Gestión de conflictos: Conversaciones difíciles con Personas difíciles | Tanger

Habilidades de Gestión de conflictos

Cuando existe un conflicto, el primer paso es decidir si abordarlo o no. Esa decisión implica equilibrar la recompensa con el precio de abordar el problema; ese equilibrio es único para cada circunstancia. Algunas reglas generales son que si el problema es lo suficientemente problemático como para afectar su comportamiento o pesar en su conciencia, debe abordarse. Es importante no confundir la dificultad percibida de la conversación con la determinación de si será beneficioso y apropiado continuar. Las diferencias de poder percibidas a menudo afectan la decisión de abordar un conflicto; sin embargo, las lecciones de la aviación y otras industrias ilustran los beneficios de la comunicación abierta y los riesgos del silencio, incluso en situaciones de diferentes niveles de autoridad o poder.1920

una Vez que se ha decidido abordar el conflicto, hay varios pasos involucrados en la preparación para la conversación. Un paso es determinar la naturaleza exacta del conflicto. Al considerar la naturaleza exacta del conflicto, algunos autores ofrecen la siguiente guía.16 Si el problema ocurre una vez, es apropiado discutir el contenido del problema; si ha ocurrido repetidamente, uno debe enfocarse en el patrón de eventos. Si el problema afecta su relación con la otra persona o los miembros del equipo, entonces el tema debe ser su relación. Un escollo de la gestión de conflictos es permitir que el conflicto de tipo de tarea o patrón se deteriore hasta convertirse en conflicto de relación al sobrepersonalizar el problema. Otro sistema apropiado para los conflictos de equipo divide los conflictos en conflictos de tareas, procesos y relaciones. El conflicto de tareas es similar al conflicto de contenido, mientras que el conflicto de procesos se refiere al desacuerdo sobre los procesos de equipo.21

Uno también debe comprender a fondo su propia posición. Es fundamental reunir toda la información de antecedentes y todos los datos necesarios para discutir el conflicto. Entonces uno necesita lograr claridad sobre lo que se desea de la confrontación, así como lo que uno está dispuesto a renunciar o comprometerse. Otro elemento clave es la conciencia de qué resultados se consideran indeseables. Parte de la preparación es la consideración de las propias motivaciones y metas, así como de las motivaciones y metas de la otra parte. Este paso parece obvio, pero con frecuencia no se realiza o solo se evalúa superficialmente. Considerar por qué una persona racional y ética se habría comportado de la manera que le preocupa a menudo abre una visión alternativa de la situación. Los autores de Crucial Confrontations etiquetan esta preparación como » dominar su historia.»16 En resumen, es entender desde tantos puntos de vista como sea posible cómo se pudo haber desarrollado la situación problemática.

El nivel de intensidad del conflicto es otra consideración para determinar la mejor manera de abordar la cuestión. Un modelo divide la intensidad del conflicto en cinco niveles.14 Nivel 1 es diferencias. Esas son situaciones en las que dos o más personas tienen diferentes perspectivas sobre la situación; entienden el punto de vista de la otra persona y se sienten cómodos con la diferencia. Este nivel de conflicto puede ser un activo para un equipo u organización porque permite a las personas comparar o analizar sin una superposición emocional. El nivel 2 son malentendidos en los que dos personas entienden la situación de manera diferente. Los malentendidos son comunes y pueden ser menores, pero también pueden aumentar cuando hay mucho en juego. Si hay consecuencias negativas, como eventos perdidos u obligaciones, las personas tienden a culparse y acusarse mutuamente, lo que agrega emociones negativas a la situación. Si los malentendidos son frecuentes, puede indicar problemas de comunicación. Nivel 3: desacuerdos; estos son momentos en que las personas tienen diferentes puntos de vista de la situación y, a pesar de comprender la posición del otro, se sienten incómodas con la diferencia. Este nivel también puede escalar fácilmente si se ignora. Nivel 4 es discordia. En esos casos, el conflicto da lugar a problemas de relación entre las personas involucradas, incluso después de que se resuelva un conflicto específico. A menudo hay tensión constante entre esos individuos. El nivel 5 es la polarización, que describe situaciones con sentimientos y comportamientos negativos intensos en los que hay poca o ninguna esperanza de resolución. Para esos conflictos, el primer paso obligatorio es el acuerdo de comunicación.

Otro aspecto de la preparación es reconocer su respuesta emocional y cómo podría afectar su visión de la situación. Abordar una situación difícil cuando uno está enojado o frustrado es más probable que sea ineficaz que cuando uno está tranquilo. Varias citas famosas ilustran el punto.

«Habla cuando estés enojado y harás el mejor discurso que jamás te arrepentirás.»

