JOBANALYSE

Eine Jobanalyse ist eine schrittweise Spezifikation der Anforderungen, Funktionen und Verfahren einer Arbeitsstelle. So wie ein Samen nicht zu einer Blume aufblühen kann, wenn der Boden nicht richtig vorbereitet ist, können viele HRM-Praktiken nicht zu Wettbewerbsvorteilen aufblühen, wenn sie nicht auf einer angemessenen Jobanalyse beruhen. Erfolgreiche HRM-Praktiken können zu Ergebnissen führen, die Wettbewerbsvorteile schaffen. Jobanalysen, richtig durchgeführt, verbessern den Erfolg dieser HRM-Praktiken, indem sie die Grundlage legen. Job-Analyse-Informationen können auf eine Vielzahl von HRM-Praktiken angewendet werden. Wir werfen nun einen kurzen Blick auf einige von ihnen.

ETABLIERUNG FAIRER UND EFFEKTIVER EINSTELLUNGSPRAKTIKEN

Die Einstellungs- und Auswahlpraktiken eines Arbeitgebers zielen darauf ab, die am besten geeigneten Bewerber zu identifizieren und einzustellen. Jobanalyseinformationen helfen Arbeitgebern, dieses Ziel zu erreichen, indem sie Auswahlkriterien wie das Wissen, die Fähigkeiten und die Fähigkeiten (KSAs) identifizieren, die erforderlich sind, um einen Job erfolgreich auszuführen. Die Manager und Personalfachleute eines Unternehmens können diese Informationen dann verwenden, um die geeigneten Auswahlgeräte (z. B. Interviewfragen, Tests) auszuwählen oder zu entwickeln. Dieser Ansatz zur Auswahl ist gesetzlich vorgeschrieben. Ein Arbeitgeber, der Diskriminierungsvorwürfen ausgesetzt ist, muss vor Gericht nachweisen, dass seine Auswahlkriterien berufsbezogen sind. Um diese Art von Anspruchsbezogenheit zu unterstützen, muss ein Unternehmen nachweisen, dass die angefochtene Auswahlpraxis auf der Grundlage von Jobanalyseinformationen entwickelt wurde. Wie ein Richter während einer Diskriminierungsanhörung feststellte, ohne eine Jobanalyse, auf der die Auswahlpraktiken basieren, Ein Arbeitgeber „tappt im Dunkeln und kann nur hoffen, durch blindes Glück eine Arbeitsbeziehung zu erreichen.“ In den 1990er Jahren wurde die Notwendigkeit für Unternehmen, Auswahlkriterien auf Jobanalyseinformationen zu stützen, aufgrund der Verabschiedung des Americans with Disabilities Act noch wichtiger. Dieses Gesetz besagt, dass Beschäftigungsentscheidungen in Bezug auf behinderte Bewerber auf ihrer Fähigkeit beruhen müssen, die wesentlichen Funktionen des Arbeitsplatzes zu erfüllen. Wenn zum Beispiel das Lesen von Berichten eine wesentliche berufliche Funktion wäre, könnte Bewerbern, deren Behinderungen sie am Lesen hinderten, rechtmäßig die Beschäftigung verweigert werden (vorausgesetzt, es gäbe keine Möglichkeit, sie unterzubringen). Wenn jedoch das Lesen von Berichten keine wesentliche Funktion wäre, könnte die Unfähigkeit zu lesen nicht rechtmäßig als Grundlage für die Ablehnung dienen. Die Bestimmung, welche Jobfunktionen wesentlich sind, erfolgt während einer Jobanalyse.

ENTWICKLUNG VON SCHULUNGS- UND BEWERTUNGSPROGRAMMEN

Unternehmen können auch Informationen zur Jobanalyse verwenden, um den Schulungsbedarf zu ermitteln und Ausbildungsprogramme zu entwickeln und zu bewerten. Jobanalysen können Aufgaben identifizieren, die ein Mitarbeiter ausführen muss. Durch den Leistungsbewertungsprozess können die Vorgesetzten dann feststellen, welche Aufgaben ordnungsgemäß oder nicht ordnungsgemäß ausgeführt werden. Der Vorgesetzte kann als nächstes feststellen, ob falsch ausgeführte Arbeiten durch Schulungen korrigiert werden können.

