Ryhmän päätöksenteko: määritelmä, edut, haitat, vahvuudet, heikkoudet, tekniikat

ryhmän päätöksenteko on tilanne, jossa yksilöt yhdessä tekevät valinnan vaihtoehdoista.

mitä on ryhmän päätöksenteko?

Ryhmäpäätöksiin voi sisältyä valtavan tietomäärän omaksumista, monien erilaisten ajatusten tutkimista ja monien kokemusten hyödyntämistä.

ja oikean tai väärän päätöksen seuraukset voivat olla syvällisiä joukkueelle ja organisaatiolle.

ilmeisistä syistä ryhmissä tehdyt päätökset voivat poiketa huomattavasti yksilöiden tekemistä päätöksistä. Juuri tämä potentiaalinen eroavuus tuloksissa tekee ryhmäpäätöksenteosta houkuttelevaa.

Ryhmäpäätöksenteko on tilanne, jossa yksilöt yhdessä tekevät valinnan edessään olevista vaihtoehdoista.

päätös ei sen jälkeen enää johdu yhdestäkään yksittäisestä henkilöstä, joka kuuluu ryhmään. Tämä johtuu siitä, että kaikki yksilöt ja sosiaaliset ryhmäprosessit, kuten sosiaalinen vaikuttaminen, vaikuttavat lopputulokseen.

ryhmien tekemät päätökset ovat usein erilaisia kuin yksilöiden tekemät päätökset. On paljon keskustelua siitä, johtaako tämä ero päätöksiin, jotka ovat parempia vai huonompia.

synergiaidean mukaan yhteisesti tehdyt päätökset ovat yleensä tehokkaampia kuin yksittäisen ihmisen tekemät päätökset. Myös muuhun sosiaaliseen ryhmäkäyttäytymiseen vaikuttavat tekijät vaikuttavat ryhmäpäätöksiin.

lisäksi, kun yksilöt tekevät päätöksiä osana ryhmää, on taipumus osoittaa puolueellisuutta keskusteltaessa jaetusta informaatiosta (eli jaetusta informaatiosta), toisin kuin käsittelemättömästä informaatiosta.

ryhmän päätöksenteon edut

ryhmän päätöksenteko tarjoaa kaksi etua yksilöiden tekemiin päätöksiin nähden: synergian ja tiedon jakamisen.

Synergia on ajatus, että kokonaisuus on suurempi kuin osiensa summa. Kun ryhmä tekee päätöksen yhdessä, sen arvostelukyky voi olla tiukempi kuin kenenkään sen jäsenen.

keskustelun, kyseenalaistamisen ja yhteistyön kautta ryhmän jäsenet voivat löytää kattavampia ja vankempia ratkaisuja ja suosituksia. Tiedon jakaminen ryhmän jäsenten kesken on toinen etu ryhmän päätöksentekoprosessissa.

ryhmän päätöksissä otetaan huomioon laajempi tiedon laajuus, sillä jokainen ryhmän jäsen voi tuoda mukanaan ainutlaatuista tietoa ja asiantuntemusta.

tiedon jakaminen voi lisätä ymmärrystä, selkeyttää asioita ja helpottaa siirtymistä kohti yhteistä päätöstä.

ryhmän päätöksenteon haitat

vastuun diffuusio

yksi mahdollinen haitta ryhmän päätöksenteossa on se, että se voi aiheuttaa vastuun diffuusion, joka johtaa siihen, että tulosvastuu puuttuu. Tavallaan, jos jokainen on vastuussa päätöksestä, niin kukaan ei ole.

lisäksi ryhmäpäätökset voivat helpottaa jäsenten henkilökohtaisen vastuun kieltämistä ja muiden syyttämistä huonoista päätöksistä.

pienempi hyötysuhde

Ryhmäpäätökset voivat myös olla heikompia kuin yksittäisen henkilön tekemät päätökset. Ryhmäpäätöksiin voi kulua lisäaikaa, koska ryhmäläisten kesken vaaditaan osallistumista, keskustelua ja koordinointia.

ilman hyvää fasilitointia ja rakennetta tapaamisia voidaan käsitellä triviaaleissa yksityiskohdissa, joilla voi olla yhdelle ihmiselle paljon merkitystä, mutta ei muille.

