tavaly, a lánya egy ügyvezető J. Schoeneman Inc., az egyik első ruhagyártó, aki IBM számítógépet vásárolt, látszólag szerény tárgyat adományozott a Smithsonian Nemzeti amerikai Történeti Múzeumnak: egy 4, 5×3 hüvelykes papír jegyzettömböt, amelynek BŐRBORÍTÁSÁN a THINK szó dombornyomott.
ebből a történetből
a Smithsonian kurátora, Peter Liebhold szerint a Jegyzettömb elég kicsi ahhoz, hogy beleférjen egy ing mellzsebébe, a Smithsonian kurátora, Peter Liebhold szerint ajándék volt az ügyvezető igazgatónak az IBM eladójától. Ez az 1960-as években történt, Liebhold szerint, amikor az IBM összes alkalmazottja THINK Notepad-ot és névjegykártyát hordott magánál, és THINK signs alatt dolgozott.
a kampányt a MAD magazin parodizálta, amely a New Yorker és a look rajzfilmek témája volt, és az IBM-et “elárasztották a közvélemény kérései” a THINK kellékek számára, a vállalati archívumok szerint. 1960-ra az IBM “körülbelül 250 000” THINK Notepad-ot terjesztett évente olyan nem Ibmereknek, mint a Schoeneman ügyvezető. Gondolj lenyűgözte az embereket, mert átható volt valami olyan új: tudatosan létrehozott vállalati kultúra.
“az IBM—nek volt egy szimbóluma-egy olyan szimbólum, amely fontos a kultúra számára, ahogyan az Eiffel-torony fontos Franciaországnak vagy a kenguru Ausztráliának. Ez a szimbólum a gondolkodás szó volt ” – írta Kevin Maney az idősebb Thomas Watson, a Maverick and His Machine című nagysikerű életrajzában.
a mottó Watson-tól származik, egy hat láb két saját készítésű ember, kiemelkedő állával, tüzes temperamentummal és bőséges bájjal, akit 1914-ben felvettek az IBM vezérigazgatójává, és hamarosan elnöke lett. A Watson által az IBM—nél létrehozott kultúra Maney szerint “egy teljesen új faj volt-nagy evolúciós ugrás a korábbiakhoz képest.”
kezdetben nem volt sok dolga. “Alapvetően egy darab szart örökölt” – mondja Maney. 1914-ben az IBM-et hívták C-T-R, vagy számítástechnikai-táblázatos-felvevő Társaság, a gyártók laza konglomerációja, működésük ugyanolyan kínos, mint a nevük. Eközben Watson éppen csak megúszta a börtönbüntetést a nemzeti Pénztárgépeknél alkalmazott tisztességtelen üzleti gyakorlatok miatt(korábbi főnöke kérésére hamis használt pénztárgépet indított, hogy a valódi pénztárgépet megszüntesse). C-T-R volt az esélye, hogy jó legyen, és gondolkodással kezdte.
Watson valójában megalkotta a szlogent Nemzeti pénztárgépek (NCR) 1911-ben. “Mindannyiunkkal az a baj, hogy nem gondolkodunk eleget!”- kiáltotta egy értékesítési találkozón, a THINK szót egy táblára firkálva. A főnöke, John Patterson engedélyével, úgy gondolta, hogy táblákat készített és lógott az irodában. Amikor Watson elhagyta az NCR-t, magával vitte a gondolkodást, valamint a Pattersontól, az egyik legkorábbi vállalati elnöktől kapott vezetési stratégiákat, amelyek értékesítési képzési és ösztönző programokat hoztak létre.
