GbR: az elmúlt tizenöt évben a szakmai fókusz az etikus viselkedés ösztönzésére és hangsúlyozására irányult-az iskolákban, a munkahelyen és a nagyközönségben. Mi volt az, ami meggyőzte Önt arról, hogy ez egy olyan terület, amely ilyen figyelmet és figyelmet igényel?
Josephson: nos, tényleg egy másik környezetben kezdtem bele. Majdnem húsz évig voltam jogászprofesszor, amikor 1976-ban kineveztek az etika tanfolyam tanítására. Ez nem sokkal a Watergate után történt. Huszonegy ügyvéd vett részt a Watergate-botrányban, tehát az amerikai Ügyvédi Kamarának valahogy ez volt a “hol hibáztunk?”kérdés. Azt mondták: “tudom. Ezeknek a srácoknak nem volt etikai tanfolyamuk” – mintha nem tudnák, hogy ne hazudjanak, ha nem lenne etikai tanfolyamuk. De, mindenesetre, a bár létrehozott egy kötelező etikai tanfolyamot. Nem volt elég tanár, aki önként jelentkezett, ezért minket bíztak meg a tanítással. A sorom 1976-ban jött. Véletlenül, ugyanabban az évben lettem először apa. Ez a két dolog összekapcsolódott, hogy összpontosítson rám, ahogy tanítottam etika, gondolkodás etika, és ahogy tanítottam általában.
a kurzusnak, amelyet tanítottam, kezdetben semmi köze nem volt az etikához. Volt egy egész sor dolog, hogy az úgynevezett “ügyvéd etika”, hogy be kellett vonni — összeférhetetlenség, nem co-keveredés alapok, és nem reklám, ilyesmi. De semmi közük nem volt a tisztességhez vagy ahhoz, hogy az egyik ember hogyan bánik a másikkal. Ez az ellentmondás arra késztetett, hogy egyre proaktívabbá váljak, hogy megpróbáljam kitalálni a valódi etika tényleges integrálásának módját a jogi egyetemi tantervbe, olyan dolgok, mint hogy ne legyek arrogáns, nem megtévesztő, nem brutális. Ezek mind olyan dolgok, amelyekkel bizonyos mértékig küzdök a saját életemben a természetes hajlamom és a versenyképes képzésem miatt.
szóval ez hozott engem bele. Nem volt különösebb dolog, amit láttam a munkahelyen, bár nem volt nehéz — ha egyszer összpontosítottam — látni a problémákat.
GBR: de miért döntött úgy, hogy létrehozza az intézetet? Mi volt a célja?
Josephson: hogy jobbá tegyem a világot a gyerekeim számára. Tényleg ilyen egyszerű volt. Talán azért, hogy bizonyos mértékig igazolja az életemet. Ez egy olyan helyzet volt, amely azt mondta: “ha nem én, ki?”
GBR: Az Intézet munkájának nagy része ma már a gyermekekkel és a fiatalokkal kapcsolatos. Ezzel az ötlettel kezdte, majd a munkahelyi aggodalmakra költözött?
Josephson: egészen más módon. Amikor megalakítottam az intézetet, egyáltalán nem állt szándékomban fiatalokkal foglalkozni. A célom az volt, hogy megpróbáljam megtanítani az embereket a jogra és az üzleti életre. Aztán gyorsan bekerültem a nonprofit közösségbe, amiről még nem is nagyon tudtam, aztán azt mondtam: “Wow, van egy teljesen más csoport a kormányban.”Tehát alapvetően a munkahelyre és a szakemberekre összpontosítottunk. Arra törekedtek, hogy segítsenek nekik érzékenyebbé válni a mindennapi döntések meghozatalának módjaira, amelyek jelentős etikai hatással vannak magukra és a társadalomra.
1990-ben valaki nagyon kis támogatást adott nekünk néhány nyári munkatárs felvételére, az egyik kutatási projekt a következő volt: “mi az amerikai fiatalok etikája?”Azt akartam, hogy ez inkább a munkaerő 2000 kérdése legyen. Azt mondtam: “Ha ezt a munkát a vállalatokkal fogjuk elvégezni, el kell mondanunk nekik, hogy néz ki a jövőbeli munkaerő az etika szempontjából.”
