Letztes Jahr war die Tochter einer Führungskraft bei J. Schoeneman Inc., einer der ersten Bekleidungshersteller, der einen IBM-Computer kaufte, spendete dem Smithsonian National Museum of American History einen scheinbar bescheidenen Gegenstand: einen 4,5 mal 3 Zoll großen Notizblock aus Papier mit dem geprägten Wort THINK auf dem Lederbezug.
Aus dieser Geschichte
Klein genug, um in die Brusttasche eines Hemdes zu passen, war der Notizblock laut Smithsonian-Kurator Peter Liebhold ein Geschenk seines IBM-Verkäufers an die Führungskraft. Dies wäre in den 1960er Jahren gewesen, sagt Liebhold, als alle IBM-Mitarbeiter THINK-Notizblöcke und Visitenkarten trugen und unter THINK-Schildern arbeiteten.
Die Kampagne wurde im MAD Magazine, dem Thema von New Yorker und Look Cartoons, parodiert, und IBM wurde laut Unternehmensarchiven „mit Anfragen aus der Öffentlichkeit überschwemmt“. Bis 1960 verteilte IBM jährlich „etwa 250.000“ THINK-Notizblöcke an Nicht-IBMer wie den Schoeneman Executive. THINK faszinierte die Menschen, weil seine Durchdringung etwas so Neues darstellte: eine bewusst geschaffene Unternehmenskultur.
„IBM hatte ein Symbol – ein Symbol, das für die Kultur so wichtig ist, wie der Eiffelturm für Frankreich oder das Känguru für Australien. Dieses Symbol war das Wort DENKEN „, schrieb Kevin Maney in seiner hochgelobten Biografie über Thomas Watson Sr., den Außenseiter und seine Maschine.Das Motto stammt von Watson, einem sechs Fuß großen Self-Made-Mann mit prominentem Kinn, feurigem Temperament und reichlich Charme, der 1914 als General Manager von IBM eingestellt wurde und bald dessen Präsident wurde. Die Kultur, die Watson bei IBM geschaffen hat, war laut Maney „eine ganz neue Spezies – ein großer Evolutionssprung von dem, was vorher gekommen war.“
Anfangs hatte er nicht viel zu tun. „Er hat im Grunde ein Stück Scheiße geerbt“, sagt Maney. Im Jahr 1914 wurde IBM C-T-R oder Computing-Tabulating-Recording Company genannt, ein lockeres Konglomerat von Herstellern, deren Operationen so umständlich wie ihr Name waren. Watson war unterdessen gerade einer Gefängnisstrafe wegen unlauterer Geschäftspraktiken an nationalen Registrierkassen entkommen (auf Wunsch seines ehemaligen Chefs hatte er eine gefälschte Second-Hand-Registrierkassenfirma gegründet, um echte aus dem Geschäft zu bringen). C-T-R war seine Chance gut zu machen, und er begann mit denken.Watson hatte den Slogan 1911 bei National Cash Registers (NCR) geprägt. „Das Problem mit jedem von uns ist, dass wir nicht genug denken!“ er schrie in einem Verkaufstreffen und kritzelte das Wort THINK über eine Tafel. Mit Erlaubnis seines Chefs John Patterson ließ er die Schilder anfertigen und im Büro aufhängen. Als Watson NCR verließ, Er nahm THINK mit, zusammen mit Managementstrategien von Patterson, einer der frühesten Firmenpräsidenten, der Vertriebstrainings- und Incentive-Programme einführte.Watson kam die Idee, dass ein Unternehmen Kultur von Patterson haben könnte, nach Maney. „Aber“, fügt Maney hinzu, „hatte NCR, wie die meisten Unternehmen zu dieser Zeit, eine Kultur, die auf einem Individuum aufbaute. Unternehmen formten sich zu ihren Führungskräften. Watson schien sich der Idee bewusst zu sein, dass es größer sein musste als er, also schuf er Kultur systematischer und persönlicher.“ Smithsonian-Kuratorin Kathleen Franz erweitert die Rolle von THINK in Watsons Unternehmenskultur: „Während andere Unternehmen Kultur auf väterliche Weise schufen, ging es bei IBM um Motivation: Denken Sie für sich selbst, denken Sie für Ihr Unternehmen, lassen Sie sich etwas Neues einfallen.