GBR: In den letzten fünfzehn Jahren lag Ihr beruflicher Schwerpunkt auf der Förderung und Betonung ethischen Verhaltens — in Schulen, am Arbeitsplatz und in der Öffentlichkeit. Was hat Sie davon überzeugt, dass dies ein Bereich ist, der diese Art von Fokus und Aufmerksamkeit benötigt?
Josephson: Nun, ich habe mich wirklich in einer anderen Umgebung darauf eingelassen. Ich war fast zwanzig Jahre lang Juraprofessor, als ich 1976 den Ethikkurs unterrichtete. Das war kurz nach Watergate. Es gab einundzwanzig Anwälte, die in den Watergate-Skandal verwickelt waren, also hatte die American Bar Association diese „Wo sind wir falsch gelaufen?“ Frage. Sie sagten: „Ich weiß. Diese Jungs hatten keinen Ethikkurs „- als ob sie nicht wüssten, dass sie nicht lügen sollen, wenn sie keinen Ethikkurs hätten. In jedem Fall hat die Bar jedoch einen obligatorischen Ethikkurs eingerichtet. Es gab nicht genug Lehrer, die sich freiwillig meldeten, also wurden wir beauftragt, es zu unterrichten. Ich war 1976 an der Reihe. Zufälligerweise wurde ich im selben Jahr zum ersten Mal Vater. Diese beiden Dinge verbanden sich, um mich auf die Art und Weise zu konzentrieren, wie ich Ethik unterrichtete, über Ethik nachzudenken und wie ich allgemein unterrichtete.
Der Kurs, den ich unterrichten sollte, hatte anfangs wirklich nichts mit Ethik zu tun. Es gab eine ganze Reihe von Dingen, die als „Anwaltsethik“ bezeichnet werden und die einbezogen werden mussten — Interessenkonflikte, keine Vermischung von Geldern und keine Werbung, solche Dinge. Aber sie hatten nichts mit Anstand zu tun oder wie ein Mensch einen anderen behandelt. Diese Diskrepanz führte dazu, dass ich zunehmend proaktiv versuchte, einen Weg zu finden, echte Ethik tatsächlich in den Lehrplan der juristischen Fakultät zu integrieren, Dinge wie nicht arrogant zu sein, nicht trügerisch zu sein, nicht brutal zu sein. Das sind alles Dinge, mit denen ich in meinem eigenen Leben aufgrund meiner natürlichen Veranlagung und meines Wettkampftrainings zu kämpfen habe.
Das ist es, was mich dazu gebracht hat. Es war keine besondere Sache, die ich am Arbeitsplatz gesehen hatte, obwohl es nicht schwer war — sobald ich mich konzentrierte -, die Probleme zu sehen.
GBR: Aber warum haben Sie sich entschieden, das Institut zu gründen? Was war ihr Zweck?
Josephson: Um die Welt für meine Kinder besser zu machen. Es war wirklich so einfach. Und vielleicht war es, um mein eigenes Leben in gewissem Maße zu rechtfertigen. Es war eine Situation, die sagte: „Wenn nicht ich, wer?“
GBR: Ein Großteil der Arbeit des Instituts hat jetzt mit Kindern und Jugendlichen zu tun. Hast du mit dieser Idee angefangen und bist dann zu Arbeitsplatzfragen übergegangen?
Josephson: Ganz anders. Als ich das Institut gründete, hatte ich überhaupt nicht die Absicht, mich mit Jugendlichen zu beschäftigen. Mein Ziel war es, Menschen in Recht und Wirtschaft zu unterrichten. Dann kam ich schnell in die Non-Profit-Gemeinschaft, die ich nicht einmal sehr bewusst war, und dann sagte ich: „Wow, es gibt eine ganz andere Gruppe da draußen in der Regierung.“ Im Grunde lag der Fokus also auf dem Arbeitsplatz und den Menschen, die Profis sind. Es sollte ihnen helfen, sensibler für die Art und Weise zu werden, wie sie jeden Tag Entscheidungen treffen, die erhebliche ethische Auswirkungen auf sich selbst und die Gesellschaft haben.