Ez a tanulmány meggyőzött arról, hogy az értékek mérhető eróziója van. Egészen addig kissé szkeptikus voltam azzal az állítással kapcsolatban, hogy a fiatalok körében az értékek eróziója történt. Nem voltam elégedett azzal, ahogy a dolgok voltak, de rájöttem, hogy csak öregszem, és úgy tűnik, minden generáció azt mondja: “Miért nem lehetnek a gyerekek olyanok, mint mi?”De amikor elkezdtük vizsgálni a lopással, a tizenéves terhességgel, a lövöldözéssel kapcsolatos adatokat, és az összes különböző jelet, amit találtunk, mérhető, észrevehető erózió volt. És amikor az ember elkezdett beszélni a fiatalokkal az értékekről, volt egy véletlenszerűség arról, hogy nincsenek jó értékeim, amelyekhez nem voltam hozzászokva. Nem olyan, mintha naiv helyzetben nőttem volna fel. Ismertem olyan gyerekeket, akik csaltak. De az a véletlenszerűség, amellyel ezt a fajta helytelen viselkedést leírják és kezelik, meglepett. Számomra azt mondta, hogy a felnőttek komolyan elmulasztották a felelősségünket, hogy foglalkozzunk azzal, hogy olyan értékeket hozzunk létre a fiatalokban, amelyek erkölcsi iránytűt adnak nekik, amelynek van értelme.
GBR: Ahogy a munkahelyre és az oktatásra nézett, volt-e valami különös dolog, ami igazán megütötte?Josephson: az egyik dolog, amire rájöttem, az volt, hogy mennyire racionalizáltam — és azt hiszem, mások is — olyan viselkedéseket magyaráztak el, amelyeknek valójában nincs más igazolásuk, mint az a tény, hogy megtesszük őket, és igazolni akarjuk őket. Racionális döntés esetén az érvelés először következik be, és következtetéshez vezet. Még nem döntötted el előre, hogy mit fogsz csinálni. A racionalizálás akkor következik be, amikor már tudja, mit fog csinálni, vagy már megtette. Az ügyed már megalapozott, és feltalálsz — és a legtöbb esetben valóban feltalálsz-olyan okokat, amelyek jól hangzik. És ez lényegében tisztességtelen.
a racionalizálás megóv bennünket attól is, hogy elismerjük a munka mennyiségét, amelyet jobb emberekké kell tennünk. Gyakran használom ezt a kifejezést: “nem kell betegnek lenned ahhoz, hogy jobban legyél.”Arra használom, hogy emlékeztessem az embereket, akikkel beszélek, hogy nem azt mondom:” gonosz ember vagy.”De mindannyian jobban csinálhatjuk. Erre gondoltam, amikor reggel ide vezettem. Tudtam, hogy késtem — és tudom, miért késtem -, és ez nem áll összhangban azzal, hogy hogyan kell viselkednem, de nem mindig felel meg a saját elvárásaimnak. Ez a küzdelem. Fontos, hogy megpróbálja tisztázni az elvárásait, ne verje fel magát indokolatlanul, hogy mozdulatlanná váljon, de ugyanakkor azt is mondja, hogy tudja, hogy ez nem volt jó dolog.
GBR: nehéz egy valóban etikus üzleti környezetet létrehozni, miközben továbbra is a jövedelmezőségre összpontosítunk?