HR-Profis nutzen auch Job-Analyse-Informationen, um relevante Trainingsprogramme zu entwickeln. Die Jobanalyse legt Schritt für Schritt fest, wie jeder Job ausgeführt wird, sodass Personalfachleute Schulungsmaterialien entwickeln können, um den Auszubildenden die Ausführung der einzelnen Aufgaben beizubringen. Um die Wirksamkeit eines Schulungsprogramms zu bewerten, muss die Organisation zunächst die Schulungsziele oder das Leistungsniveau angeben, das von den Auszubildenden nach Abschluss des Programms erwartet wird. Der Erfolg eines Trainingsprogramms wird daran gemessen, inwieweit diese Leistungsniveaus erreicht wurden. Erwartete Leistungsniveaus werden häufig während einer Jobanalyse angegeben.

Informationen aus einer Jobanalyse können zur Entwicklung von Leistungsbewertungsformularen verwendet werden. Ein Beispiel für ein auf Jobanalyse basierendes Formular wäre eines, das die Aufgaben oder Verhaltensweisen des Jobs auflistet und das erwartete Leistungsniveau für jedes angibt. Die Rolle der Jobanalyse ist hier von entscheidender Bedeutung. Ohne Jobanalyseinformationen verwenden Organisationen in der Regel eine einzige, verallgemeinerte Form, in der alle Mitarbeiter auf der Grundlage eines gemeinsamen Satzes von Merkmalen oder Merkmalen bewertet werden, von denen angenommen wird, dass sie für alle Jobs benötigt werden (z. B. Zusammenarbeit, Zuverlässigkeit, Führung).

Jobanalyse-basierte Beurteilungsformulare sind den verallgemeinerten Formen überlegen, da sie die Leistungserwartungen besser kommunizieren und eine bessere Grundlage für Feedback und HRM-Entscheidungen bieten. Die meisten Unternehmen basieren die Lohnsätze teilweise auf dem relativen Wert oder der Bedeutung jedes Jobs für die Organisation. Der Stellenwert wird in der Regel durch die Bewertung oder Bewertung von Arbeitsplätzen anhand wichtiger Faktoren wie Qualifikationsniveau, Aufwand, Verantwortung und Arbeitsbedingungen bestimmt. Die Informationen, die eine Jobanalyse liefert, dienen als Grundlage für Job Worth-Bewertungen.

Die Jobanalyse spielt auch eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von Programmen zur Produktivitätsverbesserung. Verschiedene Pay-for-Performance-Programme bieten Belohnungen für Mitarbeiter, die ihre Arbeit auf oder über einem gewünschten Niveau ausführen. Die Jobanalyse wird verwendet, um dieses Leistungsniveau zu identifizieren.

ABHILFEMAßNAHMEN

Manager müssen manchmal Mitarbeiter disziplinieren, wenn sie ihre beruflichen Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllen. Zum Beispiel können Arbeiter diszipliniert werden, weil sie sich weigern, Aufgaben auszuführen, von denen sie glauben, dass sie nicht Teil ihrer Arbeit sind. Wenn die Verantwortlichkeiten und Grenzen der Autorität eines Jobs in einer Jobanalyse abgegrenzt werden, können diese Informationen verwendet werden, um solche Probleme zu lösen.

Job-Analyse-Informationen können auch aus Sicherheits- und Gesundheitsgesichtspunkten nützlich sein. Bei der Durchführung einer Jobanalyse kann ein Arbeitgeber potenzielle Gefahren oder Gefahren eines Jobs aufdecken. Die Jobanalyse kann auch unsichere Praktiken identifizieren, z. B. Aufgaben, die auf eine Weise ausgeführt werden, die zu Verletzungen führen kann.

