Konfliktmanagement: Schwierige Gespräche mit schwierigen Menschen | Tanger

Konfliktmanagementfähigkeiten

Wenn ein Konflikt besteht, besteht der erste Schritt darin, zu entscheiden, ob er angegangen werden soll. Diese Entscheidung beinhaltet das Abwägen der Belohnung gegen den Preis der Bewältigung des Problems; Dieses Gleichgewicht ist für jeden Umstand einzigartig. Einige allgemeine Regeln sind, dass, wenn das Problem lästig genug ist, dass es Ihr Verhalten beeinflusst oder Ihr Gewissen belastet, es angegangen werden sollte. Es ist wichtig, die wahrgenommene Schwierigkeit des Gesprächs nicht mit der Bestimmung zu verwechseln, ob es vorteilhaft und angemessen ist, fortzufahren. Wahrgenommene Machtunterschiede wirken sich häufig auf die Entscheidung aus, einen Konflikt anzugehen; Lehren aus der Luftfahrt und anderen Branchen veranschaulichen jedoch die Vorteile offener Kommunikation und die Risiken des Schweigens auch in Situationen unterschiedlicher Autoritäts- oder Machtebenen.1920

Sobald entschieden ist, den Konflikt anzugehen, gibt es mehrere Schritte zur Vorbereitung des Gesprächs. Ein Schritt besteht darin, die genaue Art des Konflikts zu bestimmen. Bei der Betrachtung der genauen Art des Konflikts bieten einige Autoren die folgenden Anleitungen an.16 Wenn das Problem einmal auftritt, ist es angebracht, den Inhalt des Problems zu diskutieren; Wenn es wiederholt aufgetreten ist, sollte man sich auf das Muster der Ereignisse konzentrieren. Wenn sich das Problem auf Ihre Beziehung zu der anderen Person oder den Teammitgliedern auswirkt, sollte das Thema Ihre Beziehung sein. Eine Falle des Konfliktmanagements besteht darin, dass sich Konflikte vom Aufgaben- oder Mustertyp zu Beziehungskonflikten verschlechtern, indem das Problem überpersönlicht wird. Ein anderes System, das für Teamkonflikte geeignet ist, unterteilt Konflikte in Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte. Aufgabenkonflikte ähneln Inhaltskonflikten, während sich Prozesskonflikte auf Meinungsverschiedenheiten über Teamprozesse beziehen.21

Man muss auch die eigene Position gründlich verstehen. Es ist wichtig, alle Hintergrundinformationen und alle Daten zu sammeln, die zur Erörterung des Konflikts erforderlich sind. Dann muss man Klarheit darüber schaffen, was von der Konfrontation gewünscht wird und was man bereit ist aufzugeben oder Kompromisse einzugehen. Ein weiteres Schlüsselelement ist das Bewusstsein, welche Ergebnisse man für unerwünscht hält. Teil der Vorbereitung ist die Berücksichtigung der eigenen Motivationen und Ziele sowie der Motivationen und Ziele der anderen Partei. Dieser Schritt scheint naheliegend, wird aber häufig nicht oder nur oberflächlich bewertet. Wenn man bedenkt, warum sich eine rationale und ethische Person so verhalten hätte, wie es Sie oft beunruhigt, eröffnet sich eine alternative Sichtweise der Situation. Die Autoren von Crucial Confrontations bezeichnen diese Vorbereitung als „mastering your story.“16 Kurz gesagt, es geht darum, aus möglichst vielen Blickwinkeln zu verstehen, wie sich die Problemsituation entwickelt haben könnte.

