El universo de la analítica digital es masivo y puede parecer tan complejo como el universo cósmico.
Con sujetos tan grandes y complicados, podemos perdernos en la vasta naturaleza o quedar atrapados en un silo. Podemos vagar sin rumbo, o sentir una falsa sensación de logro o frustración. En consecuencia, perdemos de vista dónde estamos, cómo nos va y qué dirección es el norte verdadero.
He experimentado estos desafíos en numerosas ocasiones. Incluso preguntas simples como » ¿Qué tan efectiva es nuestra estrategia de análisis?»obtener un conjunto complicado de respuestas, en lugar de una imagen simple que el CxO puede interiorizar. Eso es porque tenemos que hablar de herramientas (¡tantas!), trabajo (recopilación, procesamiento, informes, análisis), procesos, estructura de la organización, modelos de gobierno, brechas de última milla, escalas de métricas de genialidad y so mucho much más.
Pronto, su marco estratégico de análisis digital que esperaba proporcionaría un verdadero norte a la pregunta de estrategia de análisis se ve así
Los marcos anteriores cubren solo una dimensión de la evaluación (!). Hay otro marco crítico para averiguar cómo puede llevar su sofisticación analítica desde donde esté en este momento a nirvanaland.
Una consulta de búsqueda rápida ilustrará que se ve algo como esto
Es importante enfatizar que ninguno de estos marcos / respuestas existen en el vacío.
Ambas imágenes de arriba son terriblemente complejas porque el mundo de análisis que ocupamos es complejo. Recuerde, herramientas, trabajo, procesos, estructura de la organización, modelos de gobierno, brechas de última milla, escalas de métricas de genialidad y so mucho much más.
Las Implicaciones de la Complejidad.
Hay dos resultados profundamente dolorosos de los enfoques que ves en las imágenes de arriba (en las que también verás mi trabajo representado).
1. Obvio:
2. No obvio:
Cuando uno capta estos dos resultados-líderes empresariales ciegos, líderes de análisis ciegos – es simplemente desgarrador.
Simplificar la complejidad.
El dilema de cómo simplificar esta complejidad, para crear líderes de negocios y análisis con visión de futuro, me ha persistido durante bastante tiempo. He intentado crear un visual simple que absorba la escala, la complejidad y muchas partes móviles.
En este blog, has visto numerosos intentos por mi parte para remediar el dilema. Por nombrar algunos: Marketing digital & Modelo de medición | Ecosistema de Análisis / Análisis Web 2.0. Cada uno tenía como objetivo resolver una dimensión en particular, sin embargo, ninguno resolvió el dolor del corazón por completo. Especialmente para el problema no obvio # 2 anterior.
El hambre se mantuvo.
Quería crear un visual que funcionara como una herramienta de diagnóstico para determinar si estás perdido, atrapado en un silo o vagando sin rumbo. Le ayudaría a darse cuenta de hasta qué punto el análisis impactó en los resultados de la empresa en la actualidad y lo que deberían lograr sus planes de análisis futuros.
Entonces, un día, un momento mágico.
Durante una discusión en torno a la planificación para la medición, un compañero estaba luchando con una colección única de desafíos. Me hizo un par de preguntas, y eso provocó una idea.
Me acerqué a la pizarra y dibujé con entusiasmo algo simple que abstraía la complejidad y, al mismo tiempo, conservaba el poder del pensamiento más inteligente.
Aquí está el boceto que dibujé en respuesta:
Sí, fue un nacimiento feo. Pero, para mí, el orgulloso padre, fue hermoso.
Tomó un vuelo directo de dieciséis horas a Singapur para que el boceto de garabatos cobrara vida, ¡dónde más, en PowerPoint!
El resultado final fue de solo cinco diapositivas. Como dice el refrán: no Es la tinta, es el pensar.
Quiero compartir con ustedes la versión completa, puesta en práctica y refinada de esas cuatro diapositivas hoy. Juntos, te ayudarán a repensar fundamentalmente tu práctica de análisis en, 1. comprender el impacto real de los datos en su empresa hoy y, 2. elegir cosas muy precisas y específicas que deberían estar en sus planes de análisis a corto y largo plazo.
La Matriz de Impacto.
Para pintar una imagen simple del gran y complicado mundo de la analítica, la pizarra de arriba muestra una matriz de 2×2.
Cada celda contiene una métrica (en línea, sin conexión, sin línea).