BESTIMMEN DER ART DER ZU ERFASSENDEN INFORMATIONEN

Während einer Jobanalyse kann eine Fülle von Informationen gesammelt werden. Job-Analyse-Informationen können in drei Kategorien unterteilt werden: Job-Inhalt, Job-Kontext und Arbeiter Anforderungen. Arbeitsinhalte beziehen sich auf die beruflichen Aktivitäten der Arbeitnehmer oder darauf, was die Arbeitnehmer tatsächlich bei der Arbeit tun. Der Jobkontext bezieht sich auf die Bedingungen, unter denen die Arbeit ausgeführt wird, und die Anforderungen, die solche Jobs an den Arbeitnehmer stellen. Worker Anforderungen beziehen sich auf die Qualifikationen der Arbeitnehmer benötigt, um den Job erfolgreich durchzuführen. Die spezifischen Informationen, die in jede Kategorie fallen, werden als nächstes beschrieben.

INHALT.

Beim Sammeln von Informationen über Aufgaben versucht der Jobanalytiker zu bestimmen, was der Arbeiter tut, den Zweck der Aktion und die Werkzeuge, Geräte oder Maschinen, die im Prozess verwendet werden. Der Analytiker kann zusätzliche Informationen über Aufgaben, wie ihre relative Bedeutung, die erwarteten Leistungsniveaus und die Art des Trainings auch sammeln, das von einer neuen Arbeitskraft benötigt wird, um Aufgaben zufrieden stellend durchzuführen. Jobinhalte können auf verschiedene Arten beschrieben werden, je nachdem, wie spezifisch man sein möchte (oder muss). Die verschiedenen Arten von Jobinhaltsinformationen sind in Abbildung 1 beschrieben.

KONTEXT.

Der Arbeitskontext bezieht sich auf die Bedingungen, unter denen Arbeit geleistet wird, und die Anforderungen, die diese Arbeit an die Mitarbeiter stellt. Spezifische Arten von Jobkontextinformationen, die typischerweise während einer Jobanalyse identifiziert werden, umfassen Berichtsbeziehungen, erhaltene Aufsicht, Urteilsvermögen, Autorität, persönliche Kontakte, Arbeitsbedingungen und die körperlichen und geistigen Anforderungen an den Arbeitnehmer.

ANFORDERUNGEN.

Worker Anforderungen beziehen sich auf die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fähigkeiten, persönlichen Eigenschaften und Anmeldeinformationen für eine effektive Arbeitsleistung benötigt. Diese Begriffe sind definiert als:

• Wissen — der Informationskörper, den man benötigt, um den Job auszuführen.
• Fähigkeit – die Fähigkeit, eine erlernte motorische Aufgabe auszuführen, z. B. Gabelstapler-Bedienfähigkeiten und Textverarbeitungsfähigkeiten. Fähigkeit – die Fähigkeit, die benötigt wird, um eine nicht-motorische Aufgabe auszuführen, wie Kommunikationsfähigkeiten, mathematische Fähigkeiten und Argumentations- oder Problemlösungsfähigkeiten.
• Persönliche Merkmale — die Eigenschaften eines Individuums (z. B. Takt, Durchsetzungsvermögen, Sorge um andere, Objektivität, Arbeitsmoral) oder seine Bereitschaft / Fähigkeit, sich an die Umstände in der Umgebung anzupassen (z. B. Fähigkeit, Langeweile zu widerstehen, Bereitschaft, Überstunden zu machen, Bereitschaft, andere herzlich zu behandeln). Credentials-Nachweis oder Dokumentation, dass eine Person bestimmte Kompetenzen besitzt, wie Diplome, Zertifizierungen und Lizenzen.

Die schiere Menge an Informationen, die während einer Job-Analyse aufgedeckt werden kann, kann überwältigend sein, aber es ist in der Regel nicht notwendig, alle möglichen Daten zu sammeln. Der Zweck oder die beabsichtigte Verwendung der Jobanalyse bestimmt die jeweils zu erfassenden Informationen. Daher muss der Analyst entscheiden, wie die Jobanalyse verwendet wird, bevor er entscheidet, welche Informationen gesucht werden sollen. Wenn beispielsweise eine Jobanalyse zur Entwicklung eines technischen Schulungsprogramms für neue Mitarbeiter verwendet werden soll, sollte sich der Analyst auf Informationen über Teilaufgaben (eine schrittweise Beschreibung der Ausführung des Jobs) und die spezifischen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten (KSAs) konzentrieren, die man für diesen Job benötigen würde. Wenn der Zweck darin besteht, einen schriftlichen Beschäftigungstest zu entwickeln, um das Wissen der Bewerber über den Job zu bewerten, sollte der Analyst Informationen über die spezifischen Aufgaben des Jobs und das Wissen, das für die Ausführung jeder Aufgabe erforderlich ist (dh Fakten, Theorien, Prinzipien), etc., muss man wissen, um Aufgaben zufriedenstellend ausführen zu können).

