GBR: Depuis une quinzaine d’années, votre objectif professionnel est d’encourager et de mettre l’accent sur un comportement éthique – dans les écoles, sur le lieu de travail et dans le grand public. Qu’est-ce qui vous a convaincu que c’était un domaine qui avait besoin de ce genre d’attention et d’attention?
Josephson: Eh bien, je me suis vraiment mis dedans dans un cadre différent. J’étais professeur de droit depuis près de vingt ans lorsque j’ai été chargé d’enseigner le cours d’éthique en 1976. C’était peu après le Watergate. Il y avait vingt et un avocats impliqués dans le scandale du Watergate, donc l’American Bar Association avait en quelque sorte ce « Où nous sommes-nous trompés? » question. Ils ont dit: « Je sais. Ces gars–là n’avaient pas de cours d’éthique « , comme s’ils ne sauraient pas mentir s’ils n’avaient pas de cours d’éthique. Mais, en tout état de cause, le Barreau a créé un cours d’éthique obligatoire. Il n’y avait pas assez d’enseignants qui se sont portés volontaires, nous avons donc été chargés de l’enseigner. Mon tour est venu en 1976. Par coïncidence, c’était la même année que je suis devenu père pour la première fois. Ces deux choses se sont conjuguées pour me concentrer sur la façon dont j’enseignais l’éthique, la réflexion sur l’éthique et la façon dont j’enseignais en général.
Le cours que j’ai été chargé d’enseigner n’avait vraiment rien à voir avec l’éthique au départ. Il y avait toute une gamme de choses qu’on appelle « l’éthique des avocats » qui devaient être incluses — les conflits d’intérêts, ne pas mélanger les fonds et ne pas faire de la publicité, des choses comme ça. Mais ils n’avaient rien à voir avec la décence ou la façon dont un être humain traite un autre. Cet écart m’a amené à devenir de plus en plus proactif pour essayer de trouver un moyen d’intégrer réellement une véritable éthique dans le programme d’études de la faculté de droit, des choses comme ne pas être arrogant, ne pas être trompeur, ne pas être brutal. Ce sont toutes des choses avec lesquelles je lutte dans ma propre vie dans une certaine mesure à cause de ma prédisposition naturelle et de mon entraînement compétitif.
C’est donc ce qui m’a amené dedans. Ce n’était pas quelque chose en particulier que j’avais vu sur le lieu de travail, même si ce n’était pas difficile — une fois concentré — de voir les problèmes.
GBR : Mais pourquoi avez-vous décidé de créer l’Institut ? Quel était son but ?
Josephson : Pour rendre le monde meilleur pour mes enfants. C’était vraiment aussi simple que ça. Et c’était peut-être pour justifier ma propre vie dans une certaine mesure. C’était une situation qui disait « Sinon moi, qui? »
GBR: Une grande partie du travail de l’Institut concerne maintenant les enfants et les jeunes. Avez-vous commencé par cette idée, puis vous êtes passé aux préoccupations du lieu de travail?
Josephson : Tout à fait dans l’autre sens. Lorsque j’ai créé l’institut, je n’avais aucune intention de m’impliquer auprès des jeunes. Mon but était d’essayer d’enseigner aux gens le droit et les affaires. Ensuite, je suis rapidement entré dans la communauté à but non lucratif, dont je n’étais même pas très au courant, puis j’ai dit: « Wow, il y a un tout autre groupe au gouvernement. »Donc, en gros, l’accent était mis sur le lieu de travail et les personnes qui sont des professionnels. C’était pour essayer de les aider à devenir plus sensibles à la façon dont ils prennent des décisions chaque jour qui ont un impact éthique significatif sur eux-mêmes et sur la société.
En 1990, quelqu’un nous a accordé une très petite subvention pour embaucher des associés d’été, L’un des projets de recherche était « Quelle est l’éthique de la jeunesse américaine? » Je voulais que ce soit plus une question de Workforce 2000. J’ai dit: « Si nous devions faire tout ce travail avec les entreprises, nous devrions leur dire à quoi ressemble la future main-d’œuvre en termes d’éthique. »
Cette étude m’a convaincu qu’il y avait une érosion mesurable des valeurs. Jusque-là, j’étais quelque peu sceptique quant à l’affirmation selon laquelle il y avait eu une érosion des valeurs chez les jeunes. Je n’étais pas content de la façon dont les choses allaient, mais je me suis dit que je vieillirais et que chaque génération semblait dire: « Pourquoi les enfants ne peuvent-ils pas être plus comme nous? »Mais quand nous avons commencé à examiner les données sur le vol, sur la grossesse chez les adolescentes, sur le tournage et tous les différents marqueurs que nous pouvions trouver, il y avait une érosion mesurable et perceptible. Et quand on a commencé à parler de valeurs aux jeunes, il y avait une désinvolture à ne pas avoir de bonnes valeurs auxquelles je n’étais pas habitué. Ce n’est pas comme si j’avais grandi dans une situation naïve. Je connaissais des gamins qui trichaient. Mais la désinvolture avec laquelle ce genre de mauvaise conduite serait décrit et traité m’a surpris. Pour moi, il est dit que les adultes ont gravement manqué à notre responsabilité d’inculquer aux jeunes un ensemble de valeurs qui leur donne une boussole morale qui a du sens.