–Ambrose Bierce

Por lo tanto, es importante posponer la discusión hasta que uno sea capaz de pensar con más calma y claridad. Es útil tener conciencia de los comportamientos que «presionan los botones».»Una lista de posibilidades proviene de un instrumento de evaluación, «Perfil Dinámico de Conflicto (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St.Petersburg, FL)», que incluye los siguientes comportamientos: abrasivo, distante, hostil, microgestión, excesivamente analítico, egocéntrico, poco apreciado, poco confiable y poco confiable.22 Una técnica para reducir la tensión es la reevaluación cognitiva o el replanteamiento, que se refiere a mirar perspectivas y resultados alternativos de la situación para «replantearla» en una luz diferente, generalmente positiva. Otras técnicas sugeridas para manejar las emociones son identificar y abordar conscientemente los temores sobre el resultado del conflicto o las posibles consecuencias. Las técnicas de centrado, que se basan en las artes marciales, ofrecen una forma de calmarse y centrarse en los aspectos positivos de la situación.14

«El gran remedio para la ira es el retraso»

–Thomas Paine

Todas las investigaciones sobre el manejo de conflictos confirman que establecer un entorno seguro es un elemento crítico para el manejo exitoso del conflicto. En un entorno seguro, todos los participantes creen que serán respetados y tratados de manera justa. Los autores de Confianza y Traición en el lugar de trabajo presentan un modelo que incluye tres tipos diferentes de confianza necesaria.23 Una es la confianza contractual o la confianza de carácter, que es la confianza en las intenciones de los demás. La segunda es la confianza en la comunicación o la confianza en las revelaciones. En un entorno de confianza en la comunicación, todos se sienten cómodos de que la gente comparta información, sea honesta y mantenga confidencial la información privada. El tipo final es la confianza en la capacidad; cuando están presentes, los participantes tienen confianza en las habilidades de los demás para cumplir las promesas. Ese modelo reconoce que la confianza puede ser dañada por la traición, pero también reconstruida.

Otra descripción de un entorno seguro es uno con respeto mutuo y propósito mutuo.16 El respeto mutuo implica el uso de un tono de voz, palabras y expresiones faciales que transmitan respeto por los demás como seres humanos. El propósito mutuo es tener el objetivo común de resolver problemas. Aunque el primer modelo puede parecer difícil de lograr en todas las situaciones, el respeto mutuo y el propósito mutuo son elementos básicos necesarios para una discusión eficaz de un conflicto.

¿Cómo se establece un entorno seguro? La conversación debe llevarse a cabo en un entorno privado, preferiblemente neutral, con suficiente tiempo protegido para la discusión. Algunos expertos sugieren que una forma potencialmente neutral de establecer el objetivo de la resolución conjunta de problemas es comenzar la discusión describiendo la brecha entre el comportamiento esperado y observado. Otras opciones incluyen pedir permiso para discutir un tema o comenzar con los hechos desde su perspectiva o sus observaciones. Establece el tono incorrecto para comenzar la conversación con su conclusión, particularmente si es dura. Uno debe compartir toda la información apropiada y relevante y evitar ser vago.16 Otros consejos para mantener un entorno seguro incluyen hacer preguntas abiertas, centrarse inicialmente en puntos de acuerdo y usar declaraciones «I». Algunos ejemplos de declaraciones en» I «son» Me siento frustrado «y» Estoy preocupado.»Uno debe ser consciente del lenguaje corporal, así como del tono y el volumen de la voz.

Los errores comunes que debe evitar son tratar de suavizar el mensaje mezclándolo con declaraciones complementarias o utilizando un tono de voz demasiado familiar inicialmente antes de abordar el problema. La mayoría de las personas sienten que están siendo manipuladas o tratadas deshonestamente cuando los mensajes son mezclados. El humor o los comentarios inapropiados interrumpen la relación necesaria para un entorno seguro. Otro error común es usar sugerencias no verbales o comentarios sutiles con la creencia de que pueden abordar con éxito un conflicto. Esta técnica es arriesgada porque uno nunca es claro en las interpretaciones de la otra persona de las pistas o comentarios. Tampoco funciona culpar a otra persona por una decisión o solicitud que está haciendo. En última instancia, socava cualquier respeto o autoridad que pueda tener. Pedirle a la gente que adivine la razón de la reunión, esencialmente para leer su mente, es irritante e ineficaz para resolver problemas.