1990 gab uns jemand einen sehr kleinen Zuschuss, um einige Sommermitarbeiter einzustellen, Eines der Forschungsprojekte war „Was ist die Ethik der amerikanischen Jugend?“ Ich wollte, dass das eher ein Workforce-2000-Thema ist. Ich sagte: „Wenn wir all diese Arbeit mit Unternehmen machen würden, sollten wir ihnen sagen, wie die zukünftige Belegschaft in Bezug auf Ethik aussieht.“
Diese Studie hat mich überzeugt, dass es eine messbare Erosion der Werte gab. Bis dahin war ich etwas skeptisch gegenüber der Behauptung, es habe eine Erosion der Werte unter jungen Menschen gegeben. Ich war nicht glücklich mit der Art und Weise, wie die Dinge waren, aber ich dachte, ich würde gerade älter, und jede Generation scheint zu sagen: „Warum können Kinder nicht mehr wie wir sein?“ Aber als wir anfingen, uns die Daten über Diebstahl, Teenagerschwangerschaften, Schießereien und all die verschiedenen Marker anzusehen, die wir finden konnten, gab es eine messbare, spürbare Erosion. Und als man anfing, mit jungen Leuten über Werte zu sprechen, gab es eine Lässigkeit darüber, keine guten Werte zu haben, an die ich nicht gewöhnt war. Es ist nicht so, als wäre ich in einer naiven Situation aufgewachsen. Ich kannte Kinder, die betrogen haben. Aber die Lässigkeit, mit der diese Art von Fehlverhalten beschrieben und gehandhabt würde, überraschte mich. Mir sagte es, dass Erwachsene ernsthaft in unserer Verantwortung versagt haben, jungen Menschen eine Reihe von Werten einzuprägen, die ihnen einen moralischen Kompass geben, der Sinn macht.
GBR: Als Sie sich den Arbeitsplatz und die Ausbildung angesehen haben, Gab es etwas Besonderes, das Sie wirklich beeindruckt hat?Josephson: Eine Sache, die mir klar wurde, war, wie sehr ich — und ich denke, andere — rationalisiert und Verhaltensweisen erklärt hatte, die wirklich keine andere Rechtfertigung haben als die Tatsache, dass wir sie tun, und wir wollen sie rechtfertigen. Bei einer rationalen Entscheidung findet die Argumentation zuerst statt und führt zu einer Schlussfolgerung. Sie haben nicht vorherbestimmt, was Sie tun werden. Rationalisierung tritt auf, wenn Sie bereits wissen, was Sie tun werden, oder Sie haben es bereits getan. Ihr Fall ist bereits etabliert und Sie erfinden — und in den meisten Fällen wirklich erfinden — Gründe, die gut klingen könnte. Und das ist im Wesentlichen unehrlich.Rationalisierung schützt uns auch davor, die Menge an Arbeit anzuerkennen, die wir tun müssen, um bessere Menschen zu sein. Ich benutze häufig den Satz: „Du musst nicht krank sein, um besser zu werden.“ Ich benutze es, um die Leute, mit denen ich spreche, daran zu erinnern, dass ich nicht sage:“Du bist ein böser Mensch.“ Aber wir können es alle besser machen. Ich habe darüber nachgedacht, als ich heute Morgen gefahren bin. Ich wusste, dass ich zu spät kam — und ich weiß, warum ich zu spät kam – und es stimmt nicht mit meiner Vorstellung überein, wie ich mich verhalten sollte, aber ich erfülle nicht immer meine eigenen Erwartungen. Das ist der Kampf. Es ist wichtig zu versuchen, Klarheit über Ihre Erwartungen zu haben, sich nicht übermäßig zu verprügeln, so dass Sie unbeweglich werden, aber gleichzeitig zu sagen, dass Sie wissen, dass es keine gute Sache war.
GBR: Ist es schwierig, ein wirklich ethisches Geschäftsumfeld zu schaffen und trotzdem den Fokus auf Rentabilität zu legen?
