GBR: Durante los últimos quince años, su enfoque profesional se ha centrado en alentar y enfatizar el comportamiento ético, en las escuelas, en el lugar de trabajo y en el público en general. ¿Qué fue lo que te convenció de que este era un área que necesitaba este tipo de enfoque y atención?
Josephson: Bueno, realmente me metí en un entorno diferente. Había sido profesor de derecho durante casi veinte años cuando me asignaron el curso de ética en 1976. Eso fue poco después de Watergate. Hubo veintiún abogados involucrados en el escándalo de Watergate, así que la Asociación de Abogados de los Estados Unidos dijo: «¿Dónde nos equivocamos?» pregunta. Dijeron: «Lo sé. Estos tipos no tenían un curso de ética», como si no supieran no mentir si no tuvieran un curso de ética. Pero, en cualquier caso, el Colegio de Abogados creó un curso obligatorio de ética. No había suficientes maestros voluntarios, así que nos asignaron para enseñarlo. Mi turno llegó en 1976. Casualmente, ese fue el mismo año en que me convertí en padre por primera vez. Esas dos cosas se unieron para enfocarme en la forma en que estaba enseñando ética, pensando en la ética y en la forma en que enseñaba en general.
El curso que me asignaron para enseñar realmente no tenía nada que ver con la ética inicialmente. Había una amplia gama de cosas que se llaman «ética de abogados» que tenían que ser incluidas: conflicto de intereses, no fondos de co — mezcla, y no publicidad, cosas así. Pero no tenían nada que ver con la decencia o la forma en que un ser humano trata a otro. Esa discrepancia me llevó a ser cada vez más proactiva al tratar de encontrar una manera de integrar la ética real en el plan de estudios de la facultad de derecho, cosas como no ser arrogante, no ser engañoso, no ser brutal. Todas estas son cosas con las que lucho en mi propia vida hasta cierto punto debido a mi predisposición natural y mi entrenamiento competitivo.
Así que eso es lo que me metió en esto. No era ninguna cosa en particular que hubiera visto en el lugar de trabajo, aunque no era difícil, una vez que me concentraba, ver los problemas.
GBR: Pero, ¿por qué decidió crear el Instituto? ¿Cuál era su propósito?
Josephson: Para hacer un mundo mejor para mis hijos. Realmente fue así de simple. Y tal vez fue para reivindicar mi propia vida hasta cierto punto. Era una situación que decía » Si no yo, ¿quién?»
GBR: Gran parte del trabajo del Instituto ahora tiene que ver con niños y jóvenes. ¿Empezaste con esa idea y luego pasaste a las preocupaciones del lugar de trabajo?
Josephson: Al revés. Cuando formé el instituto no tenía ninguna intención de involucrarme con la juventud. Mi objetivo era tratar de enseñar a la gente en la ley y los negocios. Luego me metí rápidamente en la comunidad sin fines de lucro, de la que ni siquiera había sido muy consciente, y luego dije: «Vaya, hay un grupo completamente diferente en el gobierno.»Así que, básicamente, la atención se centró en el lugar de trabajo y en las personas que son profesionales. Fue para tratar de ayudarles a ser más sensibles a las formas en que están tomando decisiones todos los días que tienen un impacto ético significativo en sí mismos y en la sociedad.
En 1990, alguien nos dio una pequeña subvención para contratar a algunos asociados de verano, uno de los proyectos de investigación fue «¿Cuál es la ética de la juventud estadounidense?»Quería que fuera más un número de Workforce 2000. Dije: «Si vamos a hacer todo este trabajo con las empresas, deberíamos decirles cómo es la futura fuerza de trabajo en términos de ética.»
Ese estudio me convenció de que había una erosión medible de los valores. Hasta entonces, yo era un poco escéptico sobre la afirmación de que había habido una erosión de los valores entre los jóvenes. No estaba feliz con la forma en que estaban las cosas, pero pensé que me estaba haciendo mayor, y cada generación parece decir: «¿Por qué los niños no pueden ser más como nosotros?»Pero cuando empezamos a analizar los datos sobre robos, embarazos de adolescentes, disparos y todos los diferentes marcadores que pudimos encontrar, hubo una erosión perceptible y perceptible. Y cuando uno comenzó a hablar con los jóvenes sobre los valores, había una sensación informal de no tener buenos valores a la que no estaba acostumbrado. No es como si hubiera crecido en una situación ingenua. Conocí a niños que engañaban. Pero la ligereza con la que se describiría y manejaría este tipo de mal comportamiento me sorprendió. Para mí, decía que los adultos han estado fallando seriamente en nuestra responsabilidad de tratar de inculcar un conjunto de valores en los jóvenes que les da una brújula moral que tiene sentido.