Watson Maney szerint Pattersontól kapta az ötletet, hogy egy vállalatnak kultúrája lehet. “De” – teszi hozzá Maney – ” az NCR, mint a legtöbb vállalat abban az időben, kultúrát épített az egyén köré. A vállalatok a vezetőik felé formálták magukat. Watson úgy tűnt, tudatában van annak, hogy nagyobbnak kell lennie nála, ezért szisztematikusabb és személyesebb módon teremtette meg a kultúrát.”A Smithsonian kurátora, Kathleen Franz kibővíti a THINK szerepét Watson vállalati kultúrájában:” míg más vállalatok apai módon hozták létre a kultúrát, az IBM a motivációról szólt: gondolj magadra, gondolj a cégedre, találj ki valami újat.”
A think—táblákra, íróasztalokra, névjegykártyákra és jegyzettömbökre nyomtatva—volt az a mag, amelyből az IBM kultúrájának többi része növekedni fog. Watson ösztönző programokat is létrehozott, például a kvótájukat túllépő értékesítők száz százalékos klubját, valamint képzési programokat (végül IBM “iskolaházat” nyitna Endicottban, New Jersey-ben). A korai alkalmazottak hozzáadták saját érintéseiket a fejlődő kultúrához, amely magában foglalta a főnök öltözékének másolását (Watson eredetileg nem rendelte meg az IBM sötét öltöny-fehér ing öltözködési kódját, mondja Maney, de tetszett neki), és dalokat írt a cégről, például az IBM “Ever Onward” rally dalát, amelyet Csoportos funkciókon énekeltek. “Watson volt az IBM kultúrájának őse” – magyarázza William Klepper, a Columbia Business School menedzsment professzora és az executive education igazgatója. “De IBMers kellett ahhoz, hogy teljes életre keltse.”
az ibmers hivatalosan ibmers lett 1924-ben, amikor Watson megváltoztatta a cég nevét International Business Machines-re. Nem sokkal ezután előnyöket kezdett kínálni a gyári alkalmazottainak, beleértve a biztosítást, a nyaralást és a vállalati golfpályát, amelyek egyidejűleg bővítették az IBM kultúráját és távol tartották a szakszervezeteket azáltal, hogy az alkalmazottak boldogok voltak. Ezt megengedhette magának, mert a vállalat jól teljesített, részben Watson azon döntése miatt, hogy a lyukkártya-technológia fejlesztésére összpontosít (amely olyan széles körben elterjedt, hogy a lyukkártyákat “IBM kártyáknak” hívták), részben a virágzó húszas évek gazdasága miatt, részben pedig az IBM növekvő kultúrája miatt, amely Maney szerint “összefűzte az üzlet darabjait, és olyan módon hajtotta előre az alkalmazottakat, hogy a versenytársak nem tudták legyőzni.”
abban az időben a vállalati kultúra fogalma még gyerekcipőben járt, és az IBM THINK szlogenje és vállalati rally dala olyan izgalmasnak és frissnek tűnt, mint a ping-pong asztalok és kapucnis pulóverek A mai start-up kultúra hajnalán. “A húszas években az IBM olyan volt, mint az Uber” – mondja Maney. “Ez a forró tech cég volt, kicsi, de gyorsan növekszik, ezzel a dinamikus vezetővel. Később Watsonnak ez a képe volt, hogy vállalati merev, de korai éveiben valódi kockázatvállaló volt.”
az egyik ilyen kockázat az volt, hogy úgy döntött, hogy senkit nem bocsát el a nagy gazdasági világválság idején. Merész lépés volt egy közepes méretű vállalat számára—még az ipari óriás Ford Motor Company is elbocsátott -, de a harmincas évek közepén megtérült, amikor az IBM jutalékot nyert az újonnan alakult társadalombiztosítási Igazgatóság felszerelésére. Ez “katapultálta az IBM-t egy közepes méretű vállalatból az információs technológia globális vezetőjévé” az IBM archívumai szerint. A bevételek több mint 81 százalékkal nőttek, és a munkahelyek biztonsága az IBM kultúrájának egyik alapvető elemévé vált.