El impacto en el negocio está en el eje y, ilustrado de Súper Táctico a Súper Estratégico.
El tiempo de utilidad está en el eje x, ilustrado de Tiempo Real a 6 meses.
Antes de continuar Yes Sí, dividir el eje x en múltiples segmentos de tiempo crea una matriz de 2×5, y no de 2×2. Considera que ese es el precio que he pagado para que esto sea más procesable para ti. 🙂
Sumergirse un poco más en el eje y Super Súper Táctico es el menor impacto posible en el negocio (fracciones de centavos). Súper estratégico representa el mayor impacto posible en el negocio (decenas de millones de dólares).
La escala en el eje y es exponencial. Notarás que los números en letra ligera entre Súper Táctico y Súper Estratégico van de 4 a 10 a 24 a 68 y en adelante. Esto demuestra que el impacto no es un cambio gradual, cada paso hacia adelante produce un impacto enormemente mayor.
Bucear un poco más en el eje x While Aunque la mayoría de los datos se pueden recopilar en tiempo real ahora, no todas las métricas son útiles en tiempo real.
Por ejemplo, las impresiones se pueden recopilar en tiempo real y también pueden ser útiles en tiempo real (si se accionan, pueden tener un impacto súper táctico: fracciones de centavos). Por otro lado, el valor de por vida del cliente tarda mucho en ser útil, a lo largo de meses y meses (si se activa, puede tener un impacto súper estratégico en el negocio: decenas de millones de dólares).
Aquí hay una representación de estas ideas en la Matriz de Impacto:
Las impresiones se pueden utilizar en tiempo real para la toma de decisiones en sus plataformas de visualización, vídeo y búsqueda (por ejemplo, mediante automatización). Por supuesto, puede informar el beneficio bruto en tiempo real, pero hacerlo es casi inútil. Se debe analizar en profundidad mensualmente para obtener información valiosa y procesable de mayor impacto. Finalmente, el valor de por vida requerirá quizás el análisis estratégico más difícil, a partir de datos acumulados a lo largo de meses, y la acción toma tiempo para producir resultados, pero son magníficos.
Pausa. Reflexione sobre la imagen de arriba.
Si entiendes por qué cada métrica está donde está, el resto de este post te llenará de alegría eufórica que rara vez se experimenta sin contacto físico.
La Matriz de Impacto: Una Inmersión Profunda Y Alegre.
En total, la Matriz de impacto contiene 46 de las métricas de negocio más utilizadas, con énfasis en ventas y marketing. Las métricas abarcan lo digital, la televisión, las tiendas minoristas, las vallas publicitarias y cualquier otra presencia de una marca que se te ocurra. Se ven más métricas digitales porque lo digital es más medible.
Algunas métricas se aplican en todos los canales, como el Conocimiento, la Consideración y la Intención de Compra. Notará que también se incluyen las métricas de resultados más críticas, que podrían provenir de sus sistemas ERP y CRM.
Cada métrica ocupa un lugar basado en el impacto empresarial y el tiempo, por supuesto, pero también en el contexto de otras métricas a su alrededor.
Aquí hay una vista ampliada que incluye la parte inferior izquierda de la matriz:
Continuemos internalizando el impacto y el tiempo de utilidad observando un ejemplo específico: Tasa de rebote. Está en la fila que indica un impacto de cuatro y en la columna de tiempo de uso semanal. Si bien la tasa de rebote está disponible en tiempo real, solo es útil después de haber recopilado una cantidad crítica de datos (por ejemplo, durante una semana).
En la superficie, puede parecer extraño que una métrica simple como la tasa de Rebote tenga un impacto de cuatro y los GRPs de TV y el % de visitas nuevas sean más bajos. Mi razón para ello es la influencia más amplia de las tasas de Rebote.
Analizar y actuar de manera efectiva sobre las tasas de Rebote requiere lo siguiente:
* La capacidad de identificar cualquier promesa vacía hecha a los usuarios que están rebotando.
* Conocer el contenido, incluyendo su valor emocional y funcional.
* La capacidad de optimizar las páginas de destino.
Imagine el impacto de esos insights; va mucho más allá de las tasas de Rebote. Es por eso que la tasa de rebote obtiene más peso que las Impresiones, el Conocimiento y otras métricas comunes.
Al designar una métrica como KPI, esta es su consideración principal: profundidad de influencia.
