hvorfor er forandring så svært? 3 organisatoriske designere forklarer, hvordan man slår fejlforstyrrelsen

enhver, der nogensinde har forsøgt at bryde en dårlig vane, begynde at træne eller lære en ny færdighed, ved, at forandring er svært for os alle. Som mennesker, vi er kablet til at elske rutine. Og alt, hvad der udfordrer den prøvede og sande, vil stå over for alvorlig modstand.

intetsteds er dette mere sandt, end når du prøver at ændre den måde, folk arbejder på. Faktisk fandt en undersøgelse fra 2008 af 3.200 ledere over hele verden, at kun en transformation på arbejdspladsen ud af tre var vellykket.

med andre ord er vi stædige. Men forandring er en integreret del af væksten—både for enkeltpersoner og virksomheder. Og det eneste, der garanteres at ske, hvis du står stille for længe, er at du bliver efterladt i støvet.

så hvordan slår vi oddsene og forbliver relevante, tilpasningsdygtige og åbne for forandring?

for at finde ud af det talte vi med 3 organisatoriske designere, der har bragt meningsfuld forandring til virksomheder som Salesforce, Microsoft, GE og AirBnB.

hvorfor forandring er så svært (for os alle)

at ændre dit sind, opbygge nye vaner og bryde rutiner tager energi. Alligevel er vores hjerne fastnet for at forsøge at spare energi for enhver pris. Så det er ikke underligt, at vi har udviklet alle disse mentale forstyrrelser, der påvirker vores adfærd og får os til at vige væk fra muligheder—selvom vi ved, at de er gode for os på lang sigt.

for det første er der et fænomen kaldet tab aversion. Opdaget af den berømte psykolog Daniel Kahneman, forklarer tabaversion vores tendens til at beholde det, vi har, snarere end at få noget tilsvarende.for eksempel har undersøgelser vist, at folk, der mister $100, mister mere tilfredshed, end en anden person får tilfredshed ved at modtage $100. Vi værdsætter, hvad vi har mere end hvad vi kunne have.

dernæst har undersøgelser fundet ud af, at vi har en fejlforstyrrelse kablet ind i vores hjerner. I en række undersøgelser offentliggjort af University of Chicago fandt forskerne det:

“Vi antager, at fiasko er et mere sandsynligt resultat end succes, og som et resultat behandler vi fejlagtigt vellykkede resultater som flukes og dårlige resultater som ubestrideligt bevis for, at ændring er vanskelig.”

ikke kun er vi modvillige i at miste det, vi i øjeblikket har, men vi antager, selvom forandring er vellykket, at det var en fluke. Så hvorfor gider?

i et firma er fejlforstyrrelsen særlig stærk

lad os nu tage disse to ideer og se på dem i en virksomhedsindstilling.

for det første er tabet aversion du står over for på arbejde ikke bare noget som $100. Det er dit job. Det, der forsyner dig med grundlæggende menneskelige behov som sikkerhed og sikkerhed. At risikere, at for et lidt mere produktivt arbejdsmiljø ikke virker som en god gamble for vores hjerner.

og så er der fejlforstyrrelsen. Tænk tilbage på sidste gang nogen forsøgte at implementere en ny proces, værktøj eller struktur til dit team. Mere end sandsynligt så du det som en gener. Du har travlt, som det er. Og det er bare at tilføje til din stress.

så hvad gjorde du? Hvis du er som de fleste mennesker, det andet, at initiativet kom efter planen eller ikke fungerede nøjagtigt som lovet, frigav du dig fra det.

5 måder at slå fejlforstyrrelsen og stoppe med at sige “ændring er hård”

alt dette er ikke at sige, at vi bare skal sige “ændring er hård” og give op. Ja, det er svært. Men når det kommer til stykket, vores liv—både personlige og professionelle—er intet andet end forandring. Mennesker er ikke maskiner. Vi tilpasser os konstant, ændrer og udvikler os.

så uanset om du reagerer på store ændringer i din branche, du har ramt et plateau og har brug for at ryste tingene op, eller bare prøver at implementere et nyt værktøj, proces eller teknik, som du tror vil øge produktiviteten, her er nogle strategier, du kan bruge til at hjælpe med at bringe forandring til din organisation på den rigtige måde.

lav forandring en holdindsats. Ikke et top-ned dekret.

