ANÁLISIS DE empleos

Un análisis de empleos es una especificación paso a paso de los requisitos, funciones y procedimientos de un puesto de trabajo. Del mismo modo que una semilla no puede convertirse en una flor a menos que el suelo esté preparado adecuadamente, muchas prácticas de gestión de recursos humanos no pueden convertirse en una ventaja competitiva a menos que se basen en un análisis adecuado del trabajo.

Las prácticas exitosas de gestión de recursos humanos pueden generar resultados que creen una ventaja competitiva. Los análisis de trabajo, realizados correctamente, mejoran el éxito de estas prácticas de gestión de recursos humanos al sentar las bases. La información del análisis de trabajos se puede aplicar a una variedad de prácticas de gestión de recursos humanos. Ahora echamos un breve vistazo a algunos de ellos.

ESTABLECER PRÁCTICAS DE CONTRATACIÓN JUSTAS Y EFICACES

Las prácticas de contratación y selección de un empleador buscan identificar y contratar a los candidatos más adecuados. La información de análisis de empleos ayuda a los empleadores a lograr este objetivo mediante la identificación de criterios de selección, como los conocimientos, habilidades y habilidades (KSA) necesarios para realizar un trabajo con éxito. Los gerentes y profesionales de recursos humanos de una empresa pueden usar esta información para elegir o desarrollar los dispositivos de selección apropiados (por ejemplo, preguntas de entrevistas, pruebas). Este enfoque de selección es legalmente requerido.

Un empleador que enfrenta cargos de discriminación debe demostrar a los tribunales que sus criterios de selección están relacionados con el trabajo. Para apoyar este tipo de relación con las reclamaciones, una empresa debe demostrar que la práctica de selección impugnada se desarrolló sobre la base de información de análisis de puestos. Como señaló un juez durante una audiencia de discriminación, sin un análisis de trabajo en el que basar las prácticas de selección, un empleador «apunta en la oscuridad y solo puede esperar lograr una relación laboral por suerte ciega.»

En la década de 1990, la necesidad de que las empresas basaran los criterios de selección en información de análisis de empleos se hizo aún más importante debido a la aprobación de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades. Esta ley establece que las decisiones de empleo relativas a candidatos discapacitados deben basarse en su capacidad para desempeñar las funciones esenciales del trabajo. Por ejemplo, si la lectura de informes fuera una función laboral esencial, a los solicitantes cuyas discapacidades les impidieran leer se les podría negar legalmente el empleo (suponiendo que no hubiera forma de acomodarlos). Sin embargo, si la lectura de informes no es una función esencial, la incapacidad de leer no puede servir legalmente de base para la denegación. La determinación de qué funciones del trabajo son esenciales se realiza durante un análisis del trabajo.

DESARROLLO DE PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y EVALUACIÓN

Las empresas también pueden utilizar la información del análisis de puestos de trabajo para evaluar las necesidades de formación y para desarrollar y evaluar programas de formación. Los análisis de trabajo pueden identificar las tareas que un trabajador debe realizar. Luego, a través del proceso de evaluación de la actuación profesional, los supervisores pueden identificar qué tareas se están realizando de manera adecuada o incorrecta. A continuación, el supervisor puede determinar si el trabajo realizado incorrectamente se puede corregir a través de la capacitación.

Los profesionales de recursos humanos también utilizan la información de análisis de trabajo para desarrollar programas de capacitación relevantes. El análisis del trabajo especifica cómo se realiza cada trabajo, paso a paso, lo que permite a los profesionales de recursos humanos desarrollar materiales de capacitación para enseñar a los alumnos a realizar cada tarea. Para evaluar la eficacia de un programa de capacitación, la organización debe especificar primero los objetivos de capacitación o el nivel de rendimiento que se espera de los alumnos cuando terminan el programa. El éxito de un programa de capacitación se juzga sobre la base de la medida en que se han alcanzado esos niveles de rendimiento. Los niveles de rendimiento esperados a menudo se especifican durante un análisis de trabajo.

