GbR: i de sidste femten år har dit professionelle fokus været på at opmuntre og understrege etisk adfærd-i skoler, på arbejdspladsen og i offentligheden som helhed. Hvad var det, der overbeviste dig om, at dette var et område, der havde brug for denne form for fokus og opmærksomhed?
Josephson: Nå, jeg kom virkelig ind i det i en anden indstilling. Jeg havde været juraprofessor i næsten tyve år, da jeg fik til opgave at undervise i etikkurset i 1976. Det var kort tid efter vandringen. Der var enogtyve advokater involveret i Vandskandalen, så American Bar Association havde slags dette “Hvor gik vi galt?” spørgsmål. De sagde: “Jeg ved det. Disse fyre havde ikke et kursus i etik,”– som om de ikke ville vide ikke at lyve, hvis de ikke havde et kursus i etik. Men under alle omstændigheder skabte baren et obligatorisk etisk kursus. Der var ikke nok lærere, der meldte sig frivilligt, så vi fik til opgave at undervise i det. Min tur kom i 1976. Tilfældigvis, det var samme år, jeg blev far for første gang. Disse to ting sluttede sig sammen for at fokusere mig på den måde, jeg underviste i etik, tænker på etik, og den måde, jeg underviste generelt på.
det kursus, jeg fik til opgave at undervise, havde virkelig intet at gøre med etik oprindeligt. Der var en lang række ting, der kaldes “advokatetik”, der måtte medtages — interessekonflikt, ikke sammenblanding af midler og ikke reklame, sådan noget. Men de havde intet at gøre med anstændighed eller hvordan et menneske behandler et andet. Denne uoverensstemmelse fik mig til at blive mere og mere proaktiv ved at forsøge at finde ud af en måde at faktisk integrere reel etik i lovskolens læseplan, ting som ikke at være arrogant, ikke være vildledende, ikke være brutal. Dette er alle ting, som jeg til en vis grad kæmper med i mit eget liv på grund af min naturlige disposition og konkurrencedygtige træning.
så det er det, der bragte mig ind i det. Det var ikke nogen særlig ting, jeg havde set på arbejdspladsen, selvom det ikke var svært — når jeg fokuserede — at se problemerne.
GBR: men hvorfor besluttede du at oprette instituttet? Hvad var dens formål?
Josephson: at gøre verden bedre for mine børn. Det var virkelig så simpelt. Og måske var det for at retfærdiggøre mit eget liv til en vis grad. Det var en situation, der sagde”Hvis ikke mig, hvem?”
GBR: Meget af instituttets arbejde har nu at gøre med børn og unge. Startede du med den ide og flyttede derefter ind på arbejdspladsen?
Josephson: helt den anden vej. Da jeg dannede instituttet, havde jeg overhovedet ikke til hensigt at blive involveret i ungdommen. Mit mål var at forsøge at undervise folk i loven og erhvervslivet. Så kom jeg hurtigt ind i det almennyttige samfund, som jeg ikke engang havde været meget opmærksom på, og så sagde jeg “Hold da op, der er en helt anden gruppe derude i regeringen.”Så dybest set var fokus på arbejdspladsen og mennesker, der er professionelle. Det var at forsøge at hjælpe dem med at blive mere følsomme over for de måder, hvorpå de træffer beslutninger hver dag, der har betydelig etisk indvirkning på sig selv og samfundet.
i 1990 gav nogen os et meget lille tilskud til at ansætte nogle sommerforeninger, et af forskningsprojekterne var “Hvad er den amerikanske ungdoms etik?”Jeg ønskede, at det skulle være mere et arbejdsstyrke 2000-problem. Jeg sagde: “Hvis vi skulle gøre alt dette arbejde med virksomheder, burde vi fortælle dem, hvordan den fremtidige arbejdsstyrke ser ud med hensyn til etik.”
den undersøgelse overbeviste mig om, at der var en målbar erosion af værdier. Indtil da var jeg noget skeptisk over påstanden om, at der havde været en erosion af værdier blandt unge. Jeg var ikke tilfreds med den måde, tingene var på, men jeg regnede med, at jeg bare blev ældre, og hver generation ser ud til at sige, “Hvorfor kan børn ikke være mere som os?”Men da vi begyndte at se på dataene om tyveri, om teenagegraviditet, om skydning og alle de forskellige markører, vi kunne finde, var der en målbar, mærkbar erosion. Og da man begyndte at tale med unge om værdier, var der en tilfældighed om ikke at have gode værdier, som jeg ikke var vant til. Det er ikke som om jeg voksede op i en naiv situation. Jeg kendte børn, der snød. Men den Ulykke, hvormed denne form for dårlig opførsel ville blive beskrevet og håndteret, overraskede mig. For mig sagde det, at voksne alvorligt har svigtet vores ansvar for at beskæftige sig med at indprente et sæt værdier hos unge mennesker, der giver dem et moralsk kompas, der giver mening.
