L’année dernière, la fille d’un dirigeant de J. Schoeneman Inc., l’un des premiers fabricants de vêtements à acheter un ordinateur IBM, a fait don d’un objet apparemment modeste au Musée national d’histoire américaine du Smithsonian: un bloc-notes en papier de 4,5 sur 3 pouces avec le mot THINK en relief sur sa couverture en cuir.
Tiré de Cette histoire
Assez petit pour tenir dans la poche de poitrine d’une chemise habillée, le bloc-notes, selon le conservateur du Smithsonian Peter Liebhold, était un cadeau à l’exécutif de son vendeur IBM. Cela aurait été dans les années 1960, dit Liebhold, lorsque tous les employés d’IBM portaient des blocs-notes et des cartes de visite THINK et travaillaient sous des panneaux THINK.
La campagne a été parodiée dans le magazine MAD, le sujet des dessins animés New Yorker et Look, et IBM a été « submergé de demandes du public » pour des accessoires THINK, selon les archives de l’entreprise. En 1960, IBM distribuait chaque année « environ 250 000 » blocs-notes THINK à des non-IBMers comme le Schoeneman executive. PENSEZ aux gens fascinés parce que son omniprésence représentait quelque chose de si nouveau: une culture d’entreprise créée consciemment.
» IBM avait un symbole – un symbole important pour la culture de la manière dont la Tour Eiffel est importante pour la France ou le kangourou pour l’Australie. Ce symbole était le mot PENSER « , a écrit Kevin Maney dans sa biographie très acclamée de Thomas Watson, Sr., Le Franc-tireur et Sa Machine.
La devise est née de Watson, un self-made man de six pieds deux avec un menton proéminent, un tempérament de feu et un charme abondant, qui a été embauché comme directeur général d’IBM en 1914 et en est rapidement devenu le président. La culture créée par Watson chez IBM était, selon Maney, « une toute nouvelle espèce — un grand saut évolutif par rapport à ce qui était arrivé auparavant. »
Au départ, il n’avait pas grand-chose à travailler. « Il a hérité d’une merde, en gros », dit Maney. En 1914, IBM s’appelait C-T-R, ou Computing-Tabulating-Recording Company, un conglomérat de fabricants, dont les opérations étaient aussi maladroites que leur nom. Watson, quant à lui, venait d’échapper à peine à une peine de prison pour pratiques commerciales déloyales dans les caisses enregistreuses nationales (à la demande de son ancien patron, il avait créé une fausse caisse enregistreuse d’occasion pour en mettre de vraies). C-T-R était sa chance de réussir, et il a commencé par RÉFLÉCHIR.
Watson avait en fait inventé le slogan aux Caisses enregistreuses nationales (RCN) en 1911. « Le problème avec chacun d’entre nous, c’est que nous ne pensons pas assez! » il a crié lors d’une réunion de vente, griffonnant le mot THINK sur un tableau noir. Avec la permission de son patron, John Patterson, il a fait fabriquer et accrocher des panneaux de réflexion dans le bureau. Lorsque Watson a quitté la RCN, il a réfléchi avec lui, ainsi que des stratégies de gestion glanées auprès de Patterson, l’un des premiers présidents d’entreprise à établir des programmes de formation et d’incitation à la vente.
Watson a eu l’idée qu’une entreprise pouvait avoir une culture de Patterson, selon Maney. « Mais, ajoute Maney, NCR, comme la plupart des entreprises de l’époque, avait une culture construite autour d’un individu. Les entreprises se sont façonnées à leurs dirigeants. Watson semblait conscient de l’idée qu’il devait être plus grand que lui, alors il a créé la culture d’une manière plus systématique et personnelle. Kathleen Franz, conservatrice au Smithsonian, développe le rôle de THINK dans la culture d’entreprise de Watson: « Alors que d’autres entreprises fabriquaient la culture de manière paternelle, IBM était une motivation: pensez par vous-même, pensez pour votre entreprise, proposez quelque chose de nouveau. »
THINK – imprimé sur des panneaux, des plaques de bureau, des cartes de visite et des blocs—notes – était la graine à partir de laquelle le reste de la culture d’IBM allait se développer. Watson a également créé des programmes d’incitation, comme le Club Cent pour cent pour les vendeurs qui dépassaient leurs quotas, et des programmes de formation (il ouvrirait éventuellement une « école » IBM à Endicott, dans le New Jersey). Les premiers employés ont ajouté leurs propres touches à la culture en développement, notamment en copiant la tenue vestimentaire du patron (Watson n’avait pas à l’origine le code vestimentaire d’IBM, dit Maney, mais il l’aimait) et en écrivant des chansons sur l’entreprise, comme la chanson de rallye d’IBM « Ever Onward », qui ont été chantées lors de fonctions de groupe. « Watson était l’ancêtre de la culture IBM », explique William Klepper, professeur de gestion et directeur de la formation des cadres à la Columbia Business School. « Mais il a fallu IBMers pour lui donner vie pleinement. »
IBMers est officiellement devenue IBMers en 1924, lorsque Watson a changé le nom de la société en International Business Machines. Peu après, il a commencé à offrir des avantages à ses employés d’usine, y compris des assurances, des vacances et un terrain de golf d’entreprise, ce qui a simultanément élargi la culture d’IBM et éloigné les syndicats en gardant les employés heureux. Il pouvait se le permettre parce que l’entreprise se portait bien, en partie à cause de la décision de Watson de se concentrer sur le développement de la technologie des cartes perforées (qui est devenue si largement utilisée que les cartes perforées ont été appelées « cartes IBM »), en partie à cause de l’économie florissante des années vingt et en partie à cause de la culture croissante d’IBM, qui, selon Maney, « tissait les pièces de l’entreprise et faisait avancer les employés d’une manière que les concurrents ne pouvaient pas battre. »
À l’époque, le concept de culture d’entreprise en était à ses balbutiements, et le slogan THINK et la chanson de rassemblement d’entreprise d’IBM semblaient aussi excitants et frais que les tables de ping-pong et les sweats à capuche à l’aube de la culture des start-up d’aujourd’hui. « Dans les années vingt, IBM était comme Uber », explique Maney. « C’était cette entreprise de haute technologie, petite mais en croissance rapide, avec ce leader dynamique. Plus tard, Watson avait cette image d’entreprise rigide, mais dans ses premières années, il était un véritable preneur de risques. »
L’un de ces risques était sa décision de ne licencier personne pendant la Grande Dépression. C’était une décision audacieuse pour une entreprise de taille moyenne — même le géant industriel Ford Motor Company avait des licenciements — mais cela a porté ses fruits au milieu des années trente, lorsque IBM a remporté une commission pour équiper la nouvelle Administration de la sécurité sociale. Cela « a catapulté IBM d’une entreprise de taille moyenne au leader mondial des technologies de l’information », selon les archives d’IBM. Les revenus ont augmenté de plus de 81 % et la sécurité d’emploi est devenue l’une des composantes fondamentales de la culture IBM.