La información obtenida de un análisis de puestos puede utilizarse para elaborar formularios de evaluación de la actuación profesional. Un ejemplo de formulario basado en el análisis de un trabajo sería uno que enumera las tareas o comportamientos del trabajo y especifica el nivel de rendimiento esperado para cada uno. El papel del análisis de puestos de trabajo es crucial en este caso. Sin información de análisis de puestos de trabajo, las organizaciones suelen utilizar una forma única y generalizada en la que se evalúa a todos los trabajadores sobre la base de un conjunto común de características o rasgos que se presumen necesarios para todos los puestos de trabajo (por ejemplo, cooperación, confiabilidad, liderazgo).

Los formularios de evaluación basados en el análisis de empleos son superiores a los formularios generalizados porque comunican mejor las expectativas de desempeño y porque proporcionan una mejor base para dar retroalimentación y tomar decisiones de gestión de recursos humanos.

La mayoría de las empresas basan las tarifas salariales, en parte, en el valor relativo o la importancia de cada trabajo para la organización. El valor del trabajo se determina típicamente mediante la evaluación o calificación de los trabajos en función de factores importantes como el nivel de habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. La información proporcionada por un análisis de puestos sirve de base para las evaluaciones del valor de los puestos.

El análisis de empleos también desempeña un papel importante en el desarrollo de programas de mejora de la productividad. Varios programas de pago por desempeño ofrecen recompensas a los empleados que realizan sus trabajos en o por encima de algún nivel deseado. El análisis de tareas se utiliza para identificar ese nivel de rendimiento.

USOS CORRECTIVOS

Los gerentes a veces deben disciplinar a los empleados por no cumplir adecuadamente con sus responsabilidades laborales. Por ejemplo, los trabajadores pueden ser disciplinados por negarse a realizar tareas que creen que no forman parte de su trabajo. Si las responsabilidades y los límites de autoridad de un trabajo se delinean en un análisis del trabajo, esta información se puede utilizar para ayudar a resolver dichos problemas.

La información sobre análisis de puestos de trabajo también puede ser útil desde el punto de vista de la seguridad y la salud. Al realizar un análisis de trabajo, un empleador puede descubrir peligros potenciales o peligros de un trabajo. El análisis del trabajo también puede identificar prácticas inseguras, como tareas que se realizan de una manera que podría causar lesiones.

DETERMINACIÓN DEL TIPO DE INFORMACIÓN QUE DEBE RECOPILARSE

Durante un análisis de trabajo se puede recopilar una gran cantidad de información. La información del análisis de trabajos se puede dividir en tres categorías: contenido del trabajo, contexto del trabajo y requisitos del trabajador. El contenido del trabajo se refiere a las actividades laborales de los trabajadores o a lo que los trabajadores realmente hacen en el trabajo. El contexto laboral se refiere a las condiciones en que se realiza el trabajo y a las exigencias que tales trabajos imponen al trabajador. Los requisitos de los trabajadores se refieren a las calificaciones de los trabajadores necesarias para realizar el trabajo con éxito. A continuación se describe la información específica correspondiente a cada categoría. CONTENIDO

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Al recopilar información sobre tareas, el analista de trabajo busca determinar lo que hace el trabajador, el propósito de la acción y las herramientas, equipos o maquinaria utilizados en el proceso. El analista también puede recopilar información adicional sobre las tareas, como su importancia relativa, los niveles de rendimiento esperados y el tipo de capacitación que necesita un nuevo trabajador para realizar tareas de manera satisfactoria. El contenido del trabajo se puede describir de varias maneras, dependiendo de lo específico que uno quiera (o necesite) ser. Los diferentes tipos de información sobre el contenido del trabajo se describen en el gráfico 1.

CONTEXTO.

El contexto laboral se refiere a las condiciones en que se realiza el trabajo y a las exigencias que este impone a los empleados. Los tipos específicos de información del contexto del trabajo que se identifican típicamente durante un análisis del trabajo incluyen relaciones de denuncia, supervisión recibida, juicio, autoridad, contactos personales, condiciones de trabajo y las demandas físicas y mentales del trabajador.

REQUISITOS.