Ryhmäajattelu

yksi suurimmista ryhmäajattelun estäjistä on ryhmäajattelu.

Ryhmäajattelu on ihmisryhmän sisällä esiintyvä psykologinen ilmiö, jossa pyrkimys harmoniaan tai yhdenmukaisuuteen johtaa irrationaaliseen tai toimimattomaan päätöksentekotulokseen.

eristäytymällä ulkopuolisista vaikutteista ja tukahduttamalla aktiivisesti eriäviä näkemyksiä konfliktien minimoimiseksi ryhmän jäsenet tekevät konsensuspäätöksen ilman vaihtoehtoisten näkemysten kriittistä arviointia.

ryhmän päätöksenteon vahvuudet

• ryhmät tuottavat kattavampaa tietoa ja osaamista.
• yhdistämällä useiden yksilöiden voimavarat ryhmät tuovat lisää panosta päätöksentekoprosessiin.
• useamman panoksen lisäksi ryhmät voivat tuoda epäyhtenäisyyttä päätöksentekoprosessiin. Ne tarjoavat entistä monipuolisempia näkemyksiä.
• ryhmä päihittää lähes aina parhaimmankin yksilön. Ryhmät tuottavat siis laadukkaampia päätöksiä.
• lopulta ryhmät lisäävät ratkaisujen hyväksyntää. Monet päätökset epäonnistuvat lopullisen valinnan jälkeen, koska ihmiset eivät hyväksy ratkaisua. Päätöksen tekemiseen osallistuneet ryhmäläiset todennäköisesti kannattavat päätöstä innokkaasti ja kannustavat muita hyväksymään sen.

ryhmän päätöksenteon heikkoudet

1. ryhmän päätökset ovat aikaa vieviä. Ne vievät tyypillisesti enemmän aikaa ratkaisun löytämiseen kuin päätöksen tekemiseen yksin.
2. Ryhmäpäätöksillä on yhdenmukaisuuspaineita ryhmissä. Ryhmän jäsenten halu tulla hyväksytyksi ja pidetyksi ryhmän voimavarana voi johtaa siihen, että kaikki avoimet erimielisyydet murskataan.
3. Ryhmäpäätöstä voi hallita yksi tai muutama jäsen. Jos tämä hallitseva koalitio koostuu matalan ja keskitason kyvykkäistä jäsenistä, ryhmän kokonaistehokkuus kärsii.
4. lopulta ryhmäpäätökset kärsivät moniselitteisestä vastuusta. Yksittäisessä päätöksessä on selvää, kuka on vastuussa lopputuloksesta. Ryhmäpäätöksessä yksittäisen jäsenen vastuu vesittyy.

ryhmän Päätöksentekotekniikat

organisaatioiden johtajien on usein tehtävä päätös konsensuksen pohjalta. He tarvitsevat ryhmän jäseniä keskustelemaan väittelystä ja päättämään molempia osapuolia tyydyttävästä lopputuloksesta.

vaikka ryhmäpäätöksenteko on tehokas tekniikka, sillä on omat haittansa, koska se vie aikaa. Jäsenten roolit voivat olla epäselviä, ja jos niitä ei hoideta hyvin, jäsenten välillä voi olla katkeria tunteita. Sen edut ovat kuitenkin enemmän kuin mahdolliset haitat.

koska kaikki jäsenet ovat mukana prosessissa, se todennäköisesti hyväksytään helposti ja jäsenet olisivat halukkaampia ja noudattaisivat tehtyä päätöstä. Sitä paitsi, voisi olla enemmän sukupolven ideoita enemmän tiedonkulkua.

