El año pasado, hija de un ejecutivo de J. Schoeneman Inc., uno de los primeros fabricantes de prendas de vestir en comprar una computadora IBM, donó un artículo aparentemente modesto al Museo Nacional Smithsoniano de Historia Americana: un bloc de notas de papel de 4,5 por 3 pulgadas con la palabra PENSAR grabada en su cubierta de cuero.
De Esta historia
Lo suficientemente pequeño como para caber en el bolsillo del pecho de una camisa de vestir, el bloc de notas, según el curador del Smithsonian Peter Liebhold, fue un regalo para el ejecutivo de su vendedor de IBM. Esto habría sido en la década de 1960, dice Liebhold, cuando todos los empleados de IBM llevaban bloc de notas de PENSAMIENTO y tarjetas de visita y trabajaban debajo de letreros de PENSAMIENTO.
La campaña fue parodiada en la revista MAD, el tema de New Yorker y Look cartoons, e IBM fue «inundada con solicitudes del público» para parafernalia de THINK, según los archivos de la compañía. En 1960, IBM estaba distribuyendo» alrededor de 250.000 » bloc de notas de PENSAMIENTO al año a personas que no eran IBMers, como el ejecutivo de Schoeneman. PENSAR fascinaba a la gente porque su omnipresencia representaba algo tan nuevo: una cultura empresarial creada conscientemente.
«IBM tenía un símbolo, un símbolo importante para la cultura en la forma en que la Torre Eiffel es importante para Francia o el canguro para Australia. Ese símbolo era la palabra PENSAR», escribió Kevin Maney en su aclamada biografía de Thomas Watson, Padre, El Inconformista y Su Máquina.
El lema se originó con Watson, un hombre de dos metros y medio hecho a sí mismo con una barbilla prominente, un temperamento ardiente y un encanto abundante, que fue contratado como gerente general de IBM en 1914 y pronto se convirtió en su presidente. La cultura que Watson creó en IBM fue, según Maney, » una especie completamente nueva, un gran salto evolutivo de lo que había venido antes.»
Empezando, él no tenía mucho que trabajar. «Básicamente, heredó un pedazo de mierda», dice Maney. En 1914, IBM se llamó C-T-R, o Compañía de Grabación de Tabulación de Computación, un conglomerado de fabricantes, cuyas operaciones eran tan incómodas como su nombre. Watson, mientras tanto, apenas había escapado de una sentencia de prisión por prácticas comerciales injustas en Cajas Registradoras Nacionales (a petición de su antiguo jefe, había iniciado una empresa de cajas registradoras de segunda mano falsa para cerrar las reales). C-T-R era su oportunidad de hacer el bien, y comenzó con PENSAR.
Watson había acuñado el eslogan en las Cajas Registradoras Nacionales (NCR) en 1911. «El problema con cada uno de nosotros es que no pensamos lo suficiente!»gritó en una reunión de ventas, garabateando la palabra PENSAR en una pizarra. Con el permiso de su jefe, John Patterson, hizo carteles de pensamiento y los colgó en la oficina. Cuando Watson dejó NCR, se llevó a PENSAR con él, junto con las estrategias de gestión extraídas de Patterson, uno de los primeros presidentes de empresa en establecer programas de capacitación e incentivos de ventas.
Watson tuvo la idea de que una empresa podría tener cultura de Patterson, según Maney. «Pero,» añade Maney, » NCR, como la mayoría de las empresas de la época, tenía una cultura basada en un individuo. Las empresas se adaptaron a sus líderes. Watson parecía consciente de la idea de que tenía que ser más grande que él, por lo que creó la cultura de una manera más sistemática y personal. Kathleen Franz, curadora del Smithsonian, amplía el papel de THINK en la cultura empresarial de Watson: «Mientras que otras empresas hicieron cultura de manera paternal, IBM se centró en la motivación: piensa por ti mismo, piensa por tu empresa, crea algo nuevo.»
THINK-impreso en carteles, placas de escritorio, tarjetas de visita y bloc de notas—fue la semilla de la que crecería el resto de la cultura de IBM. Watson también creó programas de incentivos, como el Club Cien por Cien para vendedores que excedían sus cuotas, y programas de entrenamiento (eventualmente abriría una «escuela» de IBM en Endicott, Nueva Jersey). Los primeros empleados agregaron sus propios toques a la cultura en desarrollo, que incluía copiar el atuendo del jefe (Watson no ordenó originalmente el código de vestimenta de IBM, traje oscuro, camisa blanca, dice Maney, pero le gustó) y escribir canciones sobre la compañía, como la canción de reunión de IBM «Ever Onward», que se cantaban en funciones grupales. «Watson fue el progenitor de la cultura de IBM», explica William Klepper, profesor de gestión y director de educación ejecutiva en Columbia Business School. «Pero los IBMers tuvieron que llevarlo a la vida plena.»
IBMers se convirtió oficialmente en IBMers en 1924, cuando Watson cambió el nombre de la compañía a International Business Machines. Poco después, comenzó a ofrecer beneficios a los empleados de su fábrica, incluidos seguros, vacaciones y un campo de golf de la empresa, lo que simultáneamente amplió la cultura de IBM y mantuvo alejados a los sindicatos al mantener felices a los empleados. Él podía permitirse esto porque la compañía estaba haciendo bien, en parte debido a la decisión de Watson de centrarse en el desarrollo de la tecnología de tarjetas perforadas (que se hizo tan ampliamente utilizada que las tarjetas perforadas se llamaron «tarjetas IBM»), en parte debido a la economía en auge de los años veinte, y en parte debido a la creciente cultura de IBM, que, según Maney, «tejió las piezas del negocio y llevó a los empleados hacia adelante en formas que los competidores no podían superar.
