to patrzę jest analogiczny do sportu. Celem sportu jest wygrywanie, ale — przynajmniej w najlepszym wydaniu-jest wygrywanie z honorem. Celem biznesu jest osiągnięcie zysku, ale rób to z honorem. To znaleźć sposób na zarabianie na życie, które jest zasługą twojego życia. Niezależnie od tego, czy jesteś robotnikiem, czy handlarzem towarami, idea jest taka, że nie powinieneś zarabiać na życie, moim zdaniem, w jakikolwiek sposób, który poniża społeczeństwo lub siebie. Kiedy zaczynamy interpretować pracę jako po prostu zarabianie pieniędzy, zapominamy, że to, co robimy w naszej pracy, może bardziej niż cokolwiek innego, tworzy nasze życie. Zazwyczaj najwięcej czasu poświęcamy na pracę. Wierzę, że mogą istnieć prace, które prawdopodobnie z natury nie mają dużej wartości wewnętrznej, ale ta osoba może nadal wchodzić w interakcje z ludźmi w pozytywny sposób i odgrywać pozytywną rolę w społeczeństwie.
GBR: Wiele osób powie, że menedżer ma obowiązek powierniczy wobec swoich akcjonariuszy, aby zmaksymalizować wartość dla akcjonariuszy. Zaakceptowałbyś to jako cel prowadzenia interesów?
nie, jeśli maksymalizacja wartości akcjonariusza odbywa się kosztem innych wartości. Myślę, że chodzi o to, że jeden ma, między innymi, odpowiedzialność, aby spróbować zwiększyć wartość akcjonariuszy. Ale kiedy mówisz „Maksymalizuj”, teraz mówisz, że to mój priorytet kosztem wszystkich innych. I to jest to, czego nie Uznam-tak samo, jak ja poszedłbym w drugą stronę i powiedział, że moim celem jest maksymalizacja szczęścia Moich pracowników. To też nie fair. Udziałowcy i interesariusze są poza pracownikami.
myślę, że najważniejsze dla mnie jest to, aby były zrównoważone. Ilekroć jakakolwiek zainteresowana strona mówi „wszystko, na czym mi zależy, to co jest w tym dla mnie”, jest to zasadniczo destrukcyjne dla ducha, i ostatecznie myślę, że jest to prawdopodobnie autodestrukcyjne, jeśli chodzi o to, że nie jest czymś, co generuje zaufanie i zrównoważony rozwój. Wyrażenie, że celem biznesu jest osiągnięcie zysku, jest, jak sądzę, zbytnim uproszczeniem. Oczywiście firma musi zarabiać, aby przetrwać. Wnoszenie większej ilości pieniędzy, niż wydajesz, ma kluczowe znaczenie. Ale oddzielanie celów biznesowych od celów ludzi, którzy prowadzą interesy, nie jest, moim zdaniem, dobrą rzeczą.
GBR: jak myślisz, jakie są najtrudniejsze problemy etyczne, jakie widziałeś w miejscu pracy?
: pozwólcie, że podzielę je na sześć filarów postaci, których używamy w liczbach znaków! Są to wszystkie obszary, w których mogą wystąpić problemy etyczne.
pierwszą główną kategorią jest wiarygodność. Powiedziałbym, że problemy, które widzę najczęściej, to kwestie wiarygodności. Obejmuje to nie dotrzymywanie obietnic, kłamanie, oszustwo, czasami brak szczerości-ale wszystkie są kwestiami uczciwości.