Hvornår har du sidst haft det godt med nogen, der fortæller dig at ændre den måde, du gør tingene på? Selv hvis vi ved, at det er i vores bedste interesse, vores indre teenager ser ud til altid at hæve sit grimme hoved, det andet vi får at vide, hvad vi skal gøre.

faktisk, da en gruppe McKinsey-konsulenter studerede virksomheder, der med succes havde implementeret ændringsprogrammer, fandt de, at en af de fire hovedfaktorer var noget, der hedder “rollemodellering.”

med andre ord er vi nødt til at se og blive inspireret af andres handlinger for at ønske at ændre os selv.

for Sam Spurlin, en organisatorisk designer Med Ny York-baserede The Ready, betyder det at tage både en “bottom up” og “oppefra og ned” tilgang:

“ægte organisationsændring kræver noget personligt ubehag. Og hvis du ikke har en leder, der er villig til at gå der, er det for det meste spild af tid. Selv hvis du går bunden op med en masse spænding, kan det altid blive knust af en leder, der ikke ‘får det’.”

” på flipsiden, hvis du kun går ovenfra og ned, kan du bruge meget tid med ledere, der er investeret, men hvis bunden ikke ved, hvad der foregår eller tror på det, vil du ikke se reel forandring. Du skal gøre begge dele sammen.”

når det kommer til ændringer, skal du angribe en organisation fra alle vinkler. Mens ledelse i sidste ende vil give dig sign-off, resten af holdet vil bestemme dens succes.

ved, hvilken ‘type’ mennesker du har at gøre med (og handle i overensstemmelse hermed)

det betyder ikke noget, hvilken størrelse organisation du prøver at bringe forandring til, det er stadig bare en samling af enkeltpersoner. Og et dårligt frø kan dræbe alt det hårde arbejde, du lægger i.

ikke alle reagerer på nye ideer på samme måde. Og for Spurlin betyder det at have en dyb forståelse af, hvem du arbejder med. For at gøre dette placerer han folk i fire spande:

1. hurtig ja: folk, der er på dit team og klar til at sætte arbejdet i at gennemføre forandring.
2. langsomt Ja: Lidt mere skeptisk, men stadig åben. De er sværere at medbringe, men se værdien i det, du laver.
3. Fast No: den hurtigste til at skyde ned forandring. Men det er ikke alt sammen dårligt. Klarhed og beslutsomhed hjælper med at bevæge tingene fremad, og disse mennesker er sandsynligvis også dine stærkeste tilhængere (hvis du kan overbevise dem).
4. langsomt Nej: Folk, du altid vil være usikker på. De bor på hegnet. Og mens du tror, du måske kan svinge dem, vil de trække deres fødder på ubestemt tid.

som Spurlin forklarer, er det denne sidste gruppe, du skal være mest forsigtig med:

“det langsomme nej kan synes at bare falme i baggrunden, men i virkeligheden forlader de hvert møde og saboterer det, du forsøger at få til at ske. Endnu værre, de er svære at ryge ud. Det er svært at finde ud af, hvem de er, eller om de bare er et rigtig langsomt Ja.

“men forskellen er, at disse mennesker allerede har besluttet sig. Du vil aldrig vinde dem intellektuelt eller med data og casestudier. Og de vil bare bremse eller nogle gange endda dræbe hele din proces.”

i disse tilfælde foreslår Spurlin at tilføje dine langsomme nej ‘ er i pilotgrupper. På denne måde kan du vise dem værdi i stedet for bare at prøve at overbevise dem.

Anerkend de sande omkostninger ved at bringe et nyt værktøj

det er altid spændende at bringe et nyt værktøj, du er begejstret for, til dit team eller firma. Men mens du måske sælges på fordelene, kan andre kun se omkostningerne.

som Curt Steinhorst, forfatter af Kan jeg få din opmærksomhed? forklarer:

“hvert værktøj, du installerer på dit team, kommer med en pris. Selvom værktøjet er gratis, er der en læringsomkostning, en skifteomkostning og en mulig produktivitetsomkostning,”

tænk på kommunikationsværktøjer som e-mail eller Slack. Ifølge vores egen forskning kontrollerer videnarbejdere disse værktøjer hvert 6.minut af dagen.

alle er overvældet. Og du har svært ved at få folk begejstrede for at få endnu flere værktøjer (eller endda erstatte det, de har nu).

“du har altid en akavet overgangsperiode, hvor du kører gennem kommunikationsværktøjer. Du har E-Mail plus slack, og i store virksomheder har du sandsynligvis mere som fem eller seks forskellige ting, som du vil kommunikere om,” forklarer Sam Spurlin.

” folk er modstandsdygtige over for ideen om ‘Åh, her er en anden ting, som jeg skal kontrollere og følge med nu!'”

en måde at komme forbi dette er at starte med at fjerne værktøjer, før du tilføjer nye.

“at stoppe noget og se, om noget går i stykker, er en helt værdifuld pilot, da de fleste organisationer har en utrolig mængde organisatorisk gæld og ingen proces til at fjerne ting,” forklarer Sam Spurlin.

