Konflikthåndtering: vanskelige samtaler med vanskelige mennesker | Tanger

Konflikthåndteringsevner

når der findes en konflikt, er det første skridt at beslutte, om det skal adresseres. Denne beslutning indebærer at afbalancere belønningen mod prisen for at løse problemet; denne balance er unik for hver omstændighed. Nogle generelle regler er, at hvis problemet er besværligt nok til, at det påvirker din adfærd eller vejer på din samvittighed, skal det løses. Det er vigtigt ikke at forveksle den opfattede vanskelighed ved samtalen med bestemmelse af, om det vil være gavnligt og passende at fortsætte. Opfattede magtforskelle påvirker ofte en beslutning om at tackle en konflikt; imidlertid, lektioner fra luftfart og andre industrier illustrerer fordelene ved åben kommunikation og risikoen for tavshed, selv i situationer med forskellige niveauer af autoritet eller magt.1920

når det er besluttet at tackle konflikten, er der flere trin involveret i forberedelsen til samtalen. Et skridt er at bestemme konfliktens nøjagtige karakter. Når man overvejer konfliktens nøjagtige karakter, nogle forfattere tilbyder følgende vejledning.16 Hvis problemet opstår en gang, er det hensigtsmæssigt at diskutere indholdet af problemet; hvis det er sket gentagne gange, skal man fokusere på begivenhedsmønsteret. Hvis problemet påvirker dit forhold til den anden person eller teammedlemmer, skal emnet være dit forhold. En faldgrube af konflikthåndtering er at lade konflikt med opgave-eller Mønstertype forværres til forholdskonflikt ved at overpersonalisere problemet. Et andet system, der passer til teamkonflikt, opdeler konflikt i opgave -, proces-og forholdskonflikter. Opgavekonflikt svarer til indholdskonflikt, mens proceskonflikt henviser til uenighed om teamprocesser.21

man skal også grundigt forstå sin egen position. Det er afgørende at indsamle alle baggrundsoplysninger og alle data, der er nødvendige for at diskutere konflikten. Derefter skal man opnå klarhed om, hvad der ønskes fra konfrontationen, såvel som hvad man er parat til at opgive eller gå på kompromis. Et andet nøgleelement er bevidsthed om, hvilke resultater man anser for uønskede. En del af forberedelsen er overvejelse af ens egne motivationer og mål såvel som den anden parts motivationer og mål. Dette trin synes indlysende, men er ofte ikke gjort eller kun overfladisk evalueret. I betragtning af hvorfor en rationel og etisk person ville have opført sig på den måde, der bekymrer dig, åbner ofte et alternativt syn på situationen. Forfatterne af Crucial Confrontations mærker dette præparat som ” mastering your story.”16 kort sagt er det forståelse fra så mange udsigtspunkter som muligt, hvordan problemstillingen kunne have udviklet sig.

konfliktens intensitetsniveau er en anden overvejelse for at bestemme, hvordan man bedst kan henvende sig til problemet. En model opdeler konfliktens intensitet i fem niveauer.14 Niveau 1 er forskelle. Det er situationer, hvor to eller flere mennesker har forskellige perspektiver på situationen; de forstår den anden persons synspunkt og er komfortable med forskellen. Dette konfliktniveau kan være et aktiv for et team eller en organisation, fordi det giver enkeltpersoner mulighed for at sammenligne eller analysere uden et følelsesmæssigt overlay. Niveau 2 er misforståelser, hvor to mennesker forstår situationen forskelligt. Misforståelser er almindelige og kan være mindre, men kan også eskalere, når indsatsen er høj. Hvis der er negative konsekvenser såsom ubesvarede begivenheder eller forpligtelser, har folk en tendens til fejl og beskylder hinanden, hvilket tilføjer negative følelser til situationen. Hvis misforståelserne er hyppige, kan det indikere problemer med kommunikation. Niveau 3 er uenigheder; dette er tidspunkter, hvor folk har forskellige synspunkter på situationen, og på trods af at de forstår den andres position, er de ubehagelige med forskellen. Dette niveau kan også let eskalere, hvis det ignoreres. Niveau 4 er uenighed. I disse tilfælde, konflikt resulterer i forholdsproblemer mellem de involverede mennesker, selv efter at en bestemt konflikt er løst. Der er ofte konstant spænding mellem disse individer. Niveau 5 er polarisering, der beskriver situationer med intense negative følelser og adfærd, hvor der er lidt eller intet håb om opløsning. For disse konflikter er det obligatoriske første skridt aftalen om at kommunikere.

et andet aspekt af forberedelsen er at genkende din følelsesmæssige reaktion, og hvordan det kan påvirke dit syn på situationen. At tackle en vanskelig situation, når man er vred eller frustreret, er mere tilbøjelig til at være ineffektiv, end når man er rolig. Flere berømte citater illustrerer pointen.