Una vez que se ha tomado una decisión y se ha decidido un entorno neutral para la conversación, hay elementos clave para conducir la conversación. Una organización (CMP Resoluciones de los términos de esta primera fase de la definición del alcance.24 Incluye el tiempo para entender lo que está sucediendo, la perspectiva del conflicto de cada persona y lo que es importante para ellos, así como establecer formas en que las partes involucradas pueden trabajar hacia una solución. El primer paso en la conversación es permitir que todas las partes expresen sus opiniones y perspectivas sobre el conflicto. Antes de comenzar, se deben describir las reglas básicas con respecto a la confidencialidad y la toma de decisiones. Escuchar, respectivamente, a cada participante durante este paso es muy importante. Hacer preguntas aclaratorias sin imponer la propia visión de la situación es una habilidad que a menudo requiere práctica. Uno debe ser consciente del tono y el volumen de la voz para garantizar que el entorno siga siendo respetuoso. Las expresiones de empatía como «eso suena muy difícil» son útiles para establecer el tono y alentar el intercambio de información. Uno debe evitar las declaraciones de juicio o de culpa. Las habilidades de escucha son una de las habilidades principales que se deben desarrollar cuando se trabaja en la capacidad de uno para manejar el conflicto. Utilizar «AMPP» ayuda a recordar cuatro habilidades de escucha principales que son útiles cuando se enfrenta a un problema.16″ A » significa preguntar, que inicia la conversación y permite a la otra persona discutir sus sentimientos sobre la situación. La duplicación (M) es una herramienta para alentar al orador a continuar u ofrecer más información cuando parezca reacio. La técnica involucra declaraciones sobre lo que estás observando (por ej., pareces deprimido hoy) en la otra persona y luego hacer una pregunta. La tercera técnica, la paráfrasis (P), es la repetición de sus respuestas en sus propias palabras, lo que muestra una escucha activa y deja en claro si ambos tienen la misma comprensión. Por último, prime (P) se refiere al cebado de la bomba. Es útil cuando alguien es claramente emocional sobre el tema, pero reacio a hablar a pesar del uso de las tres primeras técnicas. Con este método, uno adivina en voz alta lo que la otra persona podría estar pensando o sintiendo. Uno debe elegir las palabras cuidadosamente y usar un tono tranquilo para evitar empeorar la situación. El objetivo es hacer que la otra persona se sienta cómoda hablando. En el cuadro 1 se muestran otros acrónimos potencialmente útiles para utilizar durante la gestión de conflictos.

La siguiente parte de la conversación es definir el problema. Es necesario llegar a un consenso sobre la definición del problema para que los participantes puedan comparar y debatir soluciones. Como se señaló anteriormente, el problema podría definirse como el problema con una ocurrencia, un patrón de episodios o la relación de trabajo. Después de crear una definición mutuamente acordada, el siguiente paso es hacer una lluvia de ideas de posibles soluciones al conflicto. De ser posible, estas soluciones deberían atender a las necesidades de todas las partes interesadas.

Después de crear una lista de soluciones alternativas, cada participante debe discutir su solución preferida. También es necesario que haya una «verificación de la realidad» con los responsables de la toma de decisiones. Tal vez la solución ideal sea demasiado cara o no sea factible debido a la regulación existente o a las políticas de la organización. El objetivo es encontrar soluciones de avenencia comunes y aceptables que permitan a todos los participantes sentir que se satisfacen sus necesidades y que se está abordando el conflicto. Una vez elegida esta solución, es necesario elaborar un plan de acción que describa el «quién, qué y cuándo» para solucionar el problema. Asegurarse de que todos los involucrados entiendan su papel y tareas es un paso importante para lograr la solución.

Muchos modelos sugieren que la reflexión sobre formas de prevenir o manejar de manera más efectiva conflictos similares en el futuro al final de la conversación es beneficiosa. Un plan de seguimiento es crítico. Si no se diseña e implementa un plan con plazos, el comportamiento generalmente cambiará por un período de tiempo, pero luego volverá a los patrones antiguos. Ya sea que el plan sea otra reunión, la finalización de ciertas tareas o un sistema de monitoreo, debe definirse claramente.

Un tema particularmente complejo en la gestión de conflictos es el médico disruptivo. Históricamente, esa cuestión se ha abordado a regañadientes, si es que se ha abordado. El médico es a menudo un productor de altos ingresos y los líderes de la organización temen las consecuencias de antagonizar al médico o existe preocupación por un posible conflicto de intereses. El término se define de varias maneras. Una definición de comportamiento disruptivo del médico es » un patrón de práctica de rasgos de personalidad que interfiere con el desempeño clínico efectivo de los médicos.»25 El Colegio de Médicos y Cirujanos de Ontario lo definió como» conducta inapropiada, ya sea de palabra o de acción, que interfiere o tiene el potencial de interferir con la prestación de atención médica de calidad».»26 Un mal día ocasional o una reacción exagerada no constituye un comportamiento perturbador. Más bien es el patrón de episodios repetidos de comportamiento inapropiado significativo.