BESTIMMEN, WIE DIE INFORMATIONEN ZU sammeln

HR-Profis sammeln oft Job-Analyse-Informationen. Da diese Personen jedoch nicht über ausreichende Fachkenntnisse in den zu analysierenden Berufen verfügen, müssen sie die tatsächlichen Stelleninhaber und ihre Vorgesetzten beauftragen, die relevanten Informationen zu sammeln und zu interpretieren. Informationen zur Jobanalyse können gesammelt werden, indem diese Personen interviewt, bei der Arbeit beobachtet und / oder Fragebögen zur Jobanalyse ausgefüllt werden. Die Angemessenheit jedes Ansatzes hängt zum Teil von der Art der gesuchten Informationen ab.

INTERVIEWS.

Jobanalyse Interviews sind strukturierte Gespräche zwischen dem Jobanalytiker und einem oder mehreren Fachexperten. Interviews werden in der Regel sowohl mit etablierten Stelleninhabern als auch mit ihren Vorgesetzten geführt. Interviews mit etablierten Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf Jobinhalte und Jobkontextinformationen. Das heißt, etablierte Unternehmen werden gebeten zu beschreiben, was sie tun, wie sie es tun und unter welchen Bedingungen sie ihre Arbeit verrichten. Die typische Rolle des Supervisors besteht darin, die Richtigkeit der Antworten der etablierten Unternehmen zu überprüfen und zu überprüfen und weitere Informationen über die Wichtigkeit der Aufgabe, das erwartete Leistungsniveau, den Schulungsbedarf neuer Arbeitnehmer und die Anforderungen der Arbeitnehmer bereitzustellen.

Als die am häufigsten verwendete Methode der Jobanalyse bieten Interviews eine potenzielle Fülle von Informationen. Einzelinterviews können jedoch sehr zeitaufwändig sein. Ein Interview dauert in der Regel zwischen einer und acht Stunden, abhängig von der Menge und Tiefe der gesuchten Informationen. Daher kann das Interviewen viel Zeit in Anspruch nehmen, insbesondere wenn der Analyst mehrere Personen interviewen muss. Wenn Zeitdruck ein Problem darstellt, ist die beste Alternative die Durchführung eines Gruppeninterviews, bei dem mehrere Fachexperten gleichzeitig interviewt werden.

BEOBACHTUNGEN.

Manchmal ergänzt ein Jobanalytiker Interviews mit Beobachtungen der Jobanalyse. Wie der Name schon sagt, bedeutet Beobachtung, dem Amtsinhaber bei der Ausführung seiner Arbeit zuzusehen. Beobachtung ist am nützlichsten, wenn Jobs komplex und schwer genau zu beschreiben sind. Bei der Analyse solcher Jobs beobachtet oder filmt der Analytiker den Job und interviewt dann den Arbeiter zur Klärung oder Erklärung. Die Beobachtung ermöglicht es dem Analysten, ein besseres Verständnis dafür zu erlangen, wie die Arbeit ausgeführt wird und welche KSAs dafür erforderlich sind.

Während die Beobachtung in der Regel als Ergänzung zum Interview verwendet wird, basieren HR-Experten die Jobanalyse manchmal ausschließlich auf der Beobachtung. Ob die Beobachtung ausreichende Daten für die Analyse liefert oder nicht, hängt von der Art der gesammelten Informationen ab.

Zum Beispiel ist es eine ausgezeichnete Methode, um Teilaufgaben zu identifizieren, die in routinemäßigen / sich wiederholenden Arten von Jobs wie Fließbandarbeiten ausgeführt werden. Bei der Verwendung dieses Ansatzes sollten Analysten jedoch auf die Möglichkeit achten, dass sich einige Mitarbeiter bei Beobachtung untypisch verhalten. Zum Beispiel können sie ihre Geschwindigkeit erhöhen, um den Beobachter zu beeindrucken, oder langsamer werden, um zu zeigen, wie schwierig ihre Arbeit ist.