En ese momento, el concepto de cultura de empresa estaba en su infancia, y el eslogan de IBM THINK y la canción de rally de la empresa parecían tan emocionantes y frescos como las mesas de ping-pong y las sudaderas con capucha en los albores de la cultura de creación de empresas de hoy en día. «En los años veinte, IBM era como Uber», dice Maney. «Era una empresa de tecnología caliente, pequeña pero en rápido crecimiento, con este líder dinámico. Más tarde, Watson tenía esta imagen de ser un rígido corporativo, pero en sus primeros años era un verdadero tomador de riesgos.»
Uno de esos riesgos fue su decisión de no despedir a nadie durante la Gran Depresión. Fue un movimiento audaz para una empresa mediana, incluso el gigante industrial Ford Motor Company tuvo despidos, pero dio sus frutos a mediados de los años treinta, cuando IBM ganó una comisión para equipar a la recién formada Administración del Seguro Social. Esto «catapultó a IBM de una corporación mediana a líder mundial en tecnología de la información», según los archivos de IBM. Los ingresos aumentaron más del 81%, y la seguridad laboral se convirtió en uno de los componentes fundamentales de la cultura de IBM.
«IBM lo llamó la política de pleno empleo, y fue fundamental», dice Quinn Mills, profesora de administración de empresas en Harvard y coautora de Promesas rotas: Una visión no convencional de lo que salió mal en IBM. En su libro, Mills argumenta que la eventual caída de IBM desde la cima de la industria tecnológica en los años ochenta se hizo mucho peor por los despidos. «El pleno empleo era una expresión de la cultura», dice Mills, » y la cultura atrajo a personas que querían estabilidad. Perder eso fue una traición.»
No es que la cultura era perfecta. «Nunca contrataron ejecutivos de fuera», dice Mills, » lo que llevó a líderes que vieron el mundo de la misma manera. Cuando cambió drásticamente, ninguno de ellos pudo verlo.»Esto casi había sucedido antes: a través de la capacitación, explica Maney, «los no creyentes fueron tamizados», y nadie cuestionó la creencia de Watson de que las tarjetas perforadas eran su negocio principal, incluso cuando comenzaron a volverse obsoletas. En 1956, el año en que Watson murió a los 82 años, el periodista de Fortune William Whyte publicó The Organization Man, un libro de gestión muy aclamado que incluye una cita condenatoria de un ejecutivo anónimo de IBM: «El entrenamiento hace que nuestros hombres sean intercambiables.»
Como nuevo presidente de IBM, el hijo de Watson, Thomas Watson, Jr., podría haber desechado la cultura y empezar de nuevo. Pero a pesar de sus defectos, la cultura de la empresa todavía era lo suficientemente fuerte como para «impulsar IBM», en palabras de Maney, por lo que Watson, Jr.eligió revitalizarla con el mismo símbolo que su padre usó para crearla. «‘Piénsalo bien'», aconsejó, » es un recordatorio de que el pensamiento creativo e individual es una herramienta indispensable. Pidió más «patos salvajes», instando a sus empleados a no «dejar que nadie te convenza de ser el hombre seguro de la compañía». En 1964, IBM produjo el Sistema 360, un producto revolucionario que Maney llama «iPhone de IBM», que lanzó a la compañía a la vanguardia de la industria informática. En 1983, todavía dominaban la industria hasta el punto de que un joven Steve Jobs declaró la guerra a un «futuro dominado y controlado por IBM».»
Cuando IBM volvió a tener problemas de negocios a mediados de los años 80, los resultados no fueron tan positivos. «Fue uno de los mayores fracasos empresariales en la historia de Estados Unidos», dice Mills. Pero, una vez más, fue la cultura de la empresa la que la mantuvo a flote. En 1993, Lou Gerstner fue el primer CEO desde Watson, Sr. en ser contratado fuera de la compañía. «Muchos de nosotros, incluido yo, éramos extremadamente escépticos sobre este CEO externo sin conocimientos técnicos», dice Lee Nackman, quien trabajó en IBM como investigador y luego como ejecutivo de desarrollo de productos de 1982 a 2008. «Nos equivocamos en lo que era importante: cambió la cultura para centrarse en el cliente y esto permitió el cambio en la empresa. La cultura lo era todo.»
En 2011, IBM, una de las empresas tecnológicas más antiguas del mundo, celebró su centenario con una exposición y una aplicación llamada THINK. Mientras tanto, en el Smithsonian, la curadora Kathleen Franz reflexiona sobre el bloc de notas de las colecciones: «Cuenta una gran historia sobre los negocios estadounidenses», dice. «Y cabe en la palma de tu mano.»
La nueva exposición permanente «American Enterprise», se inauguró el 1 de julio en el Museo Nacional de Historia Americana del Smithsonian en Washington, D. C. y rastrea el desarrollo de los Estados Unidos de una pequeña nación agrícola dependiente a una de las economías más grandes del mundo.