« IBM a appelé cela la politique du plein emploi, et c’était central », explique Quinn Mills, professeur d’administration des affaires à Harvard et co-auteur de Broken Promises: An Unconventional View of What Went Wrong at IBM. Dans son livre, Mills soutient que la chute éventuelle d’IBM du sommet de l’industrie technologique dans les années quatre-vingt a été aggravée par les licenciements. « Le plein emploi était une expression de la culture », explique Mills, « et la culture attirait des gens qui voulaient de la stabilité. Perdre c’était une trahison. »
Pas que la culture ait jamais été parfaite. « Ils n’ont jamais embauché de cadres de l’extérieur », explique Mills, « ce qui a conduit à des dirigeants qui voyaient tous le monde de la même manière. Quand cela a radicalement changé, aucun d’entre eux ne pouvait le voir. » Cela avait failli arriver avant: grâce à la formation, explique Maney, « les non-croyants ont été passés au crible », et personne n’a contesté la conviction de Watson que les cartes perforées étaient leur cœur de métier, alors même qu’elles commençaient à devenir obsolètes. En 1956, l’année de la mort de Watson à l’âge de 82 ans, le journaliste de Fortune William Whyte publia The Organization Man, un livre de gestion très acclamé qui comprend une citation accablante d’un dirigeant anonyme d’IBM : « La formation rend nos hommes interchangeables. »
En tant que nouveau président d’IBM, le fils de Watson, Thomas Watson, Jr., aurait pu abandonner la culture et recommencer. Mais malgré ses défauts, la culture de l’entreprise était encore assez forte pour « conduire IBM », selon les mots de Maney, alors Watson, Jr. a plutôt choisi de la revigorer avec le même symbole que son père a utilisé pour la créer. « »Réfléchissez bien », a-t-il conseillé, rappelle que la pensée créative et individuelle est un outil indispensable. Il a appelé à plus de « canards sauvages », exhortant ses employés à ne « laisser personne vous faire passer pour l’homme de l’entreprise sûr ». »En 1964, IBM a produit le System 360, un produit révolutionnaire que Maney appelle « l’iPhone d’IBM », qui a lancé l’entreprise à l’avant-garde de l’industrie informatique. En 1983, ils dominaient encore l’industrie au point qu’un jeune Steve Jobs a déclaré la guerre à un « avenir dominé et contrôlé par IBM. »
Lorsque IBM a de nouveau rencontré des problèmes commerciaux au milieu des années 80, les résultats n’étaient pas aussi positifs. « Ce fut l’un des plus gros échecs commerciaux de l’histoire américaine », explique Mills. Mais encore une fois, c’est la culture d’entreprise qui a maintenu l’entreprise à flot. En 1993, Lou Gerstner a été le premier PDG depuis Watson, Sr. à être embauché à l’extérieur de l’entreprise. « Beaucoup d’entre nous, y compris moi, étaient extrêmement sceptiques à l’égard de ce PDG étranger sans connaissances techniques », explique Lee Nackman, qui a travaillé chez IBM en tant que chercheur puis responsable du développement de produits de 1982 à 2008. « Nous avions tort sur ce qui était important: il a changé la culture pour se concentrer sur le client et cela a permis le redressement de l’entreprise. La culture était tout. »
En 2011, IBM, l’une des plus anciennes entreprises technologiques au monde, a célébré son centenaire avec une exposition et une application appelée THINK. Pendant ce temps, au Smithsonian, la conservatrice Kathleen Franz réfléchit sur le bloc-notes des collections: « Il raconte une si belle histoire sur les affaires américaines », dit-elle. » Et ça tient dans la paume de votre main. »
La nouvelle exposition permanente « American Enterprise » a ouvert ses portes le 1er juillet au Musée national d’histoire américaine du Smithsonian à Washington, D.C. et retrace le développement des États-Unis d’une petite nation agricole dépendante à l’une des plus grandes économies du monde.