drugi ważny obszar ma związek z szacunkiem. I tu pojawiają się problemy z nękaniem w miejscu pracy. Szacunek ma związek z tym, jak postrzegamy innych ludzi. Jest coś w miejscu pracy, kiedy jest bardzo zorientowane na zadania, co działa wbrew szacunku. Myślę, że ludzie czasami czują, że ich zadaniem jest zarabianie pieniędzy, dotrzymywanie harmonogramu, realizacja tego projektu, cokolwiek to jest. Ale jeśli robi się to w sposób, który nie bierze pod uwagę innych, to nie ma to szacunku, a to jest złe. To dla mnie osobiste wyzwanie. Jestem bardzo zorientowany na zadania i bardzo łatwo jest mi być zadufanym w sobie lub racjonalizować, ponieważ moje zadania są publiczne. Więc za każdym razem, gdy mam zadanie, mówię: „tak, ale staramy się pomóc większej liczbie ludzi.”W tym samym czasie, jeśli krytykuje się mnie, to jest to, że mogę naciskać ludzi zbyt mocno. I Rozumiem. Jest arena konfliktów i nieporozumień co do tego, co jest pełne szacunku. Myślę, że zawsze okazuję szacunek, ale to może być problematyczne. W każdym razie szacunek to ogromny problem.
odpowiedzialność w miejscu pracy jest istotna i myślę, że główną odpowiedzialnością, której unikam, jest często tylko odpowiedzialność za podjęcie decyzji. Ludzie odkładają sprawy, mają nadzieję, że znikną. W rezultacie nie wywiązują się ze swoich obowiązków. Ich zadaniem jest zadzwonić. Myślę, że to kolejna wielka sprawa.
Uczciwość jest jedną z delikatniejszych kwestii etycznych. A ja mówię „łagodniejszy” tylko dlatego, że czasami jest mniej jasny. Wiesz, co to jest kłamstwo, a agresywne zachowanie jest dość łatwe do zidentyfikowania. Ale sprawiedliwość jest prawie zawsze kwestią interpretacji, więc radzenie sobie z nią jest bardziej funkcją spójności i bezstronności. Interesujące jest jednak to, że jeśli zapytasz pracowników, jaki jest największy problem wśród pracowników, większość powie, że to niesprawiedliwość. Dla mnie więc zdefiniowanie kryteriów i stosowanie ich w równym stopniu jest bardzo ważne.
troska jest naszą piątą zasadą. Jest to problem, który wiele organizacji nawet nie uważa za odpowiedni do rozważenia. Niektórzy ludzie myślą, że to sprawia, że jesteś miękki lub to sprawia, że jesteś słaby. Staram się podkreślić, że naprawdę troskliwa firma lub organizacja nadal robi to, co musi, ale robi to w sposób bardziej wrażliwy. Może muszę eksmitować wszystkich w tym budynku. To słuszna sprawa. Kupiłem budynek. Ale jak oczyszczam ludzi i kiedy jest to ważne. W trosce nie zawsze chodzi o to, co robisz, tak samo jak o to, jak to robisz, zwłaszcza na rynku pracy.
a ostatnia to obywatelstwo. To ma związek z przestrzeganiem zasad. Niektórzy ludzie chcą obejść Zasady. Nie widzą w tym nic złego, chyba że cię złapią. Strasznie wiele firm lub organizacji wydaje się działać na tym poziomie.
każde miejsce pracy ma trochę inną formułę na tych sześciu, ale zawsze staram się używać tych soczewek, tych sześciu filarów jako ekranu. I ważne jest, aby użyć wszystkich sześciu, ponieważ myślę, że jednym z problemów jest tendencja do skupiania się na jednym lub dwóch z nich i zapominania, że wszystkie są ważne. To jak nogi stołka. Jeśli nie są równe i nie są równie silne, to jest to niestabilny stolec. Musi być równowaga.
GBR: Powodem, dla którego firmy podejmują niektóre decyzje, które podejmują — takie jak zwalnianie ludzi jako pierwszy środek-jest to, że jest to sposób, w jaki mogą wpływać na ceny akcji, a Pakiety rekompensat są z tym związane. Czy to kwestia moralna czy konflikt interesów?