Joten, miten johtajat voivat helpottaa tuottavan ryhmän päätöksentekoprosessia?

alla on lueteltu muutamia tekniikoita, jotka voivat auttaa esimiehiä heidän pyrkimyksissään järjestää kokous ryhmän päätöksentekoa varten.

ryhmäpäätöksenteossa on muutamia tekniikoita.

ryhmän päätöksentekotekniikat ovat;

• aivoriihi.
• nimellinen Ryhmätekniikka.
• sähköinen kokous.
• moniääninen.
• Delfoin menetelmä.
• dialektiset Päätöksentekomenetelmät.

aivoriihi

aivoriihi on prosessi, jossa kehitetään luovia ratkaisuja ongelmiin. Tämä tekniikka on kehittänyt Alex Osborn kumppani virasto. Se on suosittu menetelmä luovan ajattelun kannustamiseksi noin 8 hengen ryhmissä.

mainospäällikkö Alex Faickney Osborn popularisoi menetelmän vuonna 1953 kirjassaan ”Applied Imagination”. Kymmenen vuotta myöhemmin hän ehdotti, että tiimit voisivat tuplata luovan tuotantonsa ideoinnilla.

pelkällä aivoriihellä pyritään voittamaan vuorovaikutusryhmässä paineet, jotka hidastavat luovien vaihtoehtojen kehittymistä.

se rakentuu neljän osallistujien perusohjeen ympärille:

• luo mahdollisimman paljon ideoita.
• Ole luova, vapaamielinen ja mielikuvituksellinen.
• rakentaa, laajentaa tai yhdistää aikaisempia ideoita.
• pidättäytyy arvostelemasta muiden ajatuksia.

se on yhdistelmä ryhmäongelmanratkaisua ja keskusteluja. Se perustuu uskoon, että mitä enemmän ideoita on, sitä suurempi on mahdollisuus saada ongelmaan kaikkien hyväksymä ratkaisu. Se alkaa siitä, että ryhmä tuottaa ideoita, jotka sitten analysoidaan ja toimintapisteet perustuvat keskusteluihin.

ideointi toimii keskittymällä johonkin ongelmaan ja keksimällä sitten tietoisesti mahdollisimman paljon ratkaisuja ja viemällä ideoita mahdollisimman pitkälle.

yksi syy sen tehokkuuteen on se, että ideoijat paitsi keksivät uusia ideoita istunnossa, myös kipinöivät yhteyksistä toisten ideoihin kehittämällä ja jalostamalla niitä.

nimellinen Ryhmätekniikka

toinen tekniikka on nimellinen ryhmätekniikka (NGT), joka on ryhmäprosessi, johon kuuluu ongelmien tunnistaminen, ratkaisujen luominen ja päätöksenteko.

nimellinen ryhmätekniikka rajoittaa päätöksentekoprosessin aikana käytävää keskustelua tai henkilöiden välistä viestintää, siis nimellinen termi. Ryhmän jäsenet ovat kaikki fyysisesti läsnä, kuten perinteisessä valiokunnan kokouksessa, mutta jäsenet toimivat itsenäisesti. Erityisesti ongelma esitetään ja sen jälkeen tapahtuu seuraavat vaiheet:

• jäsenet kokoontuvat ryhmänä, mutta ennen kuin mitään keskustelua käydään, jokainen jäsen kirjoittaa itsenäisesti ylös ajatuksensa ongelmasta.
• tämän hiljaisen kauden jälkeen jokainen jäsen esittää ryhmälle yhden idean. Jokainen jäsen esittää vuorollaan yhden idean, kunnes kaikki ideat on esitetty ja kirjattu ylös. Keskustelua ei käydä ennen kuin kaikki ideat on kirjattu ylös.
• ryhmä pohtii nyt selkeysideoita ja arvioi niitä.
• jokainen ryhmän jäsen asettuu hiljaa ja itsenäisesti paremmuusjärjestykseen. Idea, jolla on korkein yhteenlaskettu sijoitus, ratkaisee lopullisen päätöksen.