Die Intensität des Konflikts ist eine weitere Überlegung, um zu bestimmen, wie das Problem am besten angegangen werden kann. Ein Modell unterteilt die Intensität von Konflikten in fünf Ebenen.14 Level 1 ist Unterschiede. Dies sind Situationen, in denen zwei oder mehr Personen unterschiedliche Perspektiven auf die Situation haben; Sie verstehen den Standpunkt der anderen Person und fühlen sich mit dem Unterschied wohl. Diese Konfliktebene kann für ein Team oder eine Organisation von Vorteil sein, da Einzelpersonen ohne emotionale Überlagerung vergleichen oder analysieren können. Stufe 2 sind Missverständnisse, bei denen zwei Personen die Situation unterschiedlich verstehen. Missverständnisse sind häufig und können geringfügig sein, können aber auch eskalieren, wenn die Einsätze hoch sind. Wenn es negative Konsequenzen wie verpasste Ereignisse oder Verpflichtungen gibt, neigen die Menschen dazu, sich gegenseitig zu beschuldigen und zu beschuldigen, was der Situation negative Emotionen hinzufügt. Wenn die Missverständnisse häufig sind, kann dies auf Kommunikationsprobleme hinweisen. Stufe 3 ist Meinungsverschiedenheiten; in diesen Zeiten haben Menschen unterschiedliche Standpunkte zur Situation, und obwohl sie die Position des anderen verstehen, fühlen sie sich mit dem Unterschied unwohl. Diese Ebene kann auch leicht eskalieren, wenn sie ignoriert wird. Stufe 4 ist Zwietracht. In diesen Fällen, Konflikte führen zu Beziehungsproblemen zwischen den beteiligten Personen, auch nachdem ein bestimmter Konflikt gelöst wurde. Es gibt oft ständige Spannungen zwischen diesen Personen. Stufe 5 ist Polarisierung, die Situationen mit intensiven negativen Gefühlen und Verhaltensweisen beschreibt, in denen es wenig bis gar keine Hoffnung auf eine Lösung gibt. Für diese Konflikte ist der obligatorische erste Schritt die Vereinbarung zur Kommunikation.

Ein weiterer Aspekt der Vorbereitung besteht darin, Ihre emotionale Reaktion zu erkennen und wie sie Ihre Sicht auf die Situation beeinflussen kann. Eine schwierige Situation anzugehen, wenn man wütend oder frustriert ist, ist eher unwirksam als wenn man ruhig ist. Mehrere berühmte Zitate veranschaulichen den Punkt.“Sprich, wenn du wütend bist, und du wirst die beste Rede halten, die du jemals bereuen wirst.“

–Ambrose Bierce

Es ist daher wichtig, die Diskussion zu verschieben, bis man ruhiger und klarer denken kann. Es ist hilfreich, ein Bewusstsein für Verhaltensweisen zu haben, die „Ihre Knöpfe drücken.“ Eine Liste von Möglichkeiten stammt aus einem Bewertungsinstrument, dem „Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St. Petersburg, FL)“, das die folgenden Verhaltensweisen umfasst: abrasiv, distanziert, feindselig, Mikromanagement, überanalytisch, egozentrisch, unappreciative, unzuverlässig und nicht vertrauenswürdig.22 Eine Technik, um Spannungen abzubauen, ist die kognitive Neubewertung oder Neugestaltung, die sich darauf bezieht, alternative Perspektiven und Ergebnisse der Situation zu betrachten, um sie in einem anderen, im Allgemeinen positiven Licht zu „reframieren“. Einige andere vorgeschlagene Techniken zur Bewältigung der eigenen Emotionen identifizieren und adressieren bewusst die Ängste vor dem Ausgang des Konflikts oder möglichen Konsequenzen. Zentriertechniken, die auf Kampfkünsten basieren, bieten eine Möglichkeit, sich zu beruhigen und sich auf die positiven Aspekte der Situation zu konzentrieren.14