“tal, når du er vred, og du vil holde den bedste Tale, du nogensinde vil fortryde.”

–Ambrose Bierce

det er derfor vigtigt at udsætte diskussionen, indtil man er i stand til at tænke mere roligt og tydeligt. Det er nyttigt at have en bevidsthed om adfærd, der “skubber dine knapper.”En liste over muligheder kommer fra et vurderingsinstrument,” Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St. Petersburg, FL)”, der omfatter følgende adfærd: slibende, afsides, fjendtlig, mikromanaging, over analytisk, selvcentreret, unappreciative, upålidelig og upålidelig.22 En teknik til at reducere spændinger er kognitiv revurdering eller reframing, der henviser til at se på alternative perspektiver og resultater af situationen for at “omformulere” den i et andet, generelt positivt lys. Nogle andre foreslåede teknikker til at styre ens følelser er bevidst at identificere og adressere ens frygt for resultatet af konflikten eller mulige konsekvenser. Centreringsteknikker, der er baseret på kampsport, giver en måde at berolige sig selv og fokusere på de positive aspekter af situationen.14

“det store middel mod vrede er forsinkelse”

–Thomas Paine

al forskning i konflikthåndtering bekræfter, at Indstilling af et sikkert miljø er et kritisk element i en vellykket håndtering af konflikter. I et sikkert miljø tror alle deltagere, at de vil blive respekteret og behandlet retfærdigt. Forfatterne af tillid og forræderi på arbejdspladsen præsenterer en model, der inkluderer tre forskellige typer nødvendig tillid.23 Den ene er kontraktlig tillid eller tillid til karakter, som er tillid til andres intentioner. Det andet er kommunikation tillid eller tillid til afsløringer. I et miljø med kommunikation tillid, alle er komfortable, at folk vil dele oplysninger, være ærlig, og holde private oplysninger fortrolige. Den endelige type er kapacitet tillid; når de er til stede, deltagerne har tillid til andres evner til at levere på løfter. Denne model anerkender, at tillid kan blive skadet af forræderi, men også genopbygget.

en anden beskrivelse af et sikkert miljø er en med gensidig respekt og gensidigt formål.16 gensidig respekt indebærer at bruge en tone og ord og ansigtsudtryk, der formidler respekt for andre som mennesker. Gensidigt formål er at have det fælles mål om problemløsning. Selvom den første model kan synes vanskelig at opnå i alle situationer, er gensidig respekt og gensidigt formål grundlæggende nødvendige elementer til en effektiv diskussion af en konflikt.

hvordan skaber man et sikkert miljø? Samtalen skal afholdes i en privat, helst neutral, indstilling med tilstrækkelig beskyttet tid til diskussionen. Nogle eksperter antyder, at en potentielt neutral måde at etablere målet med fælles problemløsning er at starte diskussionen ved at beskrive kløften mellem den forventede og observerede adfærd. Andre muligheder inkluderer at bede om tilladelse til at diskutere et emne eller begynde med fakta fra dit perspektiv eller dine observationer. Det sætter den forkerte tone for at starte samtalen med din konklusion, især hvis den er hård. Man bør dele alle relevante og relevante oplysninger og undgå at være vage.16 andre tip til at opretholde et sikkert miljø inkluderer at stille åbne spørgsmål, først fokusere på aftalepunkter og bruge “i”-udsagn. Nogle eksempler på” jeg “udsagn er” jeg føler mig frustreret “og” jeg er bekymret.”Man skal være opmærksom på ens kropssprog såvel som tone og lydstyrke.

almindelige fejl, der skal undgås, forsøger at blødgøre meddelelsen ved at blande den med gratis udsagn eller bruge en alt for velkendt stemmetone oprindeligt, før du løser problemet. De fleste mennesker føler, at de bliver manipuleret eller behandlet uærligt, når meddelelserne blandes. Upassende humor eller kommentarer forstyrrer den rapport, der er nødvendig for et sikkert miljø. En anden almindelig fejl er at bruge ikke-verbale tip eller subtile kommentarer med den tro, at de med succes kan løse en konflikt. Denne teknik er risikabel, fordi man aldrig er klar over den anden persons fortolkninger af tip eller kommentarer. Det virker heller ikke at bebrejde en anden for en beslutning eller anmodning, du laver. Det underminerer i sidste ende enhver respekt eller autoritet, du måtte have. At bede folk om at gætte årsagen til mødet, i det væsentlige at læse dit sind, er irriterende og ineffektivt ved problemløsning.

