sidste år, datter af en direktør hos J. Schoeneman Inc., en af de første beklædningsgenstandsproducenter, der købte en IBM-computer, donerede en tilsyneladende beskeden vare til Smithsonian National Museum of American History: et 4,5-til-3-tommer papir notesblok med ordet tænk præget på dets læderdæksel.
fra denne historie
lille nok til at passe ind i brystlommen på en kjoleskjorte var notesblok ifølge Smithsonian-kurator Peter Liebhold en gave til direktøren fra sin IBM-sælger. Dette ville have været i 1960 ‘ erne, siger Liebhold, da alle IBM-medarbejdere bar tænk notepads og visitkort og arbejdede under TÆNKETEGN.kampagnen blev parodieret i MAD magasin, emnet for nye Yorker og se tegnefilm, og IBM blev “oversvømmet med anmodninger fra offentligheden” om TÆNKEUDSTYR, ifølge virksomhedsarkiver. I 1960 distribuerede IBM “omkring 250.000″ tænk notesblokke årligt til ikke-Ibmere som Schoeneman-direktøren. Tænk fascinerede mennesker, fordi dens gennemgribende repræsenterede noget så nyt: en bevidst skabt virksomhedskultur.”IBM havde et symbol-et symbol, der var vigtigt for kulturen på den måde, at Eiffeltårnet er vigtigt for Frankrig eller kænguruen til Australien. Dette symbol var ordet tænk, ” skrev Kevin Maney i sin meget anerkendte biografi om Thomas Maverick og hans maskine.mottoet stammer fra en seks fods to selvfremstillet mand med en fremtrædende hage, brændende temperament og rigelig charme, der blev ansat som general manager for IBM i 1914 og snart blev dens præsident. “En helt ny art-et stort evolutionært spring fra det, der var kommet før.”
fra starten havde han ikke meget at arbejde med. “Han arvede et stykke lort, dybest set,” siger Maney. I 1914 blev IBM kaldt C-T-R, eller Computing-Tabulating-Recording Company, en løs sammensat konglomeration af producenter, deres operationer lige så akavede som deres navn. I mellemtiden havde han næppe undgået en fængselsstraf for uretfærdig forretningspraksis i nationale kasseapparater (på sin tidligere chefs anmodning havde han startet et falsk brugt kasseapparatfirma for at sætte rigtige ud af drift). C-T-R var hans chance for at gøre godt, og han begyndte med at tænke.i 1911 blev sloganet opfundet af National Cash Registers (NCR). “Problemet med os alle er, at vi ikke tænker nok!”han råbte på et salgsmøde og skrabede ordet tænk over et tavle. Med tilladelse fra sin chef, John Patterson, havde han TÆNKETEGN lavet og hængt på kontoret. Da han forlod NCR, tog han THINK med sig sammen med ledelsesstrategier hentet fra Patterson, en af de tidligste virksomhedspræsidenter, der etablerede salgsuddannelses-og incitamentsprogrammer.han fik ideen om, at en virksomhed kunne have kultur fra Patterson, ifølge Maney. “Men,” tilføjer Maney, ” NCR, som de fleste virksomheder på det tidspunkt, havde en kultur bygget op omkring et individ. Virksomheder formede sig til deres ledere. Han syntes bevidst om, at det skulle være større end ham, så han skabte kultur på en mere systematisk og personlig måde.”Mens andre virksomheder skabte kultur på en faderlig måde, handlede IBM om motivation: tænk selv, tænk for din virksomhed, kom med noget nyt.”
tænk-trykt på skilte, skriveborde, visitkort og notesblokke—var det frø, hvorfra resten af IBMs kultur ville vokse. Han oprettede også incitamentsprogrammer som Hundred Percent Club for sælgere, der overskred deres kvoter, og træningsprogrammer (han ville til sidst åbne et IBM “skolehus” i Endicott, ny trøje). Tidlige medarbejdere tilføjede deres egne detaljer til udviklingskulturen, som omfattede kopiering af bossens påklædning (ikke oprindeligt mandat IBM’ s mørk-dragt-hvid-shirt dress code, siger Maney, men han kunne godt lide det) og skrive sange om virksomheden, som IBMs rallysang “nogensinde videre”, som blev sunget ved gruppefunktioner. “Han var stamfader til IBM-kulturen,” forklarer Klepper, professor i ledelse og direktør for lederuddannelse ved Columbia Business School. “Men det tog IBMers at bringe det til fuldt liv.”