Los requisitos de los trabajadores se refieren al conocimiento, la habilidad, la habilidad, las características personales y las credenciales necesarias para un desempeño laboral efectivo. Estos términos se definen como:

• Conocimiento-el cuerpo de información que uno necesita para realizar el trabajo.
• Habilidad: la capacidad de realizar una tarea motora aprendida, como habilidades de operación de montacargas y habilidades de procesamiento de textos.
• Habilidad: la capacidad necesaria para realizar una tarea no motora, como habilidades de comunicación, habilidades matemáticas y habilidades de razonamiento o resolución de problemas.
• Características personales-los rasgos de un individuo (por ejemplo, tacto, asertividad, preocupación por los demás, objetividad, ética de trabajo) o su disposición/capacidad para adaptarse a las circunstancias del entorno (por ejemplo, capacidad para soportar el aburrimiento, disposición a trabajar horas extras, disposición a tratar a los demás cordialmente).
• Credenciales: prueba o documentación de que un individuo posee ciertas competencias, como diplomas, certificaciones y licencias.

La gran cantidad de información que se puede descubrir durante un análisis de trabajo puede ser abrumadora, pero generalmente no es necesario recopilar todos los datos posibles. El propósito o el uso previsto del análisis del trabajo dicta la información particular que debe recopilarse. Por lo tanto, el analista debe decidir cómo se utilizará el análisis del trabajo antes de decidir qué información buscar.

Por ejemplo, si se utilizara un análisis de trabajo para desarrollar un programa de capacitación técnica para nuevos empleados, el analista debería centrarse en la información sobre las subtareas (una descripción paso a paso de cómo se lleva a cabo el trabajo) y los conocimientos, habilidades y habilidades específicos (KSA) que uno necesitaría para desempeñarse bien en ese trabajo. Si el propósito fuera desarrollar una prueba de empleo escrita para evaluar los conocimientos de los solicitantes sobre el trabajo, el analista debe apuntar a la información sobre las tareas específicas del trabajo y los conocimientos necesarios para realizar cada tarea (es decir, los hechos, las teorías, los principios, etc.)., uno debe saber para poder realizar tareas satisfactoriamente).

DETERMINAR CÓMO RECOPILAR LA INFORMACIÓN

Los profesionales de recursos humanos a menudo recopilan información de análisis de trabajo. Sin embargo, debido a que estas personas carecen de suficiente experiencia en los trabajos que se analizan, deben reclutar a los titulares reales del trabajo y a sus supervisores para recopilar e interpretar la información pertinente. La información de análisis de trabajo se puede recopilar entrevistando a estas personas, observándolas en el trabajo y / o haciéndoles completar cuestionarios de análisis de trabajo. La idoneidad de cada enfoque depende, en parte, del tipo de información que se busque.

ENTREVISTAS.

Las entrevistas de análisis de trabajo son conversaciones estructuradas entre el analista de trabajo y uno o más expertos en la materia. Las entrevistas se realizan normalmente con tanto trabajo titulares y sus supervisores. Las entrevistas con los titulares tienden a centrarse en el contenido del trabajo y la información del contexto del trabajo. Es decir, se les pide a los titulares que describan lo que hacen, cómo lo hacen y las condiciones en las que realizan sus trabajos.

La función típica del supervisor es revisar y verificar la exactitud de las respuestas de los titulares, y proporcionar más información sobre la importancia de la tarea, los niveles de rendimiento esperados, las necesidades de capacitación de los nuevos trabajadores y los requisitos de los trabajadores.

Como el método de análisis de trabajo más utilizado, las entrevistas proporcionan una riqueza potencial de información. Sin embargo, las entrevistas individuales pueden llevar bastante tiempo. Una entrevista generalmente toma entre una y ocho horas, dependiendo de la cantidad y profundidad de la información buscada. Por lo tanto, la entrevista puede llevar mucho tiempo, especialmente cuando el analista debe entrevistar a varias personas. Cuando las limitaciones de tiempo plantean un problema, la mejor alternativa es realizar una entrevista en grupo, en la que se entrevistan simultáneamente a varios expertos en la materia.