når en beslutning er truffet og et neutralt miljø besluttet for samtalen, er der nøgleelementer til at føre samtalen. En organisation (CMP Resolutions) betegner denne første fase som scoping.24 Det omfatter tid til at forstå, hvad der sker, hver persons perspektiv af konflikten, og hvad der er vigtigt for dem, samt etablere måder de involverede parter kan arbejde hen imod en løsning. Det første skridt i samtalen er at give alle parter mulighed for at udtale sig og deres perspektiver på konflikten. Før du begynder, grundreglerne vedrørende fortrolighed og beslutningstagning bør skitseres. Det er meget vigtigt at lytte til hver deltager under dette trin. At stille afklarende spørgsmål uden at pålægge ens eget syn på situationen er en færdighed, der ofte kræver praksis. Man skal være opmærksom på tonen og lydstyrken for at sikre, at miljøet forbliver respektfuldt. Udtryk for empati som “det lyder virkelig svært” er nyttige til at sætte tonen og tilskynde til informationsdeling. Man bør undgå fordømmende eller beskyldende udsagn. Lyttefærdigheder er en af de primære færdigheder, der skal udvikles, når man arbejder på ens evne til at håndtere konflikter. Brug af” AMPP ” hjælper med at huske fire vigtigste lyttefærdigheder, der er nyttige, når de står over for et problem.16″ A ” står for ask, der starter samtalen og giver den anden person mulighed for at diskutere deres følelser om situationen. Spejling (M) er et værktøj til at tilskynde højttaleren til at fortsætte eller tilbyde mere information, når de virker tilbageholdende. Teknikken involverer udsagn om, hvad du observerer (f.eks. du synes nede i dag) hos den anden person og derefter stiller et spørgsmål. Den tredje teknik, parafrasering (P), er at gentage deres svar i dine egne ord, som viser aktiv lytning og gør det klart, om du begge har den samme forståelse. Endelig henviser prime (P) til priming af pumpen. Det er nyttigt, når nogen klart er følelsesladet over problemet, men tilbageholdende med at tale på trods af brugen af de første tre teknikker. Med denne metode, man gætter højt om, hvad den anden person måske tænker eller føler. Man skal vælge ordene omhyggeligt og bruge en rolig tone for at undgå at forværre situationen. Målet er at få den anden person til at føle sig godt tilpas med at tale. Andre potentielt nyttige akronymer til brug under konflikthåndtering ses i tabel 1.

den næste del af samtalen er at definere problemet. En konsensus om definitionen af problemet er nødvendig for, at deltagerne kan sammenligne og diskutere løsninger. Som tidligere nævnt kan problemet defineres som problemet med en forekomst, et mønster af episoder eller arbejdsforholdet. Efter at have skabt en gensidigt aftalt definition er det næste skridt at brainstorme mulige løsninger på konflikten. Hvis det er muligt, skal disse løsninger imødekomme alle involverede parters behov.

når der er oprettet en liste over alternative løsninger, skal hver deltager diskutere deres foretrukne løsning. Der skal også være en “reality check” med beslutningstagerne. Måske er den ideelle løsning for dyr eller ikke mulig på grund af eksisterende regulering eller organisatoriske politikker. Målet er at finde fælles og acceptable kompromiser, der giver alle deltagere mulighed for at føle, at deres behov er opfyldt, og konflikten løses. Når denne løsning er valgt, skal der udarbejdes en handlingsplan, der skitserer “hvem, hvad og hvornår” for at løse problemet. At sikre, at alle involverede forstår deres rolle og opgaver er et vigtigt skridt til at opnå løsningen.

mange modeller antyder, at refleksion over måder at forhindre eller mere effektivt håndtere lignende konflikter i fremtiden i slutningen af samtalen er gavnlig. En opfølgningsplan er kritisk. Hvis en plan med tidslinjer ikke er designet og implementeret, vil adfærden typisk ændre sig i en periode, men derefter glide tilbage i gamle mønstre. Uanset om planen er et andet møde, afslutning af visse opgaver eller et overvågningssystem, skal det defineres klart.

et særligt komplekst problem i konflikthåndtering er den forstyrrende læge. Historisk, dette spørgsmål er blevet behandlet modvilligt, hvis overhovedet. Lægen er ofte en producent med høj indkomst, og organisatoriske ledere frygter konsekvenserne af at modvirke lægen, eller der er bekymring for en potentiel interessekonflikt. Udtrykket er defineret på forskellige måder. En definition af forstyrrende lægeadfærd er “et praksismønster af personlighedstræk, der forstyrrer lægernes effektive kliniske ydeevne.”25 Ontario College of Physicians and Surgeons definerede det som” upassende opførsel, hvad enten det er i ord eller handling, der forstyrrer eller har potentialet til at forstyrre levering af sundhedsydelser af høj kvalitet.”26 en lejlighedsvis dårlig dag eller overreaktion udgør ikke forstyrrende adfærd. Det er snarere mønsteret af gentagne episoder med betydelig upassende opførsel.