FRAGEBÖGEN.

In Fragebögen zur Jobanalyse werden Fachexperten – Arbeitnehmer und/oder Vorgesetzte — gebeten, Jobinformationen schriftlich aufzuzeichnen. Fragebögen zur Jobanalyse enthalten entweder offene oder geschlossene Fragen. Offene Fragen bitten die Befragten, ihre eigenen Antworten auf die Fragen zu geben. Geschlossene Fragen bitten die Befragten, eine Antwort aus einer Liste im Fragebogen auszuwählen. Geschlossene Fragen werden häufiger verwendet, da sie eine größere Einheitlichkeit der Antworten bieten und leichter bewertet werden können.

Ein Jobanalyse-Fragebogen, der nur geschlossene Fragen enthält, wird als Jobanalyse-Inventar bezeichnet. Ein Inventar, das eine Liste von Task-Anweisungen enthält, wird als Task-Inventar bezeichnet; einer, der eine Liste von Arbeiterfähigkeitsanforderungen enthält, wird als Fähigkeitsinventar bezeichnet. Jobanalyse Inventare bitten die Befragten, jeden Artikel in Bezug auf seine Bedeutung für den Job zu bewerten. Aufgabenbestände fordern auch Informationen zur Häufigkeit oder zum Zeitaufwand für die Ausführung jeder Aufgabe an.

Unternehmen verwenden Jobanalyse-Inventare, wenn Informationen von mehreren Personen benötigt werden (z. B. wenn viele Personen dieselbe Berufsbezeichnung haben). Im Vergleich zu Interviews können mit diesem Ansatz Informationen viel schneller gesammelt werden. Unternehmen verwenden Vorräte auch als Mittel zur Gruppierung von Arbeitsplätzen. Gruppierung bezieht sich auf die Kategorisierung von Jobs basierend auf der Ähnlichkeit der ausgeführten Aufgaben oder benötigten Fähigkeiten; Eine Gruppe würde aus Jobs bestehen, in denen alle Arbeiter ähnliche Aufgaben ausführten oder ähnliche Fähigkeiten benötigten.

Sobald Gruppen eingerichtet sind, kann die Organisation Auswahlkriterien, Schulungsbedarf und Bewertungskriterien festlegen, die für alle Jobs innerhalb einer Gruppe gelten. Jobanalyse-Inventare werden auch verwendet, um den Schulungsbedarf der Arbeitnehmer zu ermitteln. Den Arbeitnehmern wird eine Liste von Aufgaben oder Fähigkeiten vorgelegt und aufgefordert, diejenigen anzugeben, für die sie geschult werden müssen. In der Regel wird eine Fünf-Punkte-Bewertungsskala verwendet, die von „großer Bedarf“ bis „kein Bedarf“ reicht.

BESTIMMEN, WIE Informationen ZUR JOBANALYSE AUFGEZEICHNET WERDEN

Sobald HR-Experten Informationen zur Jobanalyse gesammelt haben, müssen diese auf systematische Weise aufgezeichnet werden, um eine Stellenbeschreibung (d. H. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Jobanalyse) zu erstellen. Das Format der Stellenbeschreibungen kann allgemeiner oder spezieller Zweck sein.

ALLGEMEINE STELLENBESCHREIBUNG.

Eine allgemeine Stellenbeschreibung enthält eine Vielzahl von Informationen, die für verschiedene Zwecke verwendet werden können, z. B. die Kommunikation der beruflichen Verantwortung an die Mitarbeiter und die Festlegung der Mindestanforderungen an die Arbeit. Zum Beispiel würde ein Manager eine Stellenbeschreibung herausziehen, um wesentliche Funktionen und Mitarbeiteranforderungen zu überprüfen, bevor er Interviewfragen für einen Bewerber entwickelt.