OBSERVACIONES.

A veces, un analista de trabajo complementa las entrevistas con observaciones de análisis de trabajo. Como su nombre indica, observación significa observar al titular realizar el trabajo. La observación es más útil cuando los trabajos son complejos y difíciles de describir con precisión. Al analizar dichos trabajos, el analista observa o graba el trabajo en video y luego entrevista al trabajador para obtener aclaraciones o explicaciones. La observación permite al analista comprender mejor cómo se realiza el trabajo y las KSA necesarias para realizarlo.

Mientras que la observación se suele utilizar como complemento de la entrevista, los profesionales de recursos humanos a veces basan el análisis del trabajo únicamente en la observación. Si no observación de los rendimientos de los datos suficientes para el análisis depende del tipo de información recopilada.

Por ejemplo, es un método excelente para identificar subtareas realizadas en tipos de trabajos rutinarios/repetitivos, como el trabajo en la línea de ensamblaje. Sin embargo, al utilizar este enfoque, los analistas deben estar atentos a la posibilidad de que algunos trabajadores se comporten atípicamente cuando se los observa. Por ejemplo, pueden aumentar su velocidad para impresionar al observador, o disminuir la velocidad en un esfuerzo por demostrar lo difícil que son sus trabajos. CUESTIONARIOS

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Los cuestionarios de análisis de empleos piden a los expertos en la materia-trabajadores y / o supervisores—que registren la información del trabajo por escrito. Los cuestionarios de análisis de puestos contienen preguntas abiertas o cerradas. Preguntas abiertas pida a los encuestados que proporcionen sus propias respuestas a las preguntas. Las preguntas cerradas piden a los encuestados que seleccionen una respuesta de una lista proporcionada en el cuestionario. Las preguntas cerradas se usan más comúnmente porque proporcionan una mayor uniformidad de respuestas y son más fáciles de puntuar.

Un cuestionario de análisis de trabajos que solo contiene preguntas cerradas se denomina inventario de análisis de trabajos. Un inventario que contiene una lista de instrucciones de tareas se denomina inventario de tareas; uno que contiene una lista de requisitos de habilidades de los trabajadores se llama inventario de habilidades. Los inventarios de análisis de trabajos piden a los encuestados que califiquen cada elemento en términos de su importancia para el trabajo. Los inventarios de tareas también solicitan información sobre la frecuencia o el tiempo dedicado a realizar cada tarea.

Las empresas utilizan inventarios de análisis de empleos cuando se necesita información de varias personas(por ejemplo, cuando muchas personas tienen el mismo cargo). En comparación con las entrevistas, la información se puede recopilar mucho más rápidamente utilizando este enfoque. Las empresas también utilizan los inventarios como medio de agrupar puestos de trabajo. La agrupación se refiere a categorizar los trabajos en función de la similitud de las tareas realizadas o las habilidades necesarias; un grupo consistiría en trabajos en los que todos los trabajadores realizaban tareas similares o necesitaban habilidades similares.

Una vez establecidos los grupos, la organización puede determinar los criterios de selección, las necesidades de capacitación y los criterios de evaluación aplicables a todos los trabajos dentro de un grupo. Los inventarios de análisis de puestos de trabajo también se utilizan para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores. A los trabajadores se les presenta una lista de tareas o habilidades y se les pide que indiquen aquellas para las que necesitan capacitación. Por lo general, se utiliza una escala de calificación de cinco puntos, que va desde «gran necesidad» hasta «sin necesidad».

DETERMINAR CÓMO SE REGISTRARÁ LA información DEL ANÁLISIS DEL TRABAJO

Una vez que los profesionales de recursos Humanos hayan recopilado la información del análisis del trabajo, debe registrarse de alguna manera sistemática para producir una descripción del trabajo (es decir, un resumen de los hallazgos del análisis del trabajo). El formato de las descripciones de puestos puede ser de uso general o especial.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE PROPÓSITO GENERAL.