“ THINK – gedruckt auf Schildern, Schreibtischplatten, Visitenkarten und Notizblöcken — war der Samen, aus dem der Rest der IBM-Kultur wachsen würde. Watson schuf auch Anreizprogramme, wie den hundertprozentigen Club für Verkäufer, die ihre Quoten überschritten, und Schulungsprogramme (er würde schließlich ein IBM „Schulhaus“ in Endicott, New Jersey, eröffnen). Frühe Mitarbeiter fügten der sich entwickelnden Kultur ihre eigenen Akzente hinzu, darunter das Kopieren der Kleidung des Chefs (Watson hatte ursprünglich IBMs Kleiderordnung für dunkle Anzüge und weiße Hemden nicht vorgeschrieben, sagt Maney, aber er mochte es) und das Schreiben von Songs über das Unternehmen, wie IBMs Rallye-Song „Ever Onward“, der bei Gruppenfeiern gesungen wurde. „Watson war der Vorläufer der IBM-Kultur“, erklärt William Klepper, Professor für Management und Director of Executive Education an der Columbia Business School. „Aber es brauchte IBMers, um es zum vollen Leben zu erwecken.“
IBMers wurde 1924 offiziell IBMers, als Watson den Namen des Unternehmens in International Business Machines änderte. Bald darauf begann er, seinen Fabrikmitarbeitern Vorteile anzubieten, darunter Versicherungen, Urlaub und einen Firmengolfplatz, der gleichzeitig IBMs Kultur erweiterte und Gewerkschaften fernhielt, indem er die Mitarbeiter bei Laune hielt. Er konnte sich das leisten, weil es dem Unternehmen gut ging, zum Teil aufgrund von Watsons Entscheidung, sich auf die Entwicklung der Lochkartentechnologie zu konzentrieren (die so weit verbreitet wurde, dass Lochkarten „IBM-Karten“ genannt wurden), zum Teil wegen der boomenden Wirtschaft der zwanziger Jahre und zum Teil wegen IBMs wachsender Kultur, die laut Maney „die Teile des Geschäfts zusammenwob und die Mitarbeiter auf eine Weise voranbrachte, die die Konkurrenz nicht schlagen konnte.“
Zu dieser Zeit steckte das Konzept der Unternehmenskultur noch in den Kinderschuhen, und IBMs THINK-Slogan und Company-Rally-Song wirkten so aufregend und frisch wie Tischtennisplatten und Hoodies zu Beginn der heutigen Start-up-Kultur. „In den zwanziger Jahren war IBM wie Uber“, sagt Maney. „Es war dieses heiße Technologieunternehmen, klein, aber schnell wachsend, mit diesem dynamischen Marktführer. Später hatte Watson das Image, ein Unternehmensstarker zu sein, aber in seinen frühen Jahren war er ein echter Risikoträger.“Ein solches Risiko war seine Entscheidung, während der Weltwirtschaftskrise niemanden zu entlassen. Es war ein mutiger Schritt für ein mittelständisches Unternehmen — selbst der Industrieriese Ford Motor Company hatte Entlassungen —, aber es zahlte sich Mitte der dreißiger Jahre aus, als IBM einen Auftrag zur Ausstattung der neu gegründeten Social Security Administration erhielt. Dies „katapultierte IBM von einem mittelständischen Unternehmen zum Weltmarktführer in der Informationstechnologie“, heißt es in IBMs Archiv. Der Umsatz stieg um mehr als 81 Prozent, und die Arbeitsplatzsicherheit wurde zu einem der grundlegenden Bestandteile der IBM-Kultur. „IBM nannte es die Vollbeschäftigungspolitik, und sie war von zentraler Bedeutung“, sagt Quinn Mills, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard University und Mitautor von Broken Promises: An Unconventional View of What Went Wrong at IBM. In seinem Buch argumentiert Mills, dass IBMs eventueller Sturz von der Spitze der Tech-Industrie in den achtziger Jahren durch Entlassungen weit schlimmer gemacht wurde. „Vollbeschäftigung war ein Ausdruck von Kultur“, sagt Mills, „und die Kultur zog Menschen an, die Stabilität wollten. Das zu verlieren war ein Verrat.“