Die in der Stellenbeschreibung enthaltenen Informationen variieren je nach Unternehmenspräferenz und Verwendungszweck des Instruments. Eine typische Allzweck-Stellenbeschreibung enthält die folgenden Abschnitte: Job-Identifikation, Job-Zusammenfassung, wesentliche Funktionen und Arbeiter Anforderungen. Allgemeine Stellenbeschreibungen, die von den meisten Unternehmen verwendet werden, bieten nur eine kurze Zusammenfassung der Informationen zur Jobanalyse und sind daher für einige HRM-Anwendungen nicht detailliert genug. Zum Beispiel geben viele Teilaufgaben, Leistungsstandards und Jobkontext nicht an. Teilaufgabeninformationen können als Grundlage für die Entwicklung von Schulungsprogrammen dienen; leistungsstandards können als Grundlage für die Entwicklung bestimmter Arten von Leistungsbewertungsformularen dienen; und Jobkontextinformationen können als Grundlage für die Erstellung von Jobbewertungsbewertungen dienen, die zur Festlegung der Lohnsätze erforderlich sind. Eine Jobbeschreibungsmethode, die detailliertere Informationen liefert, wird als Versatile Job Analysis System (VERJAS) bezeichnet, das eine Liste von Aufgaben, Aufgaben, Aufgabenbewertungen für Wichtigkeit und erforderliche Schulungen, Jobkontextbeschreibungen und eine Liste der für den Job benötigten Kompetenzen enthält.

SPEZIELLE STELLENBESCHREIBUNGEN.

In den letzten 30 Jahren wurden mehrere spezielle Stellenbeschreibungen von einer Vielzahl von HRM-Experten entwickelt. Ein wesentlicher Unterschied zwischen allgemeinen und speziellen Stellenbeschreibungen liegt in der Menge an Details, die sie enthalten. Spezialformate decken weniger Themen ab, aber die behandelten Themen werden eingehender analysiert. Einige der am häufigsten verwendeten Spezialansätze werden als nächstes beschrieben.

Die funktionale Jobanalyse (FJA) konzentriert sich in erster Linie auf die Erfassung von Jobinhalten. Jede Aufgabe wird separat in einem Arbeitsblatt analysiert, das eine Aufgabenbeschreibung (in der angegeben ist, was der Mitarbeiter ausführt, wie er ausgeführt wird und welche Ergebnisse oder das Endprodukt der Aktionen des Mitarbeiters erzielt werden), die mit der Aufgabe verbundenen Leistungsstandards und Schulungsanforderungen sowie sieben Bewertungsskalen enthält. Drei der Skalen sind als Arbeiterfunktionsskalen bekannt und geben den Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an Daten, Personen und Dingen an. Die anderen vier Skalen zeigen das Niveau der Fähigkeit in den Bereichen Argumentation, Mathematik, Sprache und Anweisungen benötigt. Eine weitere spezielle Methode der Jobanalyse ist die Critical Incident Technique (CIT). Es entstand im Militär während des Zweiten Weltkriegs und wurde verwendet, um kritische Faktoren in der menschlichen Leistung in einer Vielzahl von militärischen Situationen zu identifizieren. Kritische Faktoren sind diejenigen, die nachweislich den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg bei der Ausführung eines Jobs ausmachen. Bei der Critical Incident-Technik muss der Job Analyst kritische Incidents von Personen erfassen, die mit dem Job vertraut sind. Die Vorfälle werden normalerweise in Form von Geschichten oder Anekdoten gesammelt, die erfolgreiches und erfolgloses Arbeitsverhalten darstellen. Die Geschichten werden dann zu einer einzigen Aussage verdichtet, die die Essenz der Geschichte einfängt. Das CIT verfügt über mehrere nützliche HRM-Anwendungen. Es ist beispielsweise ein gutes Instrument zur Ermittlung von Auswahlkriterien und Schulungsbedarf sowie zur Entwicklung von Leistungsbewertungsformularen.

Die Jobanalyse ist ein wichtiger Bestandteil des HRM-Prozesses. Während die Durchführung umfassender Jobanalysen zeitaufwändig sein kann, profitieren Arbeitgeber letztendlich von den vielen Verwendungsmöglichkeiten, die eine gründliche Jobanalyse bieten kann. Von der Einstellung und Schulung über die Rechtfertigung des Gehalts bis hin zu Abhilfemaßnahmen erleichtert die Jobanalyse die Arbeit des Personalmanagers, schützt eine Organisation vor Diskriminierungsansprüchen und kann der gesamten Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.