Josephson: Die Art und Weise, wie ich es gerne betrachte, ist analog zum Sport. Der Zweck des Sports ist es, zu gewinnen, aber — zumindest im besten Fall — mit Ehre zu gewinnen. Der Zweck des Geschäfts ist es, Gewinn zu erzielen, aber mit Ehre. Es geht darum, einen Weg zu finden, seinen Lebensunterhalt zu verdienen, der seinem Leben Anerkennung zollt. Egal, ob Sie ein Arbeiter oder ein Rohstoffhändler sind, die Idee ist, dass Sie meiner Meinung nach in keiner Weise Ihren Lebensunterhalt verdienen sollten, die die Gesellschaft oder sich selbst erniedrigt. Wenn wir anfangen, Arbeit so zu interpretieren, dass wir einfach Geld verdienen, dann vergessen wir, dass das, was wir in unserer Arbeit tun, vielleicht mehr als alles andere, was wir tun, unser Leben macht. Normalerweise widmen wir den größten Teil unserer wachen Stunden unserer Arbeit. Ich glaube, es kann einige Jobs geben, die wahrscheinlich von Natur aus keinen großen inneren Wert haben, aber diese Person kann immer noch positiv mit Menschen interagieren und eine positive Rolle in der Gesellschaft spielen.
GBR: Viele Leute werden sagen, dass der Manager eine treuhänderische Verantwortung gegenüber seinen Aktionären hat, um den Shareholder Value zu maximieren. Würdest du das als den Zweck akzeptieren, im Geschäft zu sein?Josephson: Nein, nicht, wenn die Maximierung des Shareholder Value auf Kosten anderer Werte erfolgt. Ich denke, die Idee ist, dass man unter anderem die Verantwortung hat, zu versuchen, den Shareholder Value zu steigern. Aber wenn du „maximieren“ sagst, sagst du jetzt, dass es meine Priorität auf Kosten aller anderen ist. Und das werde ich nicht anerkennen — genauso wenig wie ich in die andere Richtung gehen und sagen würde, dass es mein Ziel ist, das Glück meiner Mitarbeiter zu maximieren. Das finde ich auch nicht fair. Es gibt Aktionäre und Stakeholder jenseits der Mitarbeiter.
Ich denke, was für mich entscheidend ist, ist, dass sie ausgewogen sind. Immer wenn ein einzelner Stakeholder sagt: „Alles, was mir wichtig ist, ist das, was für mich drin ist“, ist dies im Wesentlichen destruktiv für den Geist, und letztendlich denke ich, dass es wahrscheinlich selbstzerstörerisch ist, da es nicht die Art von Dingen ist, die Vertrauen und Nachhaltigkeit erzeugen. Der Ausdruck, dass der Zweck des Geschäfts darin besteht, Gewinn zu erzielen, ist meiner Meinung nach eine zu starke Vereinfachung. Natürlich muss ein Unternehmen Gewinn machen, um zu überleben. Es ist entscheidend, mehr Geld einzubringen, als Sie ausgeben. Aber den Zweck des Geschäfts vom Zweck der Menschen, die im Geschäft sind, zu trennen, halte ich für keine gute Sache.
GBR: Was sind Ihrer Meinung nach die schwierigsten ethischen Probleme, die Sie am Arbeitsplatz gesehen haben?Josephson: Lassen Sie mich sie in Bezug auf die sechs Säulen des Charakters kategorisieren, die wir in der CHARAKTERZÄHLUNG verwenden! Dies sind alles Bereiche, in denen ethische Probleme auftreten können.
Die erste große Kategorie ist Vertrauenswürdigkeit. Ich würde sagen, die Probleme, die ich am häufigsten sehe, sind Vertrauenswürdigkeitsprobleme. Dazu gehört nicht halten Versprechen, out—and-out liegen, Täuschung, manchmal ein Mangel an Offenheit – aber alle sind Fragen der Integrität.
Der zweite große Bereich hat mit Respekt zu tun. Und hier kommen Ihre Mobbing-Probleme am Arbeitsplatz ins Spiel. Respekt hat damit zu tun, wie wir andere Menschen sehen. Und es gibt etwas am Arbeitsplatz, wenn es sehr aufgabenorientiert wird, das gegen Respekt wirkt. Ich denke, die Leute haben manchmal das Gefühl, dass ihre Aufgabe nur darin besteht, Geld zu verdienen, den Zeitplan pünktlich zu halten, dieses Projekt herauszubringen, was auch immer es ist. Aber wenn es so gemacht wird, dass andere nicht berücksichtigt werden, ist es nicht respektvoll, und das ist falsch. Das ist eine persönliche Herausforderung für mich. Ich bin sehr aufgabenorientiert und es fällt mir sehr leicht, selbstgerecht zu sein oder zu rationalisieren, weil meine Aufgaben öffentlich ausgerichtet sind. Jedes Mal, wenn ich eine Aufgabe habe, sage ich: „Ja, aber wir versuchen nur, mehr Menschen zu helfen.“ Zur gleichen Zeit, wenn Kritik an mir geebnet wird, ist es, dass ich die Leute zu hart drängen kann. Und ich verstehe. Es gibt eine Arena für Konflikte und Meinungsverschiedenheiten darüber, was respektvoll ist. Ich denke, ich bin immer respektvoll, aber es kann problematisch werden. Respekt ist jedenfalls ein großes Thema.