Nicht, dass die Kultur jemals perfekt war. „Sie haben nie Führungskräfte von außen eingestellt“, sagt Mills, „was zu Führungskräften führte, die alle die Welt auf die gleiche Weise sahen. Als es sich dramatisch änderte, konnte keiner von ihnen es sehen.“ Das war schon fast passiert: durch Training, erklärt Maney, „wurden Ungläubige ausgesiebt“, und niemand stellte Watsons Glauben in Frage, dass Lochkarten ihr Kerngeschäft waren, selbst als sie anfingen, obsolet zu werden. Im Jahr 1956, dem Jahr, in dem Watson im Alter von 82 Jahren starb, veröffentlichte der Fortune-Journalist William Whyte The Organization Man, ein hochgelobtes Managementbuch, das ein vernichtendes Zitat eines anonymen IBM-Managers enthält: „Das Training macht unsere Männer austauschbar.“Als IBMs neuer Präsident hätte Watsons Sohn Thomas Watson Jr. die Kultur verschrotten und von vorne beginnen können. Aber trotz seiner Mängel war die Unternehmenskultur immer noch stark genug, um „IBM voranzutreiben“, so Maneys Worte, und Watson Jr. entschied sich stattdessen, sie mit dem gleichen Symbol wiederzubeleben, mit dem sein Vater sie geschaffen hatte. „‚Think it through'“, riet er, „ist eine Erinnerung daran, dass kreatives, individuelles Denken ein unverzichtbares Werkzeug ist. Er forderte mehr „Wildenten“ und forderte seine Mitarbeiter auf, „sich von niemandem dazu überreden zu lassen, der sichere Firmenmann zu sein.“ 1964 produzierte IBM das System 360, ein revolutionäres Produkt, das Maney „IBMs iPhone“ nennt und das das Unternehmen an die Spitze der Computerindustrie brachte. Bis 1983 dominierten sie die Branche immer noch in dem Maße, wie ein junger Steve Jobs einer „von IBM dominierten und kontrollierten Zukunft“ den Krieg erklärte.“
Als IBM Mitte der 80er Jahre wieder in Schwierigkeiten geriet, waren die Ergebnisse nicht annähernd so positiv. „Es war einer der größten Geschäftsausfälle in der amerikanischen Geschichte“, sagt Mills. Aber wieder einmal war es die Unternehmenskultur, die das Unternehmen über Wasser hielt. 1993 war Lou Gerstner der erste CEO seit Watson Sr., der von außerhalb des Unternehmens eingestellt wurde. „Viele von uns, auch ich, standen diesem Außenseiter-CEO ohne technisches Wissen äußerst skeptisch gegenüber“, sagt Lee Nackman, der von 1982 bis 2008 bei IBM als Forscher und dann als Leiter der Produktentwicklung arbeitete. „Wir haben uns geirrt, was wichtig war: Er änderte die Kultur, um sich auf den Kunden zu konzentrieren, und dies ermöglichte den Turnaround im Unternehmen. Kultur war alles.“Im Jahr 2011 feierte IBM, eines der ältesten Technologieunternehmen der Welt, sein hundertjähriges Bestehen mit einer Ausstellung und App namens THINK. Währenddessen sinniert Kuratorin Kathleen Franz im Smithsonian über die Veränderungen in den Sammlungen: „Es erzählt eine so großartige Geschichte über das amerikanische Geschäft“, sagt sie. „Und es passt in die Handfläche.Die neue Dauerausstellung „American Enterprise“ wurde am 1. Juli im Smithsonian’s National Museum of American History in Washington, D.C. eröffnet. und verfolgt die Entwicklung der Vereinigten Staaten von einer kleinen abhängigen Agrarnation zu einer der größten Volkswirtschaften der Welt.