„Das große Heilmittel gegen Wut ist Verzögerung“

–Thomas Paine

Alle Konfliktmanagementforschungen bestätigen, dass die Schaffung einer sicheren Umgebung ein kritisches Element für ein erfolgreiches Konfliktmanagement ist. In einer sicheren Umgebung glauben alle Teilnehmer, dass sie respektiert und fair behandelt werden. Die Autoren von Vertrauen und Verrat am Arbeitsplatz stellen ein Modell vor, das drei verschiedene Arten von notwendigem Vertrauen umfasst.23 Man ist vertragliches Vertrauen oder Vertrauen des Charakters, das Vertrauen in die Absichten anderer ist. Das zweite ist Kommunikation Vertrauen oder Vertrauen der Offenlegung. In einer Umgebung mit Kommunikation Vertrauen, jeder ist bequem, dass die Menschen Informationen teilen, ehrlich sein, und halten private Informationen vertraulich. Der letzte Typ ist Capability Trust; Wenn vorhanden, haben die Teilnehmer Vertrauen in die Fähigkeiten anderer, Versprechen zu halten. Dieses Modell erkennt an, dass Vertrauen durch Verrat geschädigt, aber auch wieder aufgebaut werden kann.

Eine andere Beschreibung einer sicheren Umgebung ist eine mit gegenseitigem Respekt und gegenseitigem Zweck.16 Gegenseitiger Respekt beinhaltet die Verwendung eines Tonfalls sowie von Worten und Gesichtsausdrücken, die Respekt für andere als Menschen vermitteln. Gegenseitiger Zweck ist das gemeinsame Ziel der Problemlösung. Obwohl das erste Modell in allen Situationen schwierig zu erreichen scheint, sind gegenseitiger Respekt und gegenseitiger Zweck grundlegende Elemente für eine effektive Diskussion eines Konflikts.

Wie schafft man eine sichere Umgebung? Das Gespräch muss in einem privaten, vorzugsweise neutralen Rahmen mit ausreichend geschützter Zeit für die Diskussion geführt werden. Einige Experten schlagen vor, dass ein potenziell neutraler Weg, um das Ziel der gemeinsamen Problemlösung festzulegen, darin besteht, die Diskussion mit der Beschreibung der Lücke zwischen dem erwarteten und dem beobachteten Verhalten zu beginnen. Andere Möglichkeiten sind, um Erlaubnis zu bitten, ein Thema zu diskutieren oder mit den Fakten aus Ihrer Perspektive oder Ihren Beobachtungen zu beginnen. Es setzt den falschen Ton, um das Gespräch mit Ihrer Schlussfolgerung zu beginnen, besonders wenn es hart ist. Man sollte alle geeigneten und relevanten Informationen teilen und vermeiden, vage zu sein.16 Weitere Tipps zur Aufrechterhaltung einer sicheren Umgebung sind offene Fragen, die sich zunächst auf Übereinstimmungspunkte konzentrieren und „Ich“ -Aussagen verwenden. Einige Beispiele für „Ich“ -Aussagen sind „Ich bin frustriert“ und „Ich bin besorgt.“ Man muss sich seiner Körpersprache sowie des Tons und der Lautstärke der Stimme bewusst sein.Häufige Fehler, die Sie vermeiden sollten, sind der Versuch, die Botschaft zu mildern, indem Sie sie mit ergänzenden Aussagen mischen oder einen übermäßig vertrauten Tonfall verwenden, bevor Sie das Problem angehen. Die meisten Menschen fühlen sich manipuliert oder unehrlich behandelt, wenn die Botschaften gemischt werden. Unangemessener Humor oder Kommentare stören die Beziehung, die für eine sichere Umgebung erforderlich ist. Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, nonverbale Hinweise oder subtile Kommentare zu verwenden, um einen Konflikt erfolgreich anzugehen. Diese Technik ist riskant, da man sich nie über die Interpretationen der Hinweise oder Kommentare der anderen Person im Klaren ist. Es funktioniert auch nicht, jemand anderem die Schuld für eine Entscheidung oder Anfrage zu geben, die Sie treffen. Es untergräbt letztendlich jeden Respekt oder jede Autorität, die Sie haben. Leute zu bitten, den Grund für das Treffen zu erraten, im Wesentlichen, um Ihre Gedanken zu lesen, ist irritierend und ineffektiv bei der Problemlösung.