Josephson: ahogy szeretem nézni, hasonló a sporthoz. A sport célja a győzelem, de — legalábbis a legjobb esetben — becsülettel nyerni. Az üzlet célja, hogy profitot szerezzen, de becsülettel tegye. Ez az, hogy megtalálja a módját, hogy egy élő, hogy nem hitel az életed. Akár munkás vagy, akár árukereskedő vagy, az ötlet az, hogy véleményem szerint nem szabad megélhetést keresnie, bármilyen módon, amely lealacsonyítja a társadalmat vagy önmagát. Amikor elkezdjük úgy értelmezni a munkát, hogy egyszerűen pénzt keressünk, akkor elfelejtjük, hogy amit a munkánkban csinálunk, talán több, mint bármi más, az életünk megteremtése. Általában az ébrenlétünk legnagyobb részét a munkánknak szenteljük. Úgy gondolom, hogy lehetnek olyan munkahelyek, amelyeknek természetüknél fogva valószínűleg nincs nagy belső értéke, de ez a személy továbbra is pozitív módon léphet kapcsolatba az emberekkel, és pozitív szerepet játszhat a társadalomban.
GBR: sokan azt mondják, hogy a menedzsernek bizalmi felelőssége van a részvényeseivel szemben a részvényesi érték maximalizálása érdekében. Elfogadná ezt az üzleti élet céljaként?
Josephson: nem, nem, ha a részvényesi érték maximalizálása más értékek árán történik. Úgy gondolom, hogy az ötlet az, hogy az embernek többek között az a felelőssége, hogy megpróbálja növelni a részvényesi értéket. De amikor azt mondod, hogy” maximalizálj”, most azt mondod, hogy ez az én prioritásom, mindenki más árán. És ez az, amit nem fogok elismerni-ugyanúgy, mint a másik irányba, és azt mondanám, hogy a célom az alkalmazottaim boldogságának maximalizálása. Szerintem ez sem igazságos. Vannak részvényesek és érdekeltek a munkavállalókon túl.
úgy gondolom, hogy számomra kritikus az, hogy kiegyensúlyozottak legyenek. Amikor egyetlen érdekelt fél azt mondja, hogy” csak az érdekel, hogy mi van benne nekem”, az alapvetően rombolja a szellemet, és végső soron azt gondolom, hogy valószínűleg önpusztító abban a tekintetben, hogy nem az a fajta dolog, amely bizalmat és fenntarthatóságot generál. Az a kifejezés, hogy az üzlet célja a profitszerzés, azt hiszem, túlegyszerűsítés. Nyilvánvaló, hogy egy vállalkozásnak profitot kell termelnie a túlélés érdekében. Hogy több pénzt, mint amennyit költeni kritikus, hogy. De az üzleti cél elkülönítése az üzleti életben lévő emberek céljától, azt hiszem, nem jó dolog.
GBR: Ön szerint melyek a legnehezebb etikai problémák, amelyeket a munkahelyen látott?
Josephson: hadd kategorizáljam őket a karakter hat pillére alapján, amelyeket a KARAKTERSZÁMOKBAN használunk! Ezek mind olyan területek, ahol etikai problémák merülhetnek fel.
az első fő kategória a megbízhatóság. Azt mondanám, hogy a leggyakrabban tapasztalt problémák a megbízhatósági kérdések. Ez magában foglalja az ígéretek be nem tartását, a hazugságot, a megtévesztést, néha az őszinteség hiányát-de mindegyik a feddhetetlenség kérdése.
a második fő terület a tisztelettel kapcsolatos. És itt jönnek a képbe a munkahelyi zaklatási problémáid. A tiszteletnek köze van ahhoz, ahogyan más emberi lényekre tekintünk. És van valami a munkahelyen, amikor nagyon feladatorientálttá válik, ami a tisztelet ellen hat. Azt hiszem, az emberek néha úgy érzik, hogy a munkájuk csak az, hogy pénzt keressenek, hogy időben tartsák az ütemtervet, hogy kihozzák ezt a projektet, bármi is legyen az. De ha olyan módon történik, amely nem veszi figyelembe másokat, akkor nem tiszteletteljes, és ez helytelen. Ez személyes kihívás számomra. Nagyon feladatorientált vagyok, és nagyon könnyű önelégültnek lennem, vagy racionalizálnom, mert a feladataim nyilvánosan orientáltak. Tehát minden alkalommal, amikor van egy feladatom, azt mondom: “igen, de csak több embernek próbálunk segíteni.”Ugyanakkor, ha kritikát fogalmaznak meg velem szemben, az az, hogy túl keményen nyomom az embereket. És megértem. Van egy aréna a konfliktusoknak és a nézeteltéréseknek abban, ami tiszteletteljes. Azt hiszem, mindig tisztelettudó vagyok, de problémás lehet. Mindenesetre a tisztelet hatalmas kérdés.