GBR: En regardant le lieu de travail et l’éducation, y a-t-il quelque chose en particulier qui vous a vraiment frappé?
Josephson: Une chose que je me suis rendue compte, c’est à quel point j’avais été — et je pense que d’autres l’avaient été — en train de rationaliser, d’expliquer des comportements qui n’ont vraiment aucune justification autre que le fait que nous les faisons, et que nous voulons les justifier. Dans une décision rationnelle, le raisonnement a lieu en premier et conduit à une conclusion. Vous n’avez pas prédéterminé ce que vous allez faire. La rationalisation se produit lorsque vous savez déjà ce que vous allez faire, ou que vous l’avez déjà fait. Votre cas est déjà établi et vous inventez — et, dans la plupart des cas, inventez réellement – des raisons qui peuvent sembler bonnes. Et c’est essentiellement malhonnête.
La rationalisation nous empêche également de reconnaître la quantité de travail que nous devons faire pour être de meilleures personnes. J’utilise fréquemment la phrase: « Vous n’avez pas besoin d’être malade pour aller mieux. »Je l’utilise pour rappeler aux gens à qui je parle que je ne dis pas: « Vous êtes une personne méchante. »Mais nous pouvons tous faire mieux. J’y ai pensé alors que je conduisais ce matin. Je savais que j’étais en retard — et je sais pourquoi j’étais en retard — et ce n’est pas cohérent avec ma notion de la façon dont je devrais me comporter, mais je ne réponds pas toujours à mes propres attentes. C’est la lutte. Il est important d’essayer d’avoir de la clarté sur vos attentes, de ne pas vous battre indûment pour que vous deveniez immobile, mais en même temps de dire que vous savez que ce n’était pas une bonne chose.
GBR: Est-il difficile de créer un environnement commercial vraiment éthique tout en mettant l’accent sur la rentabilité ?
Josephson: La façon dont j’aime le regarder est analogue au sport. Le but du sport est de gagner, mais — au moins à son meilleur — c’est de gagner avec honneur. Le but des affaires est de faire un profit, mais faites-le avec honneur. C’est pour trouver un moyen de gagner sa vie qui fait honneur à votre vie. Que vous soyez un ouvrier ou un commerçant de matières premières, l’idée est que vous ne devriez pas gagner votre vie, à mon avis, d’une manière qui rabaisse la société ou vous-même. Lorsque nous commençons à interpréter le travail comme signifiant simplement gagner de l’argent, nous oublions que ce que nous faisons dans notre travail, c’est peut-être plus que tout ce que nous faisons, faire notre vie. Nous consacrons normalement la plus grande partie de nos heures de veille à nos travaux. Je crois qu’il peut y avoir des emplois qui, par nature, n’ont probablement pas une grande valeur intrinsèque, mais cette personne peut toujours interagir avec les gens de manière positive et jouer un rôle positif dans la société.
GBR: Beaucoup de gens diront que le gestionnaire a une responsabilité fiduciaire envers ses actionnaires pour maximiser la valeur pour les actionnaires. Accepteriez-vous cela comme le but d’être en affaires?
Josephson : Non, pas si la maximisation de la valeur actionnariale se fait au détriment de certaines autres valeurs. Je pense que l’idée est que l’on a, entre autres responsabilités, la responsabilité d’essayer d’augmenter la valeur pour les actionnaires. Mais quand vous dites « maximiser », vous dites maintenant que c’est ma priorité au détriment de toutes les autres. Et c’est ce que je ne reconnaîtrai pas — pas plus que je n’irais dans l’autre sens en disant que mon but est de maximiser le bonheur de mes employés. Je ne pense pas que ce soit juste non plus. Il y a des actionnaires et des parties prenantes au-delà des employés.