GBR: Som du kiggede på arbejdspladsen og på uddannelse, var der nogen bestemt ting, der virkelig slog dig?Josephson: en ting, jeg kom til at indse, var, hvor meget jeg havde været — og jeg tror, at andre havde rationaliseret og forklaret adfærd, der virkelig ikke har nogen anden begrundelse end det faktum, at vi gør dem, og vi vil retfærdiggøre dem. I en rationel beslutning finder ræsonnementet først sted og fører til en konklusion. Du har ikke forudbestemt, hvad du vil gøre. Rationalisering opstår, når du allerede ved, hvad du skal gøre, eller du allerede har gjort det. Din sag er allerede etableret, og du opfinder — og i de fleste tilfælde virkelig opfinde — grunde, der måske lyder godt. Og det er i det væsentlige uærligt.
rationalisering beskytter os også mod at anerkende mængden af arbejde, vi skal gøre for at være bedre mennesker. Jeg bruger ofte sætningen, ” Du behøver ikke være syg for at blive bedre.”Jeg bruger det til at minde de mennesker, jeg taler med, om, at jeg ikke siger: “du er en ond person.”Men vi kan alle gøre det bedre. Det tænkte jeg på, da jeg kørte i morges. Jeg vidste, at jeg var forsinket — og jeg ved, hvorfor jeg var forsinket — og det stemmer ikke overens med min opfattelse af, hvordan jeg burde opføre mig, men jeg lever ikke altid op til mine egne forventninger. Det er kampen. Det er vigtigt at prøve at have klarhed over dine forventninger, ikke slå dig selv unødigt op, så du bliver ubevægelig, men samtidig at sige, at du ved, at det ikke var en god ting.
GBR: er det svært at skabe et virkelig etisk forretningsmiljø og stadig have fokus på rentabilitet?
Josephson: den måde, jeg kan lide at se på det, er analog med sport. Formålet med sport er at vinde, men — i det mindste når det er bedst — er det at vinde med ære. Formålet med virksomheden er at tjene penge, men gør det med ære. Det er at finde en måde at tjene til livets ophold, der gør kredit til dit liv. Uanset om du er en arbejder, eller om du er en handelshandler, er ideen, at du ikke skal leve efter min mening på nogen måde, der nedværdiger samfundet eller dig selv. Når vi begynder at fortolke arbejde for blot at tjene penge, så glemmer vi, at det, vi gør i vores arbejde, måske mere end noget andet, vi gør, gør vores liv. Vi bruger normalt den højeste del af vores vågne timer til vores job. Jeg tror, at der kan være nogle job, der sandsynligvis af natur ikke har stor egenværdi, men den person kan stadig interagere med mennesker på en positiv måde og spille en positiv rolle i samfundet.
GBR: mange mennesker vil sige, at manager har et tillidsansvar over for sine aktionærer for at maksimere aktionærværdien. Vil du acceptere det som formålet med at være i erhvervslivet?Josephson: Nej, ikke hvis maksimering af aktionærværdien sker på bekostning af nogle andre værdier. Jeg tror, at ideen er, at man blandt andet har ansvaret for at forsøge at øge aktionærværdien. Men når du siger “Maksimer”, siger du nu, at det er min prioritet på bekostning af alle andre. Og det er det, jeg ikke vil anerkende — mere end jeg ville gå den anden vej og sige, at mit formål er at maksimere mine medarbejderes lykke. Det synes jeg heller ikke er fair. Der er aktionærer og interessenter ud over medarbejdere.
Jeg tror, at det, der er kritisk for mig, er, at de er afbalancerede. Når en enkelt interessent siger” alt hvad jeg bryr mig om, er hvad der er i det for mig”, er det i det væsentlige ødelæggende for Ånden, og i sidste ende tror jeg, det er nok selvdestruktivt med hensyn til ikke at være den slags ting, der skaber tillid og bæredygtighed. Udtrykket, at formålet med erhvervslivet er at tjene penge, tror jeg, en forenkling. Det er klart, at en virksomhed skal tjene penge for at overleve. At bringe flere penge ind, end du bruger, er afgørende for det. Men at adskille formålet med forretning fra formålet med mennesker, der er i forretning, synes jeg ikke er en god ting.