Con una mejor comprensión de la Matriz de Impacto, aquí está la versión completa:
Al reflexionar sobre la matriz rellenada, notará que he superpuesto sutiles incentivos.
Por ejemplo, si tuviera que calcular algo Por Humano, necesitaría renovar completamente sus plataformas de identidad (una estrategia que siempre he favorecido: Implicaciones De los Sistemas de Identidad En los Incentivos). ¿Por qué deberías hacer este esfuerzo extra? ¡Observe cuán altas son esas métricas en la escala de impacto empresarial!
Otras funciones ocultas.
El valor de las métricas de voz de los clientes es evidente por su alta ubicación en el contexto del eje y. Echa un vistazo a dónde están la Tasa de Finalización de Tareas por Propósito Principal y la Probabilidad de Recomendar, como ejemplo. Están en una alta jerarquía debido a su impacto positivo tanto en el negocio como en la cultura de la empresa, lo que ofrece una ventaja suave y dura.
También notará que la mayoría de las métricas digitales puras (Adobe, Google Analytics) se ubican en el impacto táctico de los resultados finales. Si todo lo que haces día y noche son solo esas métricas, esta es una llamada de atención para ti en el contexto de tu impacto real en la empresa y el impacto de eso en tu carrera.
En la parte superior derecha, descubrirás mi obsesión por el Beneficio y la Incrementalidad, que forman la base de la ventaja competitiva en 2018 (y más allá). Analizar estas métricas no solo cambia fundamentalmente la estrategia de marketing (piense en decenas de millones de dólares para las grandes empresas); sus conocimientos pueden cambiar la cartera de productos de su empresa, sus estrategias de compromiso con el cliente y mucho más.
La matriz también incluye lo que probablemente sea la primera métrica de aprendizaje automático ampliamente disponible en el mundo: Calidad de sesión, que encontrará aproximadamente en el medio. Para cada sesión en su sitio de escritorio o móvil, la calidad de la sesión proporciona una puntuación entre 1 y 100 como indicación de lo cerca que está el visitante de la conversión. El número se calcula en base a un algoritmo de ML que ha aprendido de un análisis profundo del comportamiento del usuario y los datos de conversión.
Pausa. Descargue la versión de resolución completa de la imagen. Reflejar.
Espero que la ubicación de cada una de las 46 métricas te ayude a agregar métricas que podrían ser únicas para tu trabajo. (Compártalos en los comentarios a continuación, agréguelos a nuestro conocimiento colectivo.)
Con una mejor comprensión de matrix, estás listo para superar los dos problemas que nos rompieron el corazón al comienzo del post y hacer algo súper genial que no pensabas que pudiéramos hacer.
Acción # 1: Diagnóstico de Madurez del Programa de Análisis.
Suficiente teoría, tiempo para un trabajo real y sexy.
El motor principal detrás de la creación de la Matriz de Impacto fue el problema no obvio #2: ¿Cuánto importa su práctica de análisis desde la perspectiva de los resultados finales?
USTED es importante si tiene un impacto en el negocio. Tendrá un impacto empresarial si su práctica de análisis es lo suficientemente sofisticada como para producir métricas importantes. ¿Ves la bonita referencia circular?
🙂
En nuestro caso, medimos la madurez no evaluando personas, procesos y capas tras capas de herramientas, sino que medimos la madurez evaluando el resultado de toda esa canción y danza.
Responda a esta simple pregunta: ¿Qué métricas se usan más comúnmente para tomar decisiones que impulsan acciones reales cada semana/mes/más?
Ignora las métricas producidas como un ejercicio experimental hace nueve meses. Ignora las métricas cuyo único propósito es flotar a lo largo del río de vomitos de datos. Ignora las métricas que deseas analizar, pero no lo hagas actualmente.
Realidad. Evaluar, la realidad. No tiene sentido engañarse a sí mismo.
Tome el subconjunto de métricas que impulsan activamente la acción y cambie el color de fuente para ellas a verde en la Matriz de impacto.
Para un gran cliente europeo con una existencia multicanal, así es como se veía la Matriz de Impacto después de esta auto-reflexión honesta:
Más de las métricas digitales son verdes, porque hay más períodos de métricas digitales. Puede ver la estrategia de marketing de la compañía que abarca la televisión y otra publicidad fuera de línea, incluida la venta minorista.