Josephson: z pewnością wierzę, że istnieje ogromny konflikt interesów dotyczący zarządzania i cen akcji dzisiaj. To jak trenerzy, którzy wiedzą, że jeśli drużyna nie wygra, zostaną zwolnieni. W tej sytuacji masz tendencję do robienia wszystkiego, co myślisz, że trzeba zrobić, aby wygrać te gry. Czasami wolałbyś nie robić pewnych rzeczy, ale to robisz. I myślę, że tak samo jest z biznesem. Osoba biznesowa, która nie osiąga celów – a osiąganie zysków jest znowu zbyt uproszczone, ponieważ istnieje wiele rodzajów mierzalnych celów-jest w trudnej sytuacji. Myślę jednak, że w ostatniej analizie, musisz się cofnąć i powiedzieć: „o co ci ludzie osobiście chodzi? Co organizacja zachęca lub ulepsza?”
GBR: kiedy mówisz o wrażliwości, co masz na myśli? Podatność na co?
Józefson: Podatność na nieetyczne postępowanie, a tym samym konsekwencje nieetycznego postępowania. Firmy, które angażują się w takie postępowanie, zwykle płacą cenę w ten czy inny sposób. Po pierwsze, jest syndrom zabijania Posłańca. Większość menedżerów powie, że zniekształcają lub ukrywają informacje. Dają szefowi to, co chce usłyszeć. Większość pracowników powie, że mają niski poziom zaufania do dokładności wewnętrznych raportów swojej firmy, ponieważ wydają się być samodzielni.
najprostszy przykład jest tak oczywisty, że stał się parodią samego siebie: procesu budżetowania. Wszyscy kłamią i grają w gry o budżecie. Proszę o więcej, niż potrzebuję, bo wiem, że zabierzesz mi to, czego myślisz, że nie potrzebuję, ale zaczniesz od moich figur, a wszystko stanie się grą, w której uczciwość nie jest nawet na stole. Nikt nie czuje się winny, że leży na swoim budżecie. Kiedy mówię, że potrzebuję $50,000 za to coś, kiedy Wiem, że nie, ale myślę, że i tak zmniejszysz to do $ 40,000, to kwestia etyczna.
GBR: czy wraca do tego, że osoba na szczycie organizacji jest odpowiedzialna za ustalanie terminów etycznych?
Józefson: Chciałbym myśleć, że to takie proste. Osoba na szczycie ma największą siłę do zmiany rzeczy. Ale on lub ona również radzi sobie z wieloma, wieloma presjami. Ludzie, którzy są na szczycie organizacji, mają rady dyrektorów i udziałowców, którzy wywierają presję, a jeśli wszyscy są zdani na siebie, bardzo trudno jest być osobą, która próbuje kierować statkiem w etycznym kierunku. Więc myślę, że przesadziliśmy mówiąc, że gdyby szef naprawdę chciał, mógłby zmienić kulturę organizacji. Uważam, że warto to zrobić. Myślę, że tak, możesz mieć na to wpływ. Ale myślę, że nie doceniasz presji i napięcia, jeśli tylko powiesz, że osoba na górze jest odpowiedzialna. Jest tak wielu ludzi, którzy nie chcą się zmieniać i będą generować dużą presję. Organizacje wiedzą, jak wyeliminować reformatorów.
GBR: więc mówisz, że jeśli zmiana ma nastąpić w środowisku biznesowym, to najpierw musi nastąpić zmiana w społeczeństwie?
„To jest to, czego wszyscy używają jako wymówki. Powiedziałbym po prostu, że te dwie sprawy są ze sobą ściśle powiązane. Myślę, że jednostki zawsze ponoszą odpowiedzialność za osąd moralny, a nawet czasami ponoszą koszty. Jeśli zrobi to wystarczająco dużo osób, społeczeństwo się zmieni. Ale społeczeństwo nie zmieni się najpierw, ponieważ społeczeństwo jest tylko zbiorowym wyrazem tego, co robią tysiące lub miliony ludzi.
dlatego dla mnie wszystko zaczyna się od działania jednostki. Więc będę współczuła i powiem: „masz rację, to nie jest takie proste”, a to, o co Proszę, może wymagać odwagi moralnej. Możesz narażać się, by to zrobić, ale nadal musisz to zrobić. To moja wiadomość.
powrót na górę