Sobald eine Entscheidung getroffen und eine neutrale Umgebung für das Gespräch festgelegt wurde, gibt es Schlüsselelemente für die Gesprächsführung. Eine Organisation (CMPO) bezeichnet diese erste Phase als Scoping.24 Es umfasst die Zeit zu verstehen, was passiert, die Perspektive jeder Person auf den Konflikt und was für sie wichtig ist, sowie die Festlegung von Möglichkeiten, wie die beteiligten Parteien auf eine Lösung hinarbeiten können. Der erste Schritt im Gespräch besteht darin, allen Parteien die Möglichkeit zu geben, ihre Meinungen und Perspektiven zum Konflikt darzulegen. Vor Beginn sollten die Grundregeln für Vertraulichkeit und Entscheidungsfindung dargelegt werden. Es ist sehr wichtig, jedem Teilnehmer während dieses Schritts zuzuhören. Klärende Fragen zu stellen, ohne die eigene Sicht der Situation aufzuzwingen, ist eine Fähigkeit, die oft Übung erfordert. Man muss sich des Tons und der Lautstärke der Stimme bewusst sein, um sicherzustellen, dass die Umgebung respektvoll bleibt. Ausdrücke von Empathie wie „Das klingt wirklich schwierig“ sind hilfreich, um den Ton anzugeben und den Informationsaustausch zu fördern. Man sollte wertende oder beschuldigende Aussagen vermeiden. Hörfähigkeiten sind eine der primären Fähigkeiten, die entwickelt werden müssen, wenn man an der Fähigkeit arbeitet, Konflikte zu bewältigen. Die Verwendung von „AMPP“ hilft dabei, sich an vier wichtige Hörfähigkeiten zu erinnern, die bei Problemen hilfreich sind.16 „A“ steht für fragen, die das Gespräch beginnt und ermöglicht es der anderen Person, ihre Gefühle über die Situation zu diskutieren. Mirroring (M) ist ein Werkzeug, um den Sprecher zu ermutigen, fortzufahren oder weitere Informationen anzubieten, wenn er zögert. Die Technik beinhaltet Aussagen darüber, was Sie beobachten (z. B. scheinen Sie heute unten) in der anderen Person und dann eine Frage stellen. Die dritte Technik, Paraphrasieren (P), ist die Wiederholung ihrer Antworten in Ihren eigenen Worten, die aktives Zuhören zeigt und deutlich macht, ob Sie beide das gleiche Verständnis haben. Schließlich bezieht sich prime (P) auf das Ansaugen der Pumpe. Es ist nützlich, wenn jemand eindeutig emotional über das Thema ist, aber trotz der Verwendung der ersten drei Techniken nur ungern spricht. Mit dieser Methode macht man eine Vermutung laut darüber, was die andere Person denken oder fühlen könnte. Man muss die Worte sorgfältig auswählen und einen ruhigen Ton verwenden, um eine Verschlechterung der Situation zu vermeiden. Ziel ist es, dass sich die andere Person beim Sprechen wohl fühlt. Andere potenziell hilfreiche Akronyme, die während des Konfliktmanagements verwendet werden können, sind in Tabelle 1 aufgeführt.

Der nächste Teil der Konversation ist die Definition des Problems. Ein Konsens über die Definition des Problems ist notwendig, damit die Teilnehmer Lösungen vergleichen und diskutieren können. Wie bereits erwähnt, kann das Problem als das Problem mit einem Ereignis, einem Muster von Episoden oder der Arbeitsbeziehung definiert werden. Nachdem eine einvernehmlich vereinbarte Definition erstellt wurde, besteht der nächste Schritt darin, mögliche Lösungen für den Konflikt zu finden. Wenn möglich, sollten diese Lösungen den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden.