Verantwortung am Arbeitsplatz ist von großer Bedeutung, und ich denke, dass die Hauptverantwortung, die ich sehe, dass sie vermieden wird, oft nur die Verantwortung ist, eine Entscheidung zu treffen. Die Leute verschieben die Dinge, hoffen, dass die Dinge verschwinden. Infolgedessen werden sie ihrer Verantwortung nicht gerecht. Es ist ihre Aufgabe, den Anruf zu tätigen. Ich denke, das ist ein weiterer großer.
Fairness ist eines der wichtigsten ethischen Themen. Und ich sage „weicher“ nur, weil es manchmal weniger klar ist. Sie wissen, was eine Lüge ist, und missbräuchliches Verhalten ist ziemlich leicht zu identifizieren. Aber Fairness ist fast immer eine Frage der Interpretation, daher ist der Umgang damit eher eine Funktion der Konsistenz und Unparteilichkeit. Das Interessante ist jedoch, dass, wenn Sie die Mitarbeiter fragen, was das größte Problem in der Belegschaft ist, die meisten sagen würden, dass es Ungerechtigkeit ist. Daher ist es für mich sehr wichtig, die Kriterien zu definieren und gleichermaßen anzuwenden.
Fürsorge ist unser fünftes Prinzip. Es ist ein Thema, das viele, viele Organisationen nicht einmal für angemessen halten. Manche Leute denken, es macht dich weich oder es macht dich schwach. Ich versuche zu betonen, dass ein wirklich fürsorgliches Unternehmen oder eine Organisation immer noch das tut, was es tun muss, aber es tut es auf eine sensiblere Weise. Weißt du, vielleicht muss ich jeden in diesem Gebäude vertreiben. Es ist eine legitime Sache. Ich habe das Gebäude gekauft. Aber wie und wann ich die Leute ausräume, ist wichtig. Bei der Pflege geht es nicht immer darum, was Sie tun, sondern wie Sie es tun, insbesondere in der Belegschaft.
Und der letzte ist die Staatsbürgerschaft. Das hat mit der Einhaltung der Regeln zu tun. Einige Leute sind bereit, die Regeln zu umgehen. Sie sehen nichts Falsches daran, es sei denn, Sie werden erwischt. Sehr viele Unternehmen oder Organisationen scheinen auf dieser Ebene zu funktionieren.
Jeder Arbeitsplatz hat ein bisschen eine andere Formel für diese sechs, aber ich versuche immer, diese Linsen, diese sechs Säulen als Bildschirm zu verwenden. Und es ist wichtig, alle sechs zu verwenden, weil ich denke, eines der Probleme ist die Tendenz, sich auf ein oder zwei von ihnen zu konzentrieren und zu vergessen, dass sie alle wichtig sind. Es ist wie die Beine eines Hockers. Wenn sie nicht gerade sind, und sie sind nicht gleich stark, es ist ein instabiler Stuhl. Es muss ein Gleichgewicht geben.
GBR: Der Grund, warum Unternehmen einige der Entscheidungen treffen, die sie treffen — wie zum Beispiel die Entlassung von Mitarbeitern als erstes Mittel —, ist, dass sie auf diese Weise die Aktienkurse beeinflussen können, und Vergütungspakete sind daran gebunden. Ist das eine moralische Frage oder ein Interessenkonflikt?
Josephson: Ich glaube sicherlich, dass es heute einen großen Interessenkonflikt in Bezug auf Management und Aktienkurse gibt. Es ist wie Trainer, die wissen, dass sie gefeuert werden, wenn das Team nicht gewinnt. In dieser Situation neigen Sie dazu, alles zu tun, was Sie denken, um diese Spiele zu gewinnen. Sie würden bestimmte Dinge manchmal lieber nicht tun, aber Sie tun es. Und ich denke, es ist das gleiche mit dem Geschäft. Ein Geschäftsmann, der Ziele nicht erreicht – und Gewinne zu machen ist wieder zu simpel, weil es viele Arten von messbaren Zielen gibt – ist in einer verletzlichen Position. Ich denke, in der letzten Analyse, obwohl, Sie müssen einen Schritt zurücktreten und sagen, „Was sind diese Leute über, persönlich? Was fördert oder verbessert die Organisation?“
GBR: Was meinen Sie mit Verwundbarkeit? Anfälligkeit für was?