den typiske adfærd er ofte opdelt i aggressive og passive aggressive kategorier. Aggressiv adfærd inkluderer råben, voldeligt sprog, intimidering og fysisk aggressive handlinger. Passiv-aggressiv adfærd inkluderer forsætlig fejlkommunikation, utålmodighed med spørgsmål, Race, generelle eller religiøse vittigheder, og underforståede trusler. På trods af skøn over, at kun 3 til 6% af lægerne kvalificerer sig som forstyrrende læger,27 den negative indvirkning på sundhedssystemet er betydelig. Adfærden underminerer moral og produktivitet samt kvaliteten af pleje og patientsikkerhed. For eksempel er sygeplejersker mindre tilbøjelige til at ringe til læger med en historie med forstyrrende adfærd, selv når de har brug for at afklare en ordre eller rapportere en ændring i en patients tilstand. Ifølge den fælles Kommission kan denne adfærd ” fremme medicinske fejl, bidrage til dårlig patienttilfredshed og forebygge negative resultater, øge omkostningerne ved pleje og få kvalificerede klinikere, administratorer og ledere til at søge nye stillinger i mere professionelle miljøer.”28 i et akademisk miljø er denne adfærd forbundet med dårlig rollemodellering for studerende og praktikanter. På grund af virkningen behandlede både den fælles Kommission og Federation of State Medical Boards spørgsmålet i deres standarder og politikker.2829

hvis adfærdsmønsteret genkendes tidligt, kan en samtale med en betroet kollega eller lægeleder ved hjælp af de ovenfor beskrevne teknikker være tilstrækkelig til at ændre adfærdsmønsteret. En model af korrigerende feedback starter med at forberede lægen til mødet med avanceret varsel og tilvejebringelse af en privat indstilling og respektfuld atmosfære. Ofte at bede lægen om at give en selvvurdering af deres interaktion med andre er et godt udgangspunkt, der kan følges med observationer af specifik forstyrrende adfærd. Strategier for forandring og forbedring samt sætte forventninger og et overvågningsprogram skal drøftes og artikuleres, inden mødet afsluttes.30

der er bevis for, at en organisation, der sætter standarder for adfærd og bruger principperne om “action learning” til at tackle afvigelser, vil have ønskelige resultater med forstyrrende læger. Kort sagt er principperne for handlingsindlæring, som blev udviklet af Reginald Revans, at den bedste læring sker gennem aktiv spørgsmålstegn og refleksion snarere end instruktion.31 de involverede mennesker tackler et problem i det virkelige liv ved at stille spørgsmål, diskutere alternative løsninger, reflektere over ændringer og overvåge fremskridt. I en intervju-undersøgelse af uafhængig kirurgisk praksis med en enkelt specialitet, der repræsenterer 350 læger, fastslog efterforskeren, om brugen af handlingsprincipper korrelerede med ønskelige resultater med forstyrrende læger.32 ønskelige resultater inkluderer tilbageholdelse af lægen med en ændring i den besværlige opførsel. I 20 praksis resulterede handlingsindlæring i en vellykket håndtering af problemet.

men de fleste forstyrrende læger kræver mere intensiv intervention. Reynolds hævder, at ” konstruktiv ændring i forstyrrende læger kommer gennem at kræve overholdelse af forventet adfærd, samtidig med at der ydes uddannelsesmæssig og anden støtte til at lære lægen nye mestringsevner for at opnå den ønskede adfærd.”25 en omfattende evaluering, herunder medicinsk, kemisk og psykiatrisk evaluering, er det første skridt. Det er vigtigt at identificere en underliggende behandlingsbar tilstand. Et program til afhjælpning, herunder uddannelsesmæssig og psykologisk træning for at fremme nye mestringsevner, er skitseret. En kritisk del af programmet er langsigtet opfølgning og overvågning. For de fleste forstyrrende læger er det truslen om pålagte konsekvenser snarere end intern motivation til at forbedre, der styrer deres overholdelse af programmet.25 flere veletablerede programmer tilbyder ressourcer til uddannelsen, herunder Physician Assessment and Clinical Education (PACE) – programmet ved University of California School of Medicine, San Diego33 og Distressed Physician-programmet ved Vanderbilt University School of Medicine i Nashville.34 en sammensat casestudie af transformativ læring til at tackle forstyrrende lægeadfærd illustrerer den anvendte proces.35

konflikt opstår ofte og resulterer ofte i betydelige forstyrrelser og omkostninger for enkeltpersoner og organisationer. Selvom det ofte undgås eller dårligt styres, tyder bevis på, at færdighederne til effektiv styring af konflikter kan læres. Flere undersøgelser bekræfter, hvornår konflikt behandles med succes, og flere fordele tilfalder organisationen og enkeltpersoner.