GBR: Al observar el lugar de trabajo y la educación, ¿hubo algo en particular que realmente le impactara?
Josephson: Una cosa que me di cuenta fue lo mucho que había estado — y creo que otros lo habían estado — racionalizando, explicando comportamientos que realmente no tienen otra justificación que el hecho de que los hacemos, y queremos justificarlos. En una decisión racional, el razonamiento tiene lugar primero y lleva a una conclusión. No has predeterminado lo que vas a hacer. La racionalización ocurre cuando ya sabes lo que vas a hacer, o ya lo has hecho. Tu caso ya está establecido y estás inventando — y, en la mayoría de los casos, inventando genuinamente — razones que podrían sonar bien. Y eso es esencialmente deshonesto.
La racionalización también nos protege de reconocer la cantidad de trabajo que tenemos que hacer para ser mejores personas. Con frecuencia uso la frase, » No tienes que estar enfermo para mejorar.»Lo uso para recordarle a la gente con la que hablo que no estoy diciendo, «Eres una persona malvada.»Pero todos podemos hacerlo mejor. Pensé en eso mientras conducía esta mañana. Sabía que llegaba tarde, y sé por qué lo hacía, y no es coherente con mi noción de cómo debería comportarme, pero no siempre cumplo con mis propias expectativas. Esa es la lucha. Es importante tratar de tener claridad sobre sus expectativas, no castigarse indebidamente para que se quede inmóvil, sino al mismo tiempo decir que sabe que no fue algo bueno.
GBR: ¿Es difícil crear un entorno empresarial verdaderamente ético y seguir centrándose en la rentabilidad?
Josephson: La forma en que me gusta verlo es análoga a los deportes. El propósito de los deportes es ganar, pero — al menos en su mejor momento-es ganar con honor. El propósito de los negocios es obtener ganancias, pero hacerlo con honor. Es encontrar una manera de ganarse la vida que le dé crédito a su vida. Ya sea que usted sea un trabajador o un comerciante de materias primas, la idea es que no debería ganarse la vida, en mi opinión, de ninguna manera que degrade a la sociedad o a usted mismo. Cuando empezamos a interpretar el trabajo como simplemente ganar dinero, nos olvidamos de que lo que hacemos en nuestro trabajo es, tal vez más que cualquier otra cosa que hacemos, hacer nuestras vidas. Normalmente dedicamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia a nuestros trabajos. Creo que puede haber algunos trabajos que probablemente por naturaleza no tengan un gran valor intrínseco, pero esa persona aún puede interactuar con la gente de una manera positiva y desempeñar un papel positivo en la sociedad.
GBR: Muchas personas dirán que el gerente tiene una responsabilidad fiduciaria con sus accionistas para maximizar el valor de los accionistas. ¿Aceptarías eso como el propósito de estar en el negocio?
Josephson: No, no si maximizar el valor de los accionistas se hace a costa de otros valores. Creo que la idea es que uno tiene, entre otras responsabilidades, la responsabilidad de tratar de aumentar el valor del accionista. Pero cuando dices «maximizar», ahora estás diciendo que es mi prioridad a costa de todos los demás. Y eso es lo que no reconoceré, más de lo que diría al revés y diría que mi propósito es maximizar la felicidad de mis empleados. No creo que eso sea justo tampoco. Hay accionistas y partes interesadas más allá de los empleados.
Creo que lo que es crítico para mí es que estén equilibradas. Cada vez que un solo participante dice «Todo lo que me importa es lo que hay en él para mí», es esencialmente destructivo para el espíritu, y en última instancia creo que es probablemente autodestructivo en términos de no ser el tipo de cosa que genera confianza y sostenibilidad. La expresión de que el propósito de los negocios es obtener ganancias es, creo, una simplificación excesiva. Es evidente que una empresa debe obtener beneficios para sobrevivir. Traer más dinero del que gasta es fundamental para eso. Pero separar el propósito de los negocios del propósito de las personas que están en los negocios no es, creo, algo bueno.