nimellisen ryhmätekniikan suurin etu on se, että se sallii ryhmän kokoontumisen muodollisesti, mutta ei rajoita itsenäistä ajattelua, kuten vuorovaikutuksessa oleva ryhmä.

se on laskutapa ja tulos.päätelmä, joka erottaa nimellisen ryhmän tekniikan muista menetelmistä.

tekniikan alkuvaihe antaa jokaiselle mahdollisuuden sanoa mielipiteensä siitä, mikä ratkaisun tulisi olla. Hän saa myös tarkentaa hieman lyhyt oheinen selitys siitä, miksi hän valitsi tapa hän teki.

päällekkäiset liuokset poistetaan poolista, jolloin jäljelle jäävät vain alkuperäiset liuokset. Yksilöt luokittelevat loput ratkaisut numeeristen mieltymysten mukaan. Kaikki nämä mieltymykset yhdistetään ja katsotaan tehdä tarkimmat tulokset.

sähköinen kokous

tuorein lähestymistapa ryhmän päätöksentekoon sekoittaa nimellisen ryhmän tekniikan hienostuneeseen tietotekniikkaan.

sitä kutsutaan tietokoneavusteiseksi ryhmäksi tai sähköiseksi kokoukseksi. Se on kokous, jossa jäsenet ovat vuorovaikutuksessa tietokoneen avulla, mikä mahdollistaa kommenttien anonymiteetin ja äänten yhdistämisen.

kun tekniikka on käytössä, konsepti on yksinkertainen. Ongelmat ovat. esiteltiin osallistujille ja he kirjoittivat vastauksensa tietokoneen näytölle. Yksittäiset kommentit sekä koosteäänet näytetään valkokankaalla.

sähköisten kokousten tärkeimmät edut ovat salaperäisyys, rehellisyys ja nopeus.

osallistujat voivat kirjoittaa anonyymisti minkä tahansa haluamansa viestin ja se välähtää ruudulla kaikkien nähtäväksi osallistujan taulunäppäimen painalluksella. Se mahdollistaa myös sen, että ihmiset voivat olla raa ’ an rehellisiä ilman rangaistusta. Ja se on nopeaa, koska jutustelu karsiutuu, keskustelut eivät katoa ja moni osallistuja voi ”puhua” kerralla astumatta toisen varpaille.

ryhmäkokousten tulevaisuuteen kuuluu epäilemättä tämän teknologian laajamittainen hyödyntäminen.

joukkueen päätöksenteko on aikaa vievä prosessi, ja ennen kuin joukkueenjohtaja järjestää koko joukkueen osallistumisen, hänen on varmistettava, että hänellä on riittävästi aikaa ja resursseja päätöksentekoprosessiin ja valittava tekniikka, joka sopii parhaiten kulloiseenkin tilanteeseen pitäen mielessä tiimin jäsenten Profiilin.

Moniäänestys

se alkaa useilla äänestyskierroksilla, joilla henkilö antaa äänensä ehdolla oleville vaihtoehdoille. Kukin voi antaa yhden äänen kerrallaan.

näin mahdollisimman suurta äänimäärää suosivat vaihtoehdot viedään seuraavalle kierrokselle.

tätä prosessia toistetaan, kunnes saadaan selkeä voittovaihtoehto.

Delphi-menetelmä

tässä päätöksentekomenetelmässä fasilitaattori antaa tiimin jäsenille mahdollisuuden ideoida ideansa yksilöllisesti ja esittää ideansa ”anonyymisti”. Muut tiimin jäsenet eivät tiedä ideoiden omistajaa.

fasilitaattori kerää tämän jälkeen kaikki syötöt ja kierrättää ne muiden joukossa muokkaamaan tai parantamaan niitä. Prosessi jatkuu, kunnes lopullinen päätös on tehty.