a munkahelyi felelősségvállalás jelentős, és úgy gondolom, hogy az elsődleges felelősség, amelyet elkerülnek, gyakran csak a döntés felelőssége. Az emberek elhalasztják a dolgokat, remélik, hogy a dolgok elmúlnak. Ennek eredményeként nem teljesítik a felelősségüket. Az ő dolguk, hogy telefonáljanak. Azt hiszem, ez egy másik hatalmas.
a méltányosság az egyik lágyabb etikai kérdés. Csak azért mondom, hogy” lágyabb”, mert néha kevésbé világos. Tudod, mi a hazugság, és a visszaélésszerű magatartást meglehetősen könnyű azonosítani. De a méltányosság szinte mindig értelmezés kérdése, így az ezzel való foglalkozás inkább a következetesség és a pártatlanság függvénye. Az érdekes dolog, bár, az, hogy ha megkérdezné az alkalmazottakat, mi a legnagyobb probléma a munkaerőben, a legtöbb azt mondaná, hogy ez igazságtalanság. Tehát számomra nagyon fontos a kritériumok meghatározása és alkalmazása.
a gondoskodás az ötödik alapelvünk. Ez egy olyan kérdés, amelyet sok-sok szervezet nem is gondolja megfelelőnek. Vannak, akik azt gondolják, hogy puhává vagy gyengévé tesz. Azt próbálom hangsúlyozni, hogy egy igazán gondoskodó vállalat vagy szervezet továbbra is azt teszi, amit tennie kell, de érzékenyebb módon teszi. Tudod, lehet, hogy ki kell lakoltatnom mindenkit ebben az épületben. Ez egy törvényes dolog. Megvettem az épületet. De az, hogy hogyan és mikor takarítom ki az embereket, fontos. A gondoskodás nem mindig arról szól, hogy mit csinálsz, hanem arról, hogyan csinálod, különösen a munkaerőben.
és az utolsó az állampolgárság. Ennek köze van a szabályok betartásához. Vannak, akik hajlandóak megkerülni a szabályokat. Semmi rosszat nem látnak benne, hacsak nem kapnak el. Úgy tűnik, hogy nagyon sok vállalat vagy szervezet működik ezen a szinten.
minden munkahelyen van egy kicsit más képlet ezen a haton, de mindig megpróbálom ezeket a lencséket, ezt a hat oszlopot képernyőként használni. És fontos, hogy mind a hatot használjuk, mert szerintem az egyik probléma az a tendencia, hogy egyre vagy kettőre koncentrálunk, és elfelejtjük, hogy mind fontos. Olyan, mint egy szék lába. Ha nem egyenlőek, és nem egyformán erősek, akkor instabil széklet. Egyensúlyra van szükség.
GBR: Az ok, amiért a vállalatok meghozzák az általuk hozott döntéseket — például az emberek első üdülőhelyként történő elbocsátását -, azért van, mert így befolyásolhatják a részvényárfolyamokat, és a kompenzációs csomagok ehhez kötődnek. Ez erkölcsi kérdés vagy összeférhetetlenség?
Josephson: én biztosan hiszem, hogy van egy hatalmas összeférhetetlenség a menedzsment és a részvényárak ma. Olyan, mint az edzők, akik tudják, hogy ha a csapat nem nyer, akkor kirúgják őket. Ebben a helyzetben hajlamos arra, hogy bármit megtegyen, amit úgy gondolja, hogy meg kell tennie, hogy megnyerje ezeket a játékokat. Néha nem akarsz bizonyos dolgokat csinálni, de megteszed. És azt hiszem, ugyanez a helyzet az üzlettel is. Az a vállalkozó, aki nem ér el célokat – és a profitszerzés ismét túl egyszerű, mert sokféle mérhető cél létezik—, sebezhető helyzetben van. Azt hiszem, végső soron vissza kell lépned, és azt kell mondanod: “Mik ezek az emberek személyesen? Mit ösztönöz vagy fejleszt a szervezet?”