GBR: ¿Cuáles crees que son los problemas éticos más difíciles que has visto en el lugar de trabajo?
Josephson: Permítanme categorizarlos en términos de los seis pilares de carácter que usamos en el CONTEO DE CARACTERES. Todas estas son áreas en las que pueden ocurrir problemas éticos.
La primera categoría importante es la confiabilidad. Yo diría que los problemas que veo con más frecuencia son problemas de confiabilidad. Eso incluye no cumplir promesas, mentir abiertamente, engañar, a veces una falta de franqueza, pero todos son cuestiones de integridad.
La segunda área principal tiene que ver con el respeto. Y ahí es donde entran en juego los problemas de acoso en el lugar de trabajo. El respeto tiene que ver con cómo vemos a otros seres humanos. Y hay algo en el lugar de trabajo, cuando está muy orientado a las tareas, que va en contra del respeto. Creo que la gente a veces siente que su trabajo es solo ganar dinero, mantener el horario a tiempo, sacar este proyecto, lo que sea. Pero si se hace de una manera que no tiene en cuenta a los demás, no es respetuoso, y eso está mal. Es un reto personal para mí. Estoy muy orientado a las tareas, y es muy fácil para mí ser santurrón, o racionalizar, porque mis tareas están orientadas al público. Así que cada vez que tengo una tarea, digo: «Sí, pero solo estamos tratando de ayudar a más personas.»Al mismo tiempo, si me critican, es porque puedo presionar demasiado a la gente. Y lo entiendo. Hay un escenario para el conflicto y el desacuerdo sobre lo que es respetuoso. Creo que siempre estoy siendo respetuoso, pero puede ser problemático. En cualquier caso, el respeto es un gran problema.
La responsabilidad en el lugar de trabajo es importante, y creo que la responsabilidad principal que veo que se evita a menudo es solo la responsabilidad de tomar una decisión. La gente pospone las cosas, espera que las cosas desaparezcan. Como resultado, no están cumpliendo con su responsabilidad. Es su trabajo hacer la llamada. Creo que es otra enorme.
La equidad es una de las cuestiones éticas más suaves. Y digo «más suave» solo porque a veces es menos claro. Sabes lo que es una mentira, y la conducta abusiva es bastante fácil de identificar. Pero la equidad es casi siempre una cuestión de interpretación, por lo que tratarla es más una función de coherencia e imparcialidad. Lo interesante, sin embargo, es que si se preguntara a los empleados cuál es el mayor problema en la fuerza de trabajo, la mayoría diría que es injusticia. Así que para mí, definir los criterios y aplicarlos por igual es muy importante.
Cuidar es nuestro quinto principio. Es un tema que muchas, muchas organizaciones ni siquiera consideran apropiado considerar. Algunas personas piensan que te hace suave o te hace débil. Lo que trato de enfatizar es que una empresa u organización realmente cariñosa todavía hace lo que necesita hacer, pero lo hace de una manera más sensible. Sabes, tal vez tenga que desalojar a todos en este edificio. Es algo legítimo. Compré el edificio. Pero cómo desalojo a la gente y cuándo es importante. Preocuparse no siempre se trata tanto de lo que uno hace como de cómo lo hace, especialmente en la fuerza laboral.
Y la última es la ciudadanía. Eso tiene que ver con seguir las reglas. Algunas personas están dispuestas a trabajar en torno a las reglas. No ven nada malo en ello a menos que te atrapen. Una gran cantidad de empresas u organizaciones parecen funcionar en ese nivel.
Cada lugar de trabajo tiene un poco de una fórmula diferente en esos seis, pero siempre trato de usar esas lentes, estos seis pilares como una pantalla. Y es importante usar los seis, porque creo que uno de los problemas es la tendencia a enfocarse en uno o dos de ellos y olvidar que todos son importantes. Es como las patas de un taburete. Si no son iguales, y no son igualmente fuertes, es un taburete inestable. Tiene que haber equilibrio.