Es probable que reconozca muchas de estas métricas como las que produce su práctica de análisis todos los días. Representan el resultado de una gran cantidad de trabajo duro por parte de los empleados de la empresa y los socios de análisis externos.
Estamos tratando de responder la pregunta de cuánto importa la práctica de análisis. Ahora se puede ver más claramente.
Para esta empresa, la mayoría de las métricas verdes se agrupan en el cuadrante inferior izquierdo, y la mayoría tiene un impacto de diez o menos (en una escala del eje y de 1 a a ). Hay un valor atípico claro(Ingresos Directos No lineales, una métrica muy difícil de calcular, ¡así que viva!)
Como todo buen consultor sabe, si tienes un 2×2 puedes crear cuatro cuadrantes temáticos. En nuestro caso, los cuatro cuadrantes se llaman Base Sólida, Intermedio y Avanzado:
Para nuestra empresa, la madurez de la práctica de análisis se ajusta principalmente al cuadrante de Fundamentos sólidos.
¿Es esto algo bueno?
Depende de cuánto tiempo ha existido la práctica de análisis, cuántos analistas tiene la empresa, cuánto dinero ha invertido en herramientas de análisis, el tamaño de su equipo de análisis de la agencia, etc.
Si tienen un equipo de 50 personas que gastan 1 18 millones en inversiones analíticas cada año, durante la última década, con 12 herramientas y 25 estudios de investigación cada año, ahora puede inferir que esto no es algo bueno.
A pesar de todo, la Matriz de Impacto ahora ilumina claramente que las métricas altamente influyentes están infrautilizadas. Estas son las métricas que facilitan una reflexión más profunda, la paciencia y el análisis para generar un gran impacto en los resultados finales.
Recomendación Uno:
Recomendación Dos:
Recomendación Très:
La buena noticia es que ahora, por fin, está claro a dónde vas Y por qué vas allí. ¡Felicitaciones!
Recomendación Cuatro:
La mayoría de las empresas esperan que un híbrido de Jesús-Krishna descienda del cielo y entregue un glorioso proyecto de revolución masiva (¡de la noche a la mañana!). Esto nunca sucede. Lo siento, Jesús-Krishna. En cambio, lo que se necesita es que cada empleado se mueva un poco hacia arriba y un poco hacia la derecha mientras el equipo de análisis facilita esos turnos. Los pequeños cambios acumulan un gran impacto en los resultados finales con el tiempo.
So. ¿Cuál es tu cuadrante? Y, ¿cuál es tu siguiente movimiento hacia la derecha o hacia arriba?
Acción #2: Alineación de métricas & Altitud de liderazgo.
Cuando se ofrecen datos, todo el mundo quiere todo.
Las personas comúnmente creen que más datos significan mejores resultados. O, que si una agencia proporciona una pestaña de 40, tamaño de fuente 8, una hoja de cálculo llena de números, debe haber hecho mucho trabajo, por lo tanto, una mejor relación calidad-precio. O bien, una vicepresidenta quiere dos histogramas más que representen siete dimensiones comprimidas en su panel de una página.
Si más datos equivalieran a decisiones más inteligentes, serían paz en la tierra.
Una parte fundamental de nuestro trabajo, como propietarios de la práctica de análisis, es garantizar que los datos (métricas) correctos lleguen a la persona adecuada en el momento adecuado.
Para hacerlo, debemos considerar la altitud (también conocido como el eje y).
La altitud dicta el alcance y la importancia de las decisiones. También dicta la frecuencia con la que se reciben los datos, junto con la profundidad de los conocimientos que deben acompañar a los datos (IABI FTW!). Finalmente, la altitud determina la cantidad de tiempo asignado para discutir los hallazgos.
Los gerentes tienen una altitud más baja, están obligados a tomar decisiones tácticas, lo que afecta, digamos, a decenas de miles de dólares. Los VP tienen una altitud más alta, se les paga una tonelada más en salario, bonos y acciones, porque tienen la responsabilidad de tomar decisiones súper estratégicas, lo que afecta a decenas de millones de dólares.
Este problema tiene una solución bellamente elegante si utiliza la Matriz de impacto.
Corte la matriz horizontalmente para garantizar que las métricas entregadas a cada líder estén alineadas con su altitud.