IBMers blev officielt IBMers i 1924, da han ændrede firmaets navn til internationale forretningsmaskiner. Kort efter begyndte han at tilbyde fordele til sine fabriksansatte, herunder forsikring, ferie og en firmagolfbane, som samtidig udvidede IBMs Kultur og holdt fagforeninger væk ved at holde medarbejderne glade. Han havde råd til dette, fordi virksomheden klarede sig godt, dels på grund af sin beslutning om at fokusere på at udvikle stempelkortteknologi (som blev så udbredt, at stempelkort blev kaldt “IBM-kort”), dels på grund af den blomstrende tyverne-Økonomi og dels på grund af IBMs voksende kultur, som ifølge Maney “vævede sammen forretningens stykker og kørte medarbejderne fremad på måder, som konkurrenterne ikke kunne slå.”
på det tidspunkt var begrebet virksomhedskultur i sin barndom, og IBMs THINK slogan og company rally-sang virkede lige så spændende og frisk som bordtennisborde og Hættetrøjer gjorde i begyndelsen af dagens opstartskultur. “I tyverne var IBM som Uber,” siger Maney. “Det var denne hot tech virksomhed, lille, men vokser hurtigt, med denne dynamiske leder. Senere, han havde dette billede af at være en virksomhedsstiv, men i sine tidlige år var han en reel risikotager.”
en sådan risiko var hans beslutning om ikke at afskedige nogen under den store Depression. Det var et modigt skridt for en mellemstor virksomhed—selv industrigiganten Ford Motor Company havde fyringer—men det betalte sig i midten af trediverne, da IBM vandt en kommission til at udstyre den nyoprettede Social Security Administration. Dette “katapulterede IBM fra et mellemstort selskab til den globale leder inden for informationsteknologi” ifølge IBMs arkiver. Indtægterne steg mere end 81procent, og jobsikkerhed blev en af de grundlæggende komponenter i IBM-kulturen. “IBM kaldte det den fulde beskæftigelsespolitik, og den var central,” siger professor i forretningsadministration ved Harvard og medforfatter til Broken Promises: et ukonventionelt syn på, hvad der gik galt hos IBM. I sin bog hævder Mills, at IBMs eventuelle fald fra toppen af teknologibranchen i firserne blev gjort langt værre ved fyringer. “Fuld beskæftigelse var et udtryk for kultur, “siger Mills,” og kulturen tiltrak folk, der ønskede stabilitet. At miste det var et forræderi.”
ikke at kulturen nogensinde var perfekt. “De hyrede aldrig ledere udefra, “siger Mills,” hvilket førte til ledere, der alle så verden på samme måde. Da det ændrede sig dramatisk, kunne ingen af dem se det.”Dette var næsten sket før: gennem træning, forklarer Maney,” ikke-troende blev sigtet ud, ” og ingen udfordrede Vansons tro på, at stempelkort var deres kerneforretning, selvom de begyndte at blive forældede. I 1956, det år han døde i en alder af 82, udgav Fortune-journalisten organisationen Man, en meget anerkendt ledelsesbog, der indeholder et forbandet citat fra en anonym IBM-direktør: “træningen gør vores mænd udskiftelige.”som IBMs nye præsident, kunne hans søn, Thomas, Jr., have skrottet kulturen og startet forfra. Men på trods af sine mangler var virksomhedskulturen stadig stærk nok til at “drive IBM” i Maneys ord, så i stedet valgte han at genoplive det med det samme symbol, som hans far brugte til at skabe det. “‘Tænk det igennem,’ “rådede han,” er en påmindelse om, at kreativ, individuel tænkning er et uundværligt redskab.”Han opfordrede til flere” vilde ænder “og opfordrede sine medarbejdere til ikke at” lade nogen tale dig til at være den sikre virksomhedsmand.”I 1964 producerede IBM System 360, et revolutionerende produkt, som Maney kalder” IBMs iPhone”, som lancerede virksomheden i spidsen for computerindustrien. I 1983 dominerede de stadig branchen i den grad, at en ung Steve Jobs erklærede krig mod en “IBM-domineret og kontrolleret fremtid.”
da IBM løb ind i forretningsproblemer igen i midten af 80’erne, var resultaterne næsten ikke så positive. “Det var en af de største forretningsfejl i amerikansk historie,” siger Mills. Men endnu en gang var det virksomhedskultur, der holdt virksomheden flydende. I 1993 var Lou Gerstner den første administrerende direktør siden han blev ansat uden for virksomheden. “Mange af os, inklusive mig, var ekstremt skeptiske over for denne outsider CEO uden teknisk viden,” siger Lee Nackman, der arbejdede hos IBM som forsker og derefter produktudviklingschef fra 1982 til 2008. “Vi tog fejl af, hvad der var vigtigt: han ændrede kulturen til at fokusere på kunden, og dette muliggjorde vendingen i virksomheden. Kultur er alt.”
i 2011 fejrede IBM, en af de ældste teknologivirksomheder i verden, sin hundredeårsdag med en udstilling og app kaldet THINK. I mellemtiden, på Smithsonian, kurator Kathleen Frans funderer over notesblok i samlingerne:” det fortæller sådan en stor historie om amerikansk forretning, ” siger hun. “Og det passer i din håndflade.”
den nye permanente udstilling “American Enterprise” åbnede 1. Juli på Smithsonian ‘ s National Museum of American History i D. C. og sporer udviklingen i USA fra en lille afhængig landbrugsnation til en af verdens største økonomier.