GBR: La razón por la que las empresas toman algunas de las decisiones que toman, como despedir a personas como primer recurso, es porque es una forma en que pueden afectar los precios de las acciones, y los paquetes de compensación están vinculados a eso. ¿Es una cuestión moral o un conflicto de intereses?
Josephson: Ciertamente creo que hay un gran conflicto de intereses con respecto a la administración y los precios de las acciones en la actualidad. Es como los entrenadores que saben que si el equipo no gana, van a ser despedidos. En esa situación, tiendes a hacer lo que creas que tienes que hacer para ganar esos juegos. Preferirías no hacer ciertas cosas a veces, pero lo haces. Y creo que es lo mismo con los negocios. Una persona de negocios que no alcanza metas – y obtener ganancias es otra vez demasiado simplista porque hay muchos tipos de metas medibles — se encuentra en una posición vulnerable. Creo que en última instancia, sin embargo, tienes que dar un paso atrás y decir, «¿De qué se trata esta gente, personalmente? ¿Qué está alentando o mejorando la organización?»
GBR: Cuando dices vulnerabilidad, ¿a qué te refieres? ¿Vulnerabilidad a qué?
Josephson: Vulnerabilidad a la conducta no ética y, por lo tanto, a las consecuencias de la conducta no ética. Las empresas que se dedican a esta conducta normalmente pagan un precio de una forma u otra. Por un lado, hay un síndrome de matar al mensajero. La mayoría de los gerentes dirán que distorsionan u ocultan información. Le dan al jefe lo que el jefe quiere oír. La mayoría de los empleados dirán que tienen un bajo nivel de confianza en la precisión de los informes internos de su empresa porque tienden a ser egoístas.
El ejemplo más simple es tan evidente que se ha convertido en una parodia de sí mismo: el proceso de presupuestación. Todo el mundo miente y juega con el presupuesto. Pido más de lo que necesito porque sé que me quitarás lo que crees que no necesito, pero empezarás con mis cifras, y todo se convertirá en un juego donde la integridad ni siquiera está sobre la mesa. Nadie se siente culpable por mentir sobre su presupuesto. Cuando digo que necesito 50.000 dólares para esta cosa cuando sé que no, pero creo que vas a reducirlos a 40.000 dólares de todos modos, es un asunto ético.
GBR: Por lo tanto, ¿se devuelve a la persona en la parte superior de la organización que es responsable de establecer los términos éticos?
Josephson: Ya sabes, desearía haber pensado que era así de simple. La persona de arriba tiene más poder para cambiar las cosas. Pero él o ella lidia con muchas, muchas presiones también. Las personas que están en la parte superior de la organización tienen juntas directivas y accionistas que aplican presión, y si todo el mundo está fuera de sí, es muy difícil ser la persona que trata de dirigir el barco en una dirección ética. Así que creo que simplificamos demasiado diciendo que si el gerente superior realmente lo quisiera, podría cambiar la cultura de la organización. Creo que vale la pena hacerlo. Creo que sí, puedes tener un impacto en él. Pero creo que estás subestimando las presiones y la tensión si solo dices que la persona de arriba es responsable. Hay tantas personas que no quieren cambiar, y generarán mucha presión. Las organizaciones saben cómo eliminar a los reformadores.
GBR: Entonces, ¿lo que estás diciendo es que si se va a producir un cambio en la comunidad empresarial, primero tiene que haber un cambio en la sociedad en general?
Josephson: No, no diré eso porque nunca diré, » No puedo hacer una diferencia.»Eso es lo que todo el mundo usa como excusa. Simplemente diría que ambos están estrechamente relacionados. Creo que los individuos siempre tienen la responsabilidad de hacer el juicio moral, e incluso pagar el costo a veces. Si suficientes personas hacen eso, la sociedad cambiará. Pero la sociedad no va a cambiar primero, porque la sociedad es solo una expresión colectiva de lo que miles o millones de personas están haciendo.
Por lo tanto, para mí, todo comienza con la acción del individuo. Así que seré comprensivo y diré: «Tienes razón, no es tan fácil», y lo que estoy pidiendo puede requerir valor moral. Es posible que te estés poniendo en riesgo al hacer esto, pero aún tienes que hacerlo. Ese es mi mensaje.
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