GBR: hvad synes du er de sværeste etiske problemer, du har set på arbejdspladsen?Josephson: lad mig kategorisere dem i form af de seks søjler af karakter, som vi bruger i karakter tæller! Dette er alle områder, hvor etiske problemer kan opstå.
den første hovedkategori er troværdighed. Jeg vil sige, at de problemer, jeg ser hyppigst, er spørgsmål om troværdighed. Det inkluderer ikke at holde løfter, ud — og-ud løgn, bedrag, undertiden mangel på åbenhed-men alle er spørgsmål om integritet.
det andet store område har at gøre med respekt. Og det er her, din arbejdsplads mobber problemer kommer ind. Respekt har at gøre med, hvordan vi ser på andre mennesker. Og der er noget ved arbejdspladsen, når den bliver meget opgaveorienteret, der virker imod respekt. Jeg tror, at folk nogle gange føler, at deres job bare er at tjene penge, for at holde tidsplanen kørende til tiden, for at få dette projekt ud, uanset hvad det er. Men hvis det gøres på en måde, der ikke tager andre i betragtning, er det ikke respektfuldt, og det er forkert. Det er en personlig udfordring for mig. Jeg er meget opgaveorienteret, og det er meget let for mig at være selvretfærdig eller rationalisere, fordi mine opgaver er offentligt orienterede. Så hver gang jeg har en opgave, siger jeg, “Ja, men vi prøver bare at hjælpe flere mennesker.”På samme tid, hvis kritik rettes mod mig, er det, at jeg kan skubbe folk for hårdt. Og jeg forstår. Der er en arena for konflikt og uenighed om, hvad der er respektfuldt. Jeg tror, jeg altid er respektfuld, men det kan blive problematisk. Respekt er i hvert fald et stort problem.
ansvar på arbejdspladsen er vigtigt, og jeg tror, at det primære ansvar, som jeg ser undgås, ofte kun er ansvaret for at træffe en beslutning. Folk udsætter tingene, håber tingene går væk. Som følge heraf opfylder de ikke deres ansvar. Det er deres opgave at foretage opkaldet. Jeg tror, det er en anden stor en.
retfærdighed er et af de blødere etiske spørgsmål. Og jeg siger” blødere ” kun fordi det nogle gange er mindre klart. Du ved, hvad en løgn er, og voldelig adfærd er ret let at identificere. Men retfærdighed er næsten altid et spørgsmål om fortolkning, så håndtering af det er mere en funktion af konsistens og upartiskhed. Det interessante er dog, at hvis du skulle spørge medarbejderne, hvad det største problem i arbejdsstyrken er, ville de fleste sige, at det er uretfærdigt. Så for mig er det meget vigtigt at definere kriterierne og anvende dem lige.
omsorg er vores femte princip. Det er et problem, som mange, mange organisationer ikke engang synes er passende at overveje. Nogle mennesker tror, det gør dig blød, eller det gør dig svag. Hvad jeg prøver at understrege er, at en virkelig omsorgsfuld virksomhed eller organisation stadig gør, hvad den skal gøre, men det gør det på en måde, der er mere følsom. Du ved, måske er jeg nødt til at smide alle i denne bygning. Det er en legitim ting. Jeg købte bygningen. Men hvordan jeg rydder Folket ud, og hvornår er vigtigt. Omsorg handler ikke altid om, hvad du gør så meget, som det er, hvordan du gør det, især i arbejdsstyrken.
og den sidste er statsborgerskab. Det har at gøre med at følge reglerne. Nogle mennesker er villige til at arbejde omkring reglerne. De ser intet galt med det, medmindre du bliver fanget. En frygtelig masse virksomheder eller organisationer synes at fungere på dette niveau.
hver arbejdsplads har en lille smule af en anden formel på de seks, men jeg forsøger altid at bruge disse linser, disse seks søjler som en skærm. Og det er vigtigt at bruge alle seks, fordi jeg tror, at et af problemerne er tendensen til at fokusere på en eller to af dem og glemme, at de alle er vigtige. Det er som benene på en afføring. Hvis de ikke er lige, og de ikke er lige så stærke, er det en ustabil afføring. Der skal være balance.