“nogen gjorde noget for 10 år siden, og vi fortsætter med at gøre det og handle som det er normalt. Det er vanvittigt.”

når det kommer til værktøjer, spørg hvorfor de stadig bruges. Er der gode grunde til, at folk tøver med at slippe af med dem? Eller er det simpelthen en arv, og ingen husker, hvorfor det startede i første omgang? Nogle gange ved du ikke, før du prøver.

har processer på plads til at spore fremskridt (og vise værdi)

på mange måder er forandring bare at bede folk om at ændre deres vaner. Og som vi har skrevet om før, er det aldrig nemt.

der er dog en anelse skjult i videnskaben om vaner, der kan hjælpe os med at få en vellykket ændring: belønningen. En vane bliver dannet, når vi gør en handling og gentagne gange får et positivt resultat. Men med forandring er det ofte svært at se de fordele, du får i øjeblikket.

som Aidan Healy, leder af læring og udvikling hos UnPlug, forklarer:

“Hvis du vil vide, hvordan din diæt fungerer, hopper du på skalaen en gang om ugen og ser, om antallet er gået op eller ned. Og på samme måde skal du være i stand til at spore den adfærdsændring, du vil se på arbejdspladsen. Det er her RescueTime er så stor.”

Med RescueTime kan alle på dit team tydeligt se, hvor de bruger deres tid, hvis nye værktøjer bliver brugt, og de værste distraktioner kommer i vejen for at gøre mere meningsfuldt arbejde.i stedet for at bede folk om selv at rapportere om, hvad de har gjort, sporer RescueTime dine fremskridt automatisk, hvilket betyder, at du får reelle, ufiltrerede data om, hvordan dine ændringsinitiativer går.

sporing af fremskridt på denne måde kan du også tjekke ind senere og sørge for, at tingene stadig går, som du planlagde.

“at have en god organisationskultur er ikke noget, du skal afslutte, men noget du praktiserer der. Og for os handler det om faktisk at tjekke ind og spørge, hvordan går det? Og hvis det ikke går godt, hvordan får vi det tilbage på sporet? Ellers gør folk ting i et par måneder og vender derefter generelt tilbage til normen.”

opbygge tillid og prime folk for succes

ændring implementering er ikke bare en praktisk øvelse. Det er følelsesladet. Og som undersøgelser har fundet igen og igen, vil vores følelsesmæssige hjerne altid tilsidesætte vores rationelle.

det er nemt at blive fanget i negativerne og kigge efter hver revne i din ændringsplan. Men blot at vise folk de positive resultater af deres arbejde kan være en enorm motiverende faktor.

i en undersøgelse fra University of Chicago mindede forskere undersøgelsesdeltagere om, hvordan de fleste mennesker faktisk forbedrer sig med en lille smule indsats. Resultaterne? Deltagerne var hurtigere til at bemærke ændringer til det bedre snarere end ændringer til det værre.

som organisationspsykolog, Nick Tasler, skriver i Harvard Business anmeldelse:

“Ved at primere folk med en simpel kendsgerning om den høje sandsynlighed for vellykket forandring eliminerede forskerne fuldstændigt den negative bias.”

Dette er ikke altid let i en holdindstilling (som folk fodrer af hinandens fordomme). I stedet foreslår UnPlug ‘ s Healy at tage tid til at mødes med mennesker på et sted, hvor de kan være åbne, ærlige og sårbare.

“jeg møder altid mennesker en-til-en, fordi du skal skabe et sikkert rum for dem at åbne op og være sårbare.

” medmindre du har et miljø med høj tillid, vil du bringe ideer op, og folk vil danse rundt om problemet eller kun sige et par ting. Men når du taler med dem individuelt, selv bare for lidt, kan du forklare, hvad der sker, hvad de personligt bør forvente at se forandring, og forsikre Dem om, at du vil følge op og hjælpe dem.

“det er en meget mere kraftfuld tilgang.”

ændring sker ikke natten over

ændring vil uundgåeligt tage tid. Især hos etablerede eller ældre organisationer. Men mens de massive, fejende ændringer muligvis ikke sker med det samme, test og validering af ideer i mindre grupper er en stor trojansk hest for mere meningsfulde ændringer.

som UnPlug ‘ s Healy forklarer:

“du ser ofte folk, hvis nytårsopløsning er at opgive cigaretter og alkohol og spise sundt og gøre yoga tre gange om ugen og sove mere. Og hvad sker der? De bliver overvældet.”

mens alle disse tip hjælper med at sikre, at din ændring har den bedste ændring af succes. Ting vil uundgåeligt bevæge sig langsomt. Mennesker klarer sig ikke godt med store ændringer. Og det er vigtigt at forblive stærk og ikke blive frustreret, hvis fremskridtene er langsommere, end du havde håbet.