Los VPs se sientan en la toma de decisiones que está directamente en el ámbito Súper estratégico, en nuestra escala ~40 y superior. Esta colección de métricas impulsa decisiones pesadas que requieren un contexto comercial abundante, un pensamiento profundo e influirá en un cambio amplio. Los analistas necesitarán ese tiempo para realizar un análisis adecuado y obtener la IABI.
También puede ver que casi todas las métricas entregadas al VPs llegan mensualmente o incluso con menos frecuencia. Otro reflejo del hecho de que su altitud requiere resolver problemas que se conectarán entre organizaciones, incentivos, puntos de contacto con el usuario, etc.
So. ¿Las métricas de sus Paneles/Diapositivas de VICEPRESIDENTE son las del clúster súper estratégico?
Or. ¿Su práctica de análisis es tal que su vicepresidente dedica su tiempo a tomar decisiones tácticas?
Debajo de la capa de vicepresidente, verá clústeres métricos para un impacto ligeramente menos estratégico en los resultados de la empresa para los directores. El tiempo de utilidad también cambia en el eje x para ellos. Siguiéndolos está la capa para los gerentes, que toman decisiones tácticas aún más frecuentes.
La última capa es mi forma favorita de mejorar la toma de decisiones: Eliminar a los humanos del proceso. 🙂
Los recientes avances técnicos nos permiten usar algoritmos – aprendizaje automático – para automatizar decisiones tomadas por métricas que tienen un impacto súper táctico. Por ejemplo, no hay necesidad de que ningún humano revise la visibilidad porque las plataformas de visualización avanzadas optimizan las campañas automáticamente en función de esta métrica. De hecho, un humano costoso que mire informes con esa métrica solo ralentizará las cosas, eliminando las fracciones de impacto de centavo que ofrece esa métrica.
Recomendación Cinco:
Por ejemplo: ¿Su último informe de CMO incluye Ganancias por Persona, Ganancias Incrementales por Canal Sin línea, % de Contribución de Canales Sin línea a las Ventas? En caso afirmativo, ¡viva! En cambio, si están reportando Conocimiento, Consideración, Intención, Conversiones, Tasa de Rebote time Es un momento triste. ¿Por qué tu CMO utilizar su valioso tiempo haciendo decisiones tácticas? ¿Es un problema cultural? Es un reflejo de la falta de analítica inteligente? ¿Por qué?
En pocas palabras, lo grande y complicado no es tan grande ni tan complicado. Este sencillo análisis ayudará a identificar los problemas principales que obstaculizan la contribución de los datos a un éxito empresarial más inteligente y rápido.
Recomendación Seis:
Para las otras capas, la acción dependerá de cuál sea el problema. Podría requerir un nuevo liderazgo en el equipo de análisis, podría requerir un cambio en la cultura de la empresa o podría requerir un modelo de compromiso diferente entre capas (gerentes, directores, VICEPRESIDENTES). Una cosa que sin duda requerirá ajustar la altitud: Cambiar la forma en que se compensa a los empleados.
Como se observa anteriormente, la fuerza de la matriz está en su capacidad de simplificar la complejidad. Eso no significa que no tenga que lidiar con la complejidad, ¡puede estar más concentrado al respecto ahora!
Medida Nº 3: Alineación Estratégica del Esfuerzo Analítico.
Un ejercicio de corte más para nuestra matriz, esta vez para el propio equipo de análisis.
Los equipos de análisis se enfrentan a un desafío desalentador a la hora de determinar qué tipo de esfuerzo realizar para abordar la fantástica colección de posibilidades representadas en la Matriz de Impacto.
Ese desafío se ve agravado por el hecho de que siempre hay demasiado que hacer y muy pocas personas con las que hacerlo. ¡Y no me hagas empezar a tiempo! ¿Por qué solo hay 24 horas en un día??
Entonces, ¿cómo nos aseguramos de que cada uno tenga un enfoque analítico óptimo?
Cortar la matriz verticalmente a lo largo de la dimensión de tiempo a útil
Para cualquier métrica que sea útil en tiempo real, tenemos que descomprimir las fuerzas de la automatización. Las campañas se pueden optimizar en función de impresiones en tiempo real, clics, visitas, páginas vistas, coste por adquisición, etc. Tenemos que dejar de informar de estos, y empezar a alimentarlos en nuestras plataformas de campaña como AdWords, DoubleClick, etc. Con reglas simples, en su mayoría rangos, las plataformas de automatización pueden hacer un mejor trabajo de acción que los humanos.