GBR: amikor azt mondod, hogy sebezhetőség, mit értesz? Milyen sebezhetőség?
Josephson: Az etikátlan magatartással szembeni sebezhetőség, tehát az etikátlan magatartás következményei. Azok a vállalatok, amelyek részt vesznek ebben a magatartásban, általában így vagy úgy fizetnek árat. Először is, van egy kill the messenger szindróma. A legtöbb vezető azt mondja, hogy torzítja vagy elrejti az információkat. Azt adják a főnöknek, amit a főnök hallani akar. A legtöbb alkalmazott azt fogja mondani, hogy alacsony a bizalma a vállalat belső jelentéseinek pontosságában, mert általában öncélúak.
a legegyszerűbb példa annyira magától értetődő, hogy önmagában paródiává vált: a költségvetési folyamat. Mindenki hazudik és játszik a költségvetéssel. Többet kérek, mint amire szükségem van, mert tudom, hogy el fogod venni azt, amiről azt hiszed, hogy nincs szükségem, de az én számaimmal kezded, és az egész olyan játékgá válik, ahol az integritás még az asztalon sincs. Senki sem érzi bűnösnek, hogy hazudik a költségvetésén. Amikor azt mondom, hogy 50 000 dollár kell ehhez a dologhoz, amikor tudom, hogy nem, de azt hiszem, hogy lecsökkented 40 000 dollárra, ez etikai kérdés.
GBR: tehát visszatér a szervezet tetején lévő személyhez, aki felelős az etikai feltételek meghatározásáért?
Josephson: Tudod, bárcsak azt hittem volna, hogy ilyen egyszerű. A csúcson lévő személynek van a legnagyobb hatalma a dolgok megváltoztatására. De ő foglalkozik sok, sok nyomás is. Az emberek, akik a tetején a szervezet igazgatótanácsok és a részvényesek, hogy nyomást gyakorol, és ha mindenki ki magát, nagyon nehéz, hogy az a személy, aki megpróbálja irányítani a hajót etikai irányba. Tehát azt hiszem, túl egyszerűsítjük azzal, hogy azt mondjuk, hogy ha a felsővezető valóban akarja, megváltoztathatja a szervezet kultúráját. Azt hiszem, érdemes megtenni. Azt hiszem, igen, hatással lehet rá. De szerintem alábecsülöd a nyomást és a feszültséget, ha azt mondod, hogy a legfelső ember a felelős. Olyan sok ember van, aki nem akar változni, és nagy nyomást fognak kiváltani. A szervezetek tudják, hogyan kell megszüntetni a reformátorokat.
GBR: tehát akkor azt mondod, hogy ha változás történik az üzleti közösségben, akkor először a társadalomban kell változásnak lennie?
Josephson: nem, nem fogom ezt mondani, mert soha nem fogom azt mondani, hogy ” nem tudok változtatni.”Ez az, amit mindenki kifogásként használ. Egyszerűen azt mondanám, hogy a kettő nagyon szoros kapcsolatban áll. Úgy gondolom, hogy az egyének mindig felelősek az erkölcsi ítélet meghozataláért, sőt néha meg is fizetik a költségeket. Ha elég ember teszi ezt, a társadalom megváltozik. De a társadalom nem fog először megváltozni, mert a társadalom csak egy kollektív kifejezése annak, amit emberek ezrei vagy milliói csinálnak.
ezért számomra minden az egyén cselekedetével kezdődik. Ezért együttérző leszek, és azt mondom: “igazad van, ez nem olyan könnyű”, és amit kérek, az erkölcsi bátorságot igényel. Lehet, hogy veszélybe sodorja magát ezzel, de még mindig meg kell tennie. Ez az üzenetem.
vissza a lap tetejére