Nachdem eine Liste alternativer Lösungen erstellt wurde, sollte jeder Teilnehmer seine bevorzugte Lösung diskutieren. Es muss auch einen „Reality Check“ mit den Entscheidungsträgern geben. Möglicherweise ist die ideale Lösung aufgrund bestehender Vorschriften oder organisatorischer Richtlinien zu teuer oder nicht realisierbar. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten und akzeptable Kompromisse zu finden, die es allen Beteiligten ermöglichen, das Gefühl zu haben, dass ihre Bedürfnisse erfüllt sind und der Konflikt angegangen wird. Sobald diese Lösung ausgewählt ist, muss ein Aktionsplan erstellt werden, der das „Wer, was und wann“ zur Behebung des Problems umreißt. Sicherzustellen, dass alle Beteiligten ihre Rolle und Aufgaben verstehen, ist ein wichtiger Schritt, um die Lösung zu erreichen.

Viele Modelle legen nahe, dass die Reflexion über Möglichkeiten, ähnliche Konflikte in der Zukunft zu verhindern oder effektiver zu behandeln, am Ende des Gesprächs von Vorteil ist. Ein Follow-up-Plan ist entscheidend. Wenn ein Plan mit Zeitleisten nicht entworfen und implementiert wird, ändert sich das Verhalten normalerweise für einen bestimmten Zeitraum, rutscht dann aber in alte Muster zurück. Ob es sich bei dem Plan um ein weiteres Meeting, die Erledigung bestimmter Aufgaben oder ein Überwachungssystem handelt, sollte klar definiert werden.

Ein besonders komplexes Thema im Konfliktmanagement ist der disruptive Arzt. Historisch gesehen wurde dieses Problem, wenn überhaupt, nur widerwillig angegangen. Der Arzt ist oft ein hoher Umsatzproduzent und Organisationsleiter fürchten die Folgen der Antagonisierung des Arztes oder es besteht Besorgnis über einen potenziellen Interessenkonflikt. Der Begriff wird auf verschiedene Arten definiert. Eine Definition von störendem Arztverhalten ist „ein Übungsmuster von Persönlichkeitsmerkmalen, das die effektive klinische Leistung der Ärzte beeinträchtigt.25 Das Ontario College of Physicians and Surgeons definierte es als „unangemessenes Verhalten, sei es in Worten oder Handlungen, das die Qualität der Gesundheitsversorgung beeinträchtigt oder beeinträchtigen könnte.“26 Ein gelegentlicher schlechter Tag oder eine Überreaktion stellen kein störendes Verhalten dar. Vielmehr ist es das Muster wiederholter Episoden signifikanten unangemessenen Verhaltens.

Die typischen Verhaltensweisen werden oft in aggressive und passiv aggressive Kategorien unterteilt. Aggressive Verhaltensweisen umfassen Schreien, beleidigende Sprache, Einschüchterung und körperlich aggressive Handlungen. Passiv-aggressive Verhaltensweisen umfassen absichtliche Missverständnisse, Ungeduld mit Fragen, rassische, allgemeine oder religiöse Witze und implizite Bedrohungen. Trotz Schätzungen, dass sich nur 3 bis 6% der Ärzte als störende Ärzte qualifizieren,27 sind die negativen Auswirkungen auf das Gesundheitssystem erheblich. Das Verhalten untergräbt Moral und Produktivität sowie die Qualität der Versorgung und Patientensicherheit. Zum Beispiel rufen Krankenschwestern seltener Ärzte mit einer Vorgeschichte von störendem Verhalten an, selbst wenn sie eine Bestellung klären oder eine Änderung des Zustands eines Patienten melden müssen. Laut der Gemeinsamen Kommission können diese Verhaltensweisen „medizinische Fehler fördern, zu einer schlechten Patientenzufriedenheit und zu vermeidbaren nachteiligen Ergebnissen beitragen, die Kosten für die Pflege erhöhen und qualifizierte Kliniker, Administratoren und Manager veranlassen, neue Positionen in professionelleren Umgebungen zu suchen.“28 In einem akademischen Umfeld ist dieses Verhalten mit einem schlechten Rollenmodell für Studenten und Auszubildende verbunden. Aufgrund der Auswirkungen haben sowohl die Gemeinsame Kommission als auch die Federation of State Medical Boards das Problem in ihren Standards und Richtlinien angesprochen.2829