Je pense que ce qui est essentiel pour moi, c’est qu’ils soient équilibrés. Chaque fois qu’une seule partie prenante dit « Tout ce qui m’importe, c’est ce qu’il y a pour moi », c’est essentiellement destructeur de l’esprit, et finalement je pense que c’est probablement autodestructeur en termes de ne pas être le genre de chose qui génère la confiance et la durabilité. L’expression selon laquelle le but de l’entreprise est de réaliser un profit est, je pense, une simplification excessive. Il est clair qu’une entreprise doit réaliser un profit pour survivre. Apporter plus d’argent que ce que vous dépensez est essentiel pour cela. Mais séparer le but des affaires du but des gens qui sont en affaires n’est, je pense, pas une bonne chose.
GBR: Quels sont, selon vous, les problèmes éthiques les plus difficiles que vous ayez vus sur le lieu de travail?
Josephson: Permettez-moi de les classer en fonction des six piliers de caractère que nous utilisons dans le NOMBRE de CARACTÈRES! Ce sont tous des domaines dans lesquels des problèmes éthiques peuvent survenir.
La première catégorie majeure est la fiabilité. Je dirais que les problèmes que je vois le plus souvent sont des problèmes de fiabilité. Cela inclut le non-respect des promesses, le mensonge, la tromperie, parfois un manque de franchise – mais tous sont des problèmes d’intégrité.
Le deuxième domaine majeur concerne le respect. Et c’est là que les problèmes d’intimidation sur le lieu de travail entrent en jeu. Le respect a à voir avec la façon dont nous voyons les autres êtres humains. Et il y a quelque chose sur le lieu de travail, quand il est très axé sur les tâches, qui va à l’encontre du respect. Je pense que les gens ont parfois l’impression que leur travail consiste simplement à gagner de l’argent, à respecter le calendrier, à sortir ce projet, quel qu’il soit. Mais si cela est fait d’une manière qui ne tient pas compte des autres, ce n’est pas respectueux, et c’est faux. C’est un défi personnel pour moi. Je suis très axé sur les tâches, et il est très facile pour moi d’être juste ou de rationaliser, car mes tâches sont axées sur le public. Donc, chaque fois que j’ai une tâche, je dis: « Oui, mais nous essayons simplement d’aider plus de gens. »En même temps, si des critiques sont adressées à moi, c’est que je peux pousser les gens trop fort. Et je comprends. Il y a une arène pour les conflits et les désaccords sur ce qui est respectueux. Je pense que je suis toujours respectueux, mais cela peut devenir problématique. En tout cas, le respect est un problème énorme.
La responsabilité sur le lieu de travail est importante, et je pense que la responsabilité première que je vois être évitée est souvent simplement la responsabilité de prendre une décision. Les gens remettent les choses à plus tard, espèrent que les choses disparaîtront. En conséquence, ils ne respectent pas leurs responsabilités. C’est à eux de passer l’appel. Je pense que c’est un autre énorme.
L’équité est l’une des questions éthiques les plus douces. Et je dis « plus doux » seulement parce que c’est parfois moins clair. Vous savez ce qu’est un mensonge, et la conduite abusive est assez facile à identifier. Mais l’équité est presque toujours une question d’interprétation, donc y faire face est davantage une fonction de cohérence et d’impartialité. Ce qui est intéressant, cependant, c’est que si vous demandiez aux employés quel est le plus gros problème de la main-d’œuvre, la plupart diraient que c’est de l’injustice. Donc, pour moi, définir les critères et les appliquer est également très important.
Prendre soin est notre cinquième principe. C’est un problème que beaucoup, beaucoup d’organisations ne pensent même pas approprié de considérer. Certaines personnes pensent que cela vous rend doux ou que cela vous rend faible. Ce que j’essaie de souligner, c’est qu’une entreprise ou une organisation vraiment attentionnée fait toujours ce qu’elle doit faire, mais elle le fait d’une manière plus sensible. Je dois peut-être expulser tout le monde dans ce bâtiment. C’est une chose légitime. J’ai acheté le bâtiment. Mais comment je dégage les gens et quand est important. Les soins ne concernent pas toujours autant ce que vous faites que la façon dont vous le faites, en particulier sur le marché du travail.
Et le dernier est la citoyenneté. Cela a à voir avec le respect des règles. Certaines personnes sont prêtes à contourner les règles. Ils n’y voient rien de mal à moins que vous ne vous fassiez prendre. Beaucoup d’entreprises ou d’organisations semblent fonctionner à ce niveau.
Chaque lieu de travail a une formule un peu différente sur ces six, mais j’essaie toujours d’utiliser ces lentilles, ces six piliers comme écran. Et il est important d’utiliser les six, car je pense que l’un des problèmes est la tendance à se concentrer sur un ou deux d’entre eux et à oublier qu’ils sont tous importants. C’est comme les pieds d’un tabouret. S’ils ne sont pas égaux et qu’ils ne sont pas aussi forts, c’est un tabouret instable. Il doit y avoir un équilibre.