GBR: Årsagen til, at virksomheder træffer nogle af de beslutninger, de træffer — såsom at lægge folk ud som en første udvej — er fordi det er en måde, de kan påvirke aktiekurserne på, og kompensationspakker er bundet til det. Er det et moralsk spørgsmål eller en interessekonflikt?
Josephson: jeg tror bestemt, at der er en enorm interessekonflikt med hensyn til ledelse og aktiekurser i dag. Det er som trænere, der ved, at hvis holdet ikke vinder, bliver de fyret. I den situation har du en tendens til at gøre, hvad du tror, du skal gøre for at vinde disse spil. Du vil helst ikke gøre visse ting nogle gange, men du gør det. Og jeg tror, det er det samme med erhvervslivet. En Forretningsperson, der ikke rammer mål – og tjener overskud er igen for forenklet, fordi der er mange slags målbare mål — er i en sårbar position. Jeg tror i sidste analyse, selvom, du er nødt til at træde tilbage og sige, “hvad handler disse mennesker om, personligt? Hvad er organisationen opmuntrende eller forbedring?”
GBR: når du siger sårbarhed, hvad mener du? Sårbarhed over for hvad?
Josephson: Sårbarhed over for uetisk adfærd og dermed konsekvenserne af uetisk adfærd. Virksomheder, der deltager i denne adfærd, betaler normalt en pris på en eller anden måde. For det første er der et kill the messenger syndrom. De fleste ledere vil sige, at de fordrejer eller skjuler oplysninger. De giver chefen, hvad chefen vil høre. De fleste medarbejdere vil sige, at de har et lavt niveau af tillid til nøjagtigheden af deres virksomheds interne rapporter, fordi de har tendens til at være selvbetjente.
det enkleste eksempel er så indlysende, at det er blevet en parodi af sig selv: budgetteringsprocessen. Alle lyver og spiller spil på budgettet. Jeg beder om mere, end jeg har brug for, fordi jeg ved, at du vil fjerne det, du tror, jeg ikke har brug for, men du vil starte med mine tal, og det hele bliver et spil, hvor integritet ikke engang er på bordet. Ingen føler sig skyldig i at lyve på hans eller hendes budget. Når jeg siger, at jeg har brug for $50.000 for denne ting, når jeg ved, at jeg ikke gør det, men jeg tror, du vil skære det ned til $40.000 alligevel, er det et etisk problem.
GBR: så kommer det tilbage til personen øverst i organisationen, der er ansvarlig for at sætte de etiske vilkår?
Josephson: Jeg ville ønske, jeg troede, det var så enkelt. Personen øverst har mest magt til at ændre ting. Men han eller hun beskæftiger sig med mange, mange pres samt. De mennesker, der er øverst i organisationen, har bestyrelser og aktionærer, der anvender pres, og hvis alle er ude for sig selv, er det meget svært at være den person, der forsøger at styre skibet i en etisk retning. Så jeg tror, at vi forenkler for meget ved at sige, at hvis den øverste leder virkelig ville, kunne han ændre organisationens kultur. Jeg tror, det er værd at gøre. Jeg tror, ja, du kan have indflydelse på det. Men jeg tror, du undervurderer presset og spændingen, hvis du bare siger, at personen øverst er ansvarlig. Der er så mange mennesker, der ikke ønsker at ændre sig, og de vil generere et stort pres. Organisationer ved, hvordan man fjerner reformatorer.
GBR: så hvad du siger så, er det, at hvis forandring vil ske i erhvervslivet, skal der først være forandring i samfundet?Josephson: Nej, det vil jeg ikke sige, fordi jeg aldrig vil sige, “Jeg kan ikke gøre en forskel.”Det er det, alle bruger som undskyldning. Jeg vil blot sige, at de to er meget nært beslægtede. Jeg tror, at enkeltpersoner altid har ansvaret for at træffe den moralske Dom, og endda betale omkostningerne nogle gange. Hvis nok individer gør det, vil samfundet ændre sig. Men samfundet vil ikke ændre sig først, fordi samfundet kun er et kollektivt udtryk for, hvad tusinder eller millioner af mennesker gør.
derfor starter det hele med individets handling. Så jeg vil være sympatisk og sige,” du har ret, det er ikke så let, ” og det, jeg spørger, kan tage moralsk mod. Du kan sætte dig selv i fare for at gøre dette, men du skal stadig gøre det. Det er min besked.
Tilbage til toppen