Si está invirtiendo en talento de aprendizaje automático dentro de su equipo, incluso los algoritmos inteligentes que crean aprenderán más rápido y superarán rápidamente a los humanos para estas decisiones simples.
Con la succión diaria del espíritu de vida, las decisiones de impacto táctico reducidas y automatizadas, la práctica de análisis tiene tiempo para centrarse en métricas que tienen un tiempo más largo para ser útiles y necesitan un análisis humano más profundo para extraer el IABI.
Para las métricas disponibles semanalmente o dentro de unas pocas semanas, informar a varias partes interesadas (en su mayoría Gerentes y Directores) debe informar adecuadamente las decisiones. Utilice alertas personalizadas, objetivos de umbral de activación y mucho más para enviar estos datos a la persona adecuada en el momento adecuado. Para obtener métricas de tiempo útil semanal, sus partes interesadas tienen suficiente contexto táctico para que no necesite dedicar tiempo a un análisis profundo, ya que las métricas informan las decisiones tácticas.
Más claridad de roles, un cambio reflexivo de la carga a las partes interesadas y más tiempo libre para centrarse en lo que realmente importa.
Para cuando el tiempo de utilidad está en el rango de meses, ahora estás realmente dirigiéndote a un territorio estratégico. Reflexione sobre las métricas: altitud desafiante, estratégica, de Director y Vicepresidente. Ya no basta con informar de lo que sucedió, es necesario identificar por qué sucedió y cuál es el impacto causal de los factores por qué. Esto generará información que tendrá un impacto potencial de millones de dólares en la empresa. Eso significa que tendrás que invertir para asegurarte de que tus historias tengan más que solo información, sino que también incluyan acciones recomendadas específicas y el impacto empresarial previsto. Sorprendentemente, tendrás tanto texto como datos en tu salida (¡así es como sabes que lo estás haciendo bien!).
Finalmente, tenemos el pináculo del logro de análisis. Nuestro último segmento vertical incluye métricas que miden el rendimiento en segmentos de clientes, divisiones y canales, entre otros elementos. Aquí es donde entra en juego el metaanálisis, que requiere aún más tiempo, con técnicas analíticas aún más complejas que extraen datos a entornos BigQuery o similares donde puede hacer sus propias uniones, liberar R, usar técnicas de modelado estadístico (¡hola bosques aleatorios!) para encontrar los factores más importantes que afectan el rendimiento de su empresa.
La distribución del esfuerzo de su equipo analítico en estas cuatro categorías es otro método para evaluar la madurez, así como para garantizar un impacto óptimo con los escasos recursos analíticos. Por ejemplo: Si la mayor parte de su tiempo se dedica a proporcionar datos a los responsables de la toma de decisiones para métricas en los sectores verticales de Automatización e informes, es probable que esté en la etapa de principiante (y que no tenga mucho impacto en los resultados de la empresa).
Recomendación Siete:
Las respuestas a estas preguntas provocarán una re-imaginación fundamental de sus prácticas de análisis. Las implicaciones serán profundas y amplias (personas, procesos, herramientas). Así es como te pones en el camino al verdadero nirvanaland.
#sisepuede
En el centro de la Matriz de Impacto está lo único que importa: el resultado final del negocio. Usando dos dimensiones simples, impacto y tiempo de utilidad, puede explicar simplemente tres elementos únicos de cualquier práctica de análisis exitosa. Los reflejos a veces son dolorosos, pero sacarlos a la luz nos permite tomar medidas para mejorar sistemáticamente nuestra práctica analítica.
¡Esa es la potencia de un 2×2 (o un 2×5)!
Aquí hay una versión de Excel de la Matriz de impacto para su uso personal.
Como siempre, ahora es tu turno.
Cuando su director de marketing le pregunta: «¿Qué tan efectiva es nuestra estrategia de análisis?»¿cuál es tu respuesta? ¿Cómo de sencillo puedes enmarcarlo? ¿Cuáles son los insumos principales para sus planes de evolución de análisis a corto y largo plazo? Si su vicepresidente está obteniendo las métricas en el cuadrante Avanzado, ¿qué estrategias han sido efectivas para llevarlo allí? Si ha implementado con éxito técnicas avanzadas de metanálisis de clasificación y coincidencia de patrones, ¿desea compartir sus lecciones con nosotros?