GBR: La raison pour laquelle les entreprises prennent certaines des décisions qu’elles prennent — comme licencier des personnes en premier recours — est que c’est un moyen d’influer sur les cours des actions, et les forfaits de rémunération sont liés à cela. Est-ce une question morale ou un conflit d’intérêts?
Josephson: Je crois certainement qu’il y a un énorme conflit d’intérêts concernant la gestion et les cours des actions aujourd’hui. C’est comme les entraîneurs qui savent que si l’équipe ne gagne pas, ils vont se faire virer. Dans cette situation, vous avez tendance à faire tout ce que vous pensez devoir faire pour gagner ces matchs. Vous préférez ne pas faire certaines choses parfois, mais vous le faites. Et je pense que c’est la même chose avec les affaires. Un homme d’affaires qui n’atteint pas ses objectifs – et qui réalise des profits est encore une fois trop simpliste car il existe de nombreux types d’objectifs mesurables — se trouve dans une position vulnérable. Je pense qu’en dernière analyse, cependant, vous devez prendre du recul et dire: « De quoi parlent ces gens, personnellement? Qu’est-ce que l’organisation encourage ou améliore? »
GBR : Quand vous dites vulnérabilité, que voulez-vous dire ? Vulnérabilité à quoi?
Josephson: Vulnérabilité à un comportement contraire à l’éthique et donc aux conséquences d’un comportement contraire à l’éthique. Les entreprises qui se livrent à cette conduite paient normalement un prix d’une manière ou d’une autre. D’une part, il y a un syndrome de tuer le messager. La plupart des gestionnaires diront qu’ils déforment ou dissimulent des informations. Ils donnent au patron ce qu’il veut entendre. La plupart des employés diront qu’ils ont un faible niveau de confiance dans l’exactitude des rapports internes de leur entreprise parce qu’ils ont tendance à être égoïstes.
L’exemple le plus simple est si évident qu’il est devenu une parodie de lui-même: le processus de budgétisation. Tout le monde ment et joue à des jeux sur le budget. Je demande plus que ce dont j’ai besoin parce que je sais que vous allez enlever ce dont vous pensez que je n’ai pas besoin, mais vous commencerez avec mes chiffres, et tout devient un jeu où l’intégrité n’est même pas sur la table. Personne ne se sent coupable de mentir sur son budget. Quand je dis que j’ai besoin de 50 000 $ pour ce truc alors que je sais que non, mais je pense que vous allez le réduire à 40 000 anyway de toute façon, c’est une question d’éthique.
GBR: Alors, cela revient-il à la personne au sommet de l’organisation qui est responsable de la définition des termes éthiques?
Josephson: J’aurais aimé que ce soit aussi simple que ça. La personne au sommet a le plus de pouvoir pour changer les choses. Mais il ou elle fait face à beaucoup, beaucoup de pressions aussi. Les gens qui sont au sommet de l’organisation ont des conseils d’administration et des actionnaires qui exercent des pressions, et si tout le monde est pour lui-même, il est très difficile d’être la personne qui essaie de diriger le navire dans une direction éthique. Je pense donc que nous simplifions trop en disant que si le top manager le voulait vraiment, il pourrait changer la culture de l’organisation. Je crois que ça vaut le coup. Je pense que, oui, vous pouvez avoir un impact sur cela. Mais je pense que vous sous-estimez les pressions et les tensions si vous dites simplement que la personne au sommet est responsable. Il y a tellement de gens qui ne veulent pas changer, et ils vont générer beaucoup de pression. Les organisations savent comment éliminer les réformateurs.
GBR: Ce que vous dites alors, c’est que si le changement doit se produire dans le monde des affaires, il doit d’abord y avoir un changement dans la société en général?
Josephson: Non, je ne dirai pas ça parce que je ne dirai jamais : » Je ne peux pas faire une différence. »C’est ce que tout le monde utilise comme excuse. Je dirais simplement que les deux sont très étroitement liés. Je pense que les individus ont toujours la responsabilité de porter un jugement moral, et même d’en payer parfois les coûts. Si suffisamment d’individus le font, la société changera. Mais la société ne changera pas d’abord, car la société n’est qu’une expression collective de ce que font des milliers ou des millions de personnes.
Par conséquent, pour moi, tout commence par l’action de l’individu. Je vais donc être sympathique et dire: « Vous avez raison, ce n’est pas si facile », et ce que je demande peut prendre du courage moral. Vous risquez peut-être de le faire, mais vous devez toujours le faire. C’est mon message.
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