Una descripción de trabajo de propósito general es aquella que contiene una variedad de información que se puede usar para varios propósitos, como comunicar las responsabilidades del trabajo a los empleados y especificar los requisitos mínimos del trabajo. Por ejemplo, un gerente sacaría una descripción del trabajo para revisar las funciones esenciales y los requisitos del trabajador antes de desarrollar las preguntas de la entrevista para un solicitante de empleo.

La información particular contenida en la descripción del trabajo varía según las preferencias de la empresa y el uso previsto del instrumento. Una descripción de trabajo de propósito general típica contiene las siguientes secciones: identificación de trabajo, resumen de trabajo, funciones esenciales y requisitos del trabajador.

Las descripciones de funciones de uso general utilizadas por la mayoría de las empresas solo proporcionan un breve resumen de la información de análisis de funciones y, por lo tanto, carecen de detalles suficientes para algunas aplicaciones de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, muchos no indican subtareas, estándares de desempeño y contexto de trabajo. La información de las subtareas puede servir de base para desarrollar programas de capacitación; las normas de actuación profesional pueden servir de base para elaborar ciertos tipos de formularios de evaluación de la actuación profesional, y la información sobre el contexto del puesto puede servir de base para hacer las calificaciones de evaluación de puestos que se necesitan para establecer las tasas de remuneración.

Un método de descripción de trabajo que proporciona información más detallada se denomina Sistema Versátil de Análisis de Trabajos (VERJAS), que contiene una lista de tareas, tareas, calificaciones de tareas por importancia y capacitación necesaria, descripciones de contexto de trabajo y una lista de competencias necesarias para el trabajo.

DESCRIPCIONES DE FUNCIONES PARA FINES ESPECIALES.

Diversos expertos en gestión de recursos humanos han elaborado varias descripciones de funciones para fines especiales durante los últimos 30 años. Una diferencia clave entre las descripciones de funciones para fines generales y especiales radica en la cantidad de detalles que incluyen. Los formatos de propósito especial cubren menos temas, pero los temas cubiertos se analizan con más profundidad. A continuación se describen algunos de los enfoques de propósito especial más utilizados.

El análisis funcional de trabajos (FJA) se centra principalmente en registrar la información del contenido del trabajo. Cada tarea se analiza por separado en una hoja de trabajo que contiene una declaración de tareas (que especifica lo que hace el trabajador, cómo se hace y los resultados o el producto final de las acciones del trabajador), los estándares de desempeño y las necesidades de capacitación asociadas con la tarea, y siete escalas de calificación. Tres de las escalas se conocen como escalas de función del trabajador, que indican el nivel de participación del trabajador con los datos, las personas y las cosas. Las otras cuatro escalas indican el nivel de habilidad necesario en las áreas de razonamiento, matemáticas, lenguaje y seguir instrucciones.

Otro método de análisis de tareas de propósito especial se denomina técnica de incidentes críticos (CIT). Se originó en el ejército durante la Segunda Guerra Mundial y se utilizó para identificar factores críticos en el desempeño humano en una variedad de situaciones militares. Los factores críticos son aquellos que se ha demostrado que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso en el desempeño de un trabajo.

La técnica de incidentes críticos requiere que el analista de trabajo recopile incidentes críticos de personas familiarizadas con el trabajo. Los incidentes generalmente se recopilan en forma de historias o anécdotas que representan comportamientos laborales exitosos y fallidos. Las historias se condensan en una sola declaración que captura la esencia de la historia. El CIT tiene varias aplicaciones útiles de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, es un buen instrumento para determinar los criterios de selección y las necesidades de capacitación y para elaborar formularios de evaluación de la actuación profesional.

El análisis de trabajos es un componente clave del proceso de gestión de recursos humanos. Si bien la realización de análisis exhaustivos de puestos de trabajo puede llevar mucho tiempo, en última instancia, los empleadores se beneficiarán de los muchos usos que puede proporcionar un análisis exhaustivo de puestos de trabajo. Desde la contratación y la capacitación hasta la justificación del salario y los usos correctivos, el análisis del trabajo facilitará el trabajo del gerente de recursos humanos, protegerá a una organización de reclamos de discriminación y puede dar a la organización en general una ventaja competitiva.