Los comportamientos típicos a menudo se dividen en categorías agresivas y pasivas agresivas. Los comportamientos agresivos incluyen gritos, lenguaje abusivo, intimidación y acciones físicamente agresivas. Los comportamientos pasivo-agresivos incluyen falta de comunicación intencional, impaciencia con preguntas, bromas raciales, generales o religiosas y amenazas implícitas. A pesar de las estimaciones de que solo del 3 al 6% de los médicos califican como médicos disruptivos, 27 el impacto negativo en el sistema de atención de la salud es significativo. El comportamiento socava la moral y la productividad, así como la calidad de la atención y la seguridad del paciente. Por ejemplo, es menos probable que las enfermeras llamen a médicos con antecedentes de comportamiento perturbador, incluso cuando necesitan aclarar una orden o informar un cambio en la condición de un paciente. Según la Comisión Conjunta, estos comportamientos » pueden fomentar errores médicos, contribuir a la baja satisfacción del paciente y a resultados adversos prevenibles, aumentar el costo de la atención y hacer que médicos, administradores y gerentes calificados busquen nuevos puestos en entornos más profesionales.»28 En un entorno académico, este comportamiento está asociado con un pobre modelo de roles para estudiantes y aprendices. Debido al impacto, tanto la Comisión Conjunta como la Federación de Juntas Médicas Estatales abordaron la cuestión en sus normas y políticas.2829

Si el patrón de comportamiento se reconoce temprano, una conversación con un colega de confianza o un líder médico utilizando las técnicas descritas anteriormente podría ser suficiente para cambiar el patrón de comportamiento. Un modelo de retroalimentación correctiva comienza con la preparación del médico para la reunión con aviso previo y la provisión de un entorno privado y un ambiente respetuoso. A menudo, pedir al médico que proporcione una autoevaluación de sus interacciones con otros es un buen punto de partida que se puede seguir con las observaciones de comportamientos disruptivos específicos. Las estrategias para el cambio y la mejora, así como las expectativas establecidas y un programa de monitoreo, deben discutirse y articularse antes de concluir la reunión.30

Existe evidencia de que una organización que establece estándares de comportamiento y utiliza los principios de «aprendizaje activo» para abordar las variaciones tendrá resultados deseables con médicos disruptivos. En resumen, los principios del aprendizaje activo, que fue desarrollado por Reginald Revans, son que el mejor aprendizaje ocurre a través del cuestionamiento activo y la reflexión en lugar de la instrucción.31 Las personas involucradas abordan un problema de la vida real haciendo preguntas, discutiendo soluciones alternativas, reflexionando sobre el cambio y monitoreando el progreso. En un estudio de entrevistas de prácticas quirúrgicas independientes de una sola especialidad que representaban a 350 médicos, el investigador determinó si el uso de principios de aprendizaje activo se correlacionaba con resultados deseables con médicos disruptivos.32 Los resultados deseables incluyen la retención del médico con un cambio en el comportamiento problemático. En 20 prácticas, el aprendizaje práctico resultó en una gestión exitosa del problema.

Sin embargo, la mayoría de los médicos disruptivos requieren una intervención más intensiva. Reynolds argumenta que » el cambio constructivo en los médicos disruptivos viene a través de la exigencia de adherencia a los comportamientos esperados al tiempo que proporciona apoyo educativo y de otro tipo para enseñar al médico nuevas habilidades de afrontamiento para lograr los comportamientos deseados.»25 Una evaluación integral que incluya una evaluación médica, química y psiquiátrica es el primer paso. Es importante identificar una afección subyacente tratable. Se esboza un programa de rehabilitación que incluye capacitación educativa y psicológica para fomentar nuevas habilidades de afrontamiento. Una parte crítica del programa es el seguimiento y el monitoreo a largo plazo. Para la mayoría de los médicos perturbadores, es la amenaza de consecuencias impuestas en lugar de la motivación interna para mejorar lo que guía su cumplimiento con el programa.25 Varios programas bien establecidos ofrecen recursos para la capacitación, incluido el programa de Evaluación Médica y Educación Clínica (PACE, por sus siglas en inglés) en la Escuela de Medicina de la Universidad de California, San Diego33, y el Programa para Médicos en Dificultades de la Escuela de Medicina de la Universidad Vanderbilt en Nashville.34 Un estudio de caso compuesto de aprendizaje transformador para abordar el comportamiento disruptivo del médico ilustra el proceso utilizado.35

Los conflictos ocurren con frecuencia y a menudo resultan en trastornos y costos significativos para individuos y organizaciones. Aunque a menudo se evita o se maneja mal, la evidencia sugiere que se pueden aprender las habilidades para la gestión efectiva de los conflictos. Múltiples estudios confirman cuándo se aborda con éxito el conflicto y se acumulan múltiples beneficios para la organización y los individuos.