Wenn das Verhaltensmuster frühzeitig erkannt wird, kann ein Gespräch mit einem vertrauenswürdigen Kollegen oder einem Arzt, der die oben beschriebenen Techniken verwendet, ausreichen, um das Verhaltensmuster zu ändern. Ein Modell des korrektiven Feedbacks beginnt mit der Vorbereitung des Arztes auf das Treffen mit Vorankündigung und Bereitstellung eines privaten Umfelds und einer respektvollen Atmosphäre. Oft ist es ein guter Ausgangspunkt, den Arzt um eine Selbsteinschätzung seiner Interaktionen mit anderen zu bitten, die mit den Beobachtungen spezifischer störender Verhaltensweisen verfolgt werden können. Strategien zur Veränderung und Verbesserung sowie gesetzte Erwartungen und ein Monitoring-Programm müssen vor Abschluss des Meetings diskutiert und artikuliert werden.30

Es gibt Hinweise darauf, dass eine Organisation, die Verhaltensstandards festlegt und die Prinzipien des „Action Learning“ verwendet, um Abweichungen anzugehen, wünschenswerte Ergebnisse mit disruptiven Ergebnissen erzielen wird. Kurz gesagt, die Prinzipien des Aktionslernens, die von Reginald Revans entwickelt wurden, sind, dass das beste Lernen eher durch aktives Hinterfragen und Reflektieren als durch Unterricht erfolgt.31 Die Beteiligten gehen ein reales Problem an, indem sie Fragen stellen, alternative Lösungen diskutieren, über Veränderungen nachdenken und Fortschritte überwachen. In einer Interviewstudie mit unabhängigen chirurgischen Praxen mit nur einem Fachgebiet, die 350 Ärzte vertraten, stellte der Prüfer fest, ob die Verwendung von Prinzipien des Aktionslernens mit wünschenswerten Ergebnissen bei disruptiven Ärzten korrelierte.32 Wünschenswerte Ergebnisse umfassen die Beibehaltung des Arztes mit einer Änderung des störenden Verhaltens. In 20 Praxen führte Action Learning zu einem erfolgreichen Management des Problems.

Die meisten störenden Ärzte benötigen jedoch eine intensivere Intervention. Reynolds argumentiert, dass „konstruktive Veränderungen bei störenden Ärzten die Einhaltung erwarteter Verhaltensweisen erfordern und gleichzeitig pädagogische und andere Unterstützung bieten, um dem Arzt neue Bewältigungsfähigkeiten beizubringen, um das gewünschte Verhalten zu erreichen.“25 Eine umfassende Bewertung einschließlich medizinischer, chemischer und psychiatrischer Bewertung ist der erste Schritt. Es ist wichtig, eine behandelbare Grunderkrankung zu identifizieren. Ein Sanierungsprogramm einschließlich pädagogischer und psychologischer Schulungen zur Förderung neuer Bewältigungsfähigkeiten wird skizziert. Ein kritischer Teil des Programms ist die langfristige Nachverfolgung und Überwachung. Für die meisten störenden Ärzte ist es eher die Androhung auferlegter Konsequenzen als die interne Motivation zur Verbesserung, die die Einhaltung des Programms steuert.25 Mehrere etablierte Programme bieten Ressourcen für die Ausbildung an, darunter das PACE-Programm (Physician Assessment and Clinical Education) an der University of California School of Medicine in San Diego33 und das Distressed Physician-Programm an der Vanderbilt University School of Medicine in Nashville.34 Eine zusammengesetzte Fallstudie zum transformativen Lernen zur Bewältigung des störenden Arztverhaltens veranschaulicht den verwendeten Prozess.35

Konflikte treten häufig auf und führen häufig zu erheblichen Störungen und Kosten für Einzelpersonen und Organisationen. Obwohl oft vermieden oder schlecht verwaltet, Beweise deuten darauf hin, dass die Fähigkeiten für ein effektives Konfliktmanagement erlernt werden können. Mehrere Studien bestätigen, wenn Konflikte erfolgreich angegangen werden und mehrere Vorteile für die Organisation und den Einzelnen entstehen.