Josephson: Anfälligkeit für unethisches Verhalten und damit die Folgen unethischen Verhaltens. Unternehmen, die sich an diesem Verhalten beteiligen, zahlen normalerweise auf die eine oder andere Weise einen Preis. Zum einen gibt es ein Kill the Messenger-Syndrom. Die meisten Manager werden sagen, dass sie Informationen verzerren oder verbergen. Sie geben dem Chef, was der Chef hören will. Die meisten Mitarbeiter werden sagen, dass sie ein geringes Maß an Vertrauen in die Genauigkeit der internen Berichte ihres Unternehmens haben, weil sie dazu neigen, eigennützig zu sein.
Das einfachste Beispiel ist so selbstverständlich, dass es zu einer Parodie auf sich selbst geworden ist: der Budgetierungsprozess. Jeder lügt und spielt Spiele mit dem Budget. Ich verlange mehr, als ich brauche, weil ich weiß, dass Sie wegnehmen werden, was Sie denken, dass ich nicht brauche, aber Sie werden mit meinen Zahlen beginnen, und alles wird zu einem Spiel, in dem Integrität nicht einmal auf dem Tisch liegt. Niemand fühlt sich schuldig, wenn er über sein Budget lügt. Wenn ich sage, ich brauche $ 50.000 für dieses Ding, wenn ich weiß, dass ich es nicht tue, aber ich denke, du wirst es sowieso auf $ 40.000 reduzieren, ist es eine ethische Frage.
GBR: Kommt es also auf die Person an der Spitze der Organisation zurück, die für die Festlegung der ethischen Bedingungen verantwortlich ist?
Josephson: Weißt du, ich wünschte, ich dachte, es wäre so einfach. Die Person an der Spitze hat die größte Macht, Dinge zu ändern. Aber er oder sie hat auch mit vielen, vielen Belastungen zu tun. Die Leute, die an der Spitze der Organisation stehen, haben Vorstände und Aktionäre, die Druck ausüben, und wenn jeder für sich selbst da ist, ist es sehr schwer, die Person zu sein, die versucht, das Schiff in eine ethische Richtung zu lenken. Ich denke, wir vereinfachen zu sehr, indem wir sagen, dass der Top-Manager, wenn er es wirklich wollte, die Kultur der Organisation ändern könnte. Ich glaube, es lohnt sich. Ich denke, ja, Sie können einen Einfluss darauf haben. Aber ich denke, Sie unterschätzen den Druck und die Spannung, wenn Sie nur sagen, dass die Person an der Spitze verantwortlich ist. Es gibt so viele Menschen, die sich nicht ändern wollen, und sie werden viel Druck erzeugen. Organisationen wissen, wie man Reformer eliminiert.
GBR: Was Sie also sagen, ist, dass, wenn Veränderungen in der Geschäftswelt stattfinden werden, es zuerst Veränderungen in der Gesellschaft insgesamt geben muss?Josephson: Nein, ich werde das nicht sagen, weil ich nie sagen werde: „Ich kann keinen Unterschied machen.“ Das ist es, was jeder als Ausrede benutzt. Ich würde einfach sagen, dass die beiden sehr eng miteinander verwandt sind. Ich denke, Einzelpersonen haben immer die Verantwortung, das moralische Urteil zu fällen und manchmal sogar die Kosten zu tragen. Wenn genügend Menschen das tun, wird sich die Gesellschaft verändern. Aber die Gesellschaft wird sich nicht zuerst ändern, weil die Gesellschaft nur ein kollektiver Ausdruck dessen ist, was Tausende oder Millionen von Menschen tun.
Daher beginnt für mich alles mit dem Handeln des Einzelnen. Also werde ich mitfühlend sein und sagen: „Du hast Recht, es ist nicht so einfach“, und was ich verlange, kann moralischen Mut erfordern. Sie könnten sich selbst in Gefahr bringen, dies zu tun, aber Sie müssen es immer noch tun. Das ist meine Botschaft.
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