Delphi-tekniikka kehitettiin alun perin RAND Corporationin toimesta menetelmäksi, jolla asiantuntijoiden tuomiot koottiin systemaattisesti käytettäväksi ennusteiden kehittämisessä.

se on suunniteltu ryhmälle, joka ei kohtaa kasvotusten. Delphi-menetelmä on strukturoitu viestintätekniikka tai-menetelmä, joka on alun perin kehitetty systemaattiseksi, vuorovaikutteiseksi ennustusmenetelmäksi, joka perustuu asiantuntijapaneeliin.

asiantuntijat vastaavat kyselyihin kahdella tai useammalla kierroksella. Rekrytoinnin jälkeen johtaja laatii kyselyn osallistujien täytettäväksi.

kyselylomake on suhteellisen yksinkertainen, joka sisältää suoraviivaisia kysymyksiä, jotka käsittelevät asiaa, alan trendejä, uutta teknologista kehitystä ja muita tekijöitä, joista johtaja on kiinnostunut.

johtajat tiivistävät vastaukset ja raportoivat asiantuntijoille toisella kyselyllä.

tämä sykli voidaan toistaa niin monta kertaa kuin on tarpeen johtajien tarvitsemien tietojen tuottamiseksi. Se on hyödyllistä, kun Asiantuntijat ovat fyysisesti hajallaan, anonymiteettiä halutaan tai osallistujilla tiedetään olevan vaikeuksia kommunikoida toistensa kanssa äärimmäisten mielipide-erojen vuoksi.

tällä menetelmällä vältetään myös pelotteluongelmat, joita päätöksentekoryhmissä saattaa olla.

toisaalta tekniikka poistaa usein hedelmälliset tulokset ryhmän jäsenten suorasta vuorovaikutuksesta.”

dialektiset Päätöksentekomenetelmät

jotkut kasvokkain päätettävät ryhmät yhtyvät liian nopeasti yhteen vaihtoehtoon ja sivuuttavat muut. Vaihtoehtojen puutteellinen arviointi voi johtua joko osallistujien vastenmielisyydestä kokouksia kohtaan tai haluttomuudesta ottaa esiin ja kohdata vaikeita kysymyksiä.

dialektinen päätöksentekomenetelmä (DDM), joka juontaa juurensa Platoniin ja Aristotelekseen, tarjoaa keinon näiden ongelmien voittamiseen.

dialektinen prosessi alkaa selkeällä toteamuksella ratkaistavasta ongelmasta. Sen jälkeen syntyy kaksi tai useampia kilpailevia ehdotuksia. Seuraavassa vaiheessa osallistujat yksilöivät kunkin ehdotuksen taustalla olevat eksplisiittiset tai implisiittiset oletukset.

tämän jälkeen ryhmä hajoaa edunvalvonnan alaryhmiksi, jotka tarkastelevat ja perustelevat kantojensa suhteellisia ansioita.

silloin koko ryhmä tekee päätöksen kilpailevien esitysten perusteella. Tämä päätös voi tarkoittaa yhden vaihtoehdon hyväksymistä, kompromissin luomista useista ajatuksista tai uuden ehdotuksen laatimista.

DDM: n ansioihin kuuluu osallistujien parempi ymmärrys ehdotuksista, niiden taustalla olevista lähtökohdista sekä niiden hyvistä ja huonoista puolista. Jäsenet ovat myös todennäköisesti luottavaisempia tekemästään valinnasta.

haittapuolia ovat taipumus takoa kompromissi välttääkseen puolenvalinnan ja taipumus keskittyä enemmän siihen, ketkä olivat parempia väittelijöitä kuin siihen, mikä olisi paras päätös. Dialektinen menetelmä on kuitenkin lupaava tuleville päätöksentekoryhmille.