“az IBM teljes foglalkoztatáspolitikának nevezte, és központi volt”-mondja Quinn Mills, a Harvard üzleti adminisztrációjának professzora, a Broken Promises: an Unconative View of What Wonder Wrong at IBM társszerzője. Mills könyvében azt állítja, hogy az IBM esetleges bukását a technológiai ipar csúcsáról a nyolcvanas években az elbocsátások sokkal rosszabbá tették. “A teljes foglalkoztatás a kultúra kifejeződése volt-mondja Mills -, és ez a kultúra vonzotta azokat az embereket, akik stabilitást akartak. Ennek elvesztése árulás volt.”
nem mintha a kultúra valaha is tökéletes lett volna. “Soha nem vettek fel külső vezetőket-mondja Mills -, ami olyan vezetőkhöz vezetett, akik mind ugyanúgy látták a világot. Amikor drámaian megváltozott, egyikük sem látta.”Ez már majdnem megtörtént: a képzés révén-magyarázza Maney – “a hitetleneket kiszűrték”, és senki sem kérdőjelezte meg Watson azon meggyőződését, hogy a lyukkártyák az alapvető üzleti tevékenységük, még akkor is, amikor elavultak. 1956-ban, abban az évben, amikor Watson 82 éves korában meghalt, a Fortune újságírója, William Whyte kiadta a The Organization Man-t, egy elismert vezetői könyvet, amely egy névtelen IBM-vezető elítélő idézetét tartalmazza: “a képzés felcserélhetővé teszi embereinket.”mivel az IBM új elnöke, Watson fia, Thomas Watson Jr., felszámolhatta volna a kultúrát, és újrakezdhette volna. De hibái ellenére a vállalati kultúra még mindig elég erős volt ahhoz, hogy Maney szavaival “vezesse az IBM-et”, ezért Watson, Jr.ehelyett úgy döntött, hogy ugyanazzal a szimbólummal élénkíti azt, amelyet apja használt. “”Gondolja át” – tanácsolta-emlékeztet arra, hogy a kreatív, egyéni gondolkodás nélkülözhetetlen eszköz.”Több” vadkacsát “hívott fel, sürgetve alkalmazottait, hogy ne engedjék, hogy bárki rábeszéljen téged a biztonságos társaság emberévé.”1964-ben az IBM elkészítette a System 360-at, egy forradalmi terméket, amelyet Maney” IBM iPhone-nak ” nevez, amely a vállalatot a számítógépipar élvonalába indította. 1983-ra még mindig olyan mértékben uralták az ipart, hogy a fiatal Steve Jobs hadat üzent az “IBM által uralt és ellenőrzött jövő” ellen.”
amikor az IBM a 80-as évek közepén ismét üzleti bajba került, az eredmények közel sem voltak olyan pozitívak. “Ez volt az amerikai történelem egyik legnagyobb üzleti kudarca” – mondja Mills. De még egyszer, a vállalati kultúra tartotta a társaságot a felszínen. 1993-ban Lou Gerstner volt az első vezérigazgató idősebb Watson óta, akit a cégen kívülről vettek fel. “Sokan, köztük én is, rendkívül szkeptikusak voltak ezzel a kívülálló vezérigazgatóval szemben, technikai ismeretek nélkül” – mondja Lee Nackman, aki az IBM-nél kutatóként, majd termékfejlesztési vezetőként dolgozott 1982-től 2008-ig. “Tévedtünk abban, ami fontos volt: megváltoztatta a kultúrát, hogy az ügyfélre összpontosítson, és ez lehetővé tette a fordulatot a vállalatnál. A kultúra volt minden.”
2011-ben az IBM, a világ egyik legrégebbi technológiai vállalata, a Think nevű kiállítással és alkalmazással ünnepelte centenáriumát. Eközben a Smithsonian-ban Kathleen Franz kurátor a gyűjtemények jegyzettömbjén elmélkedik: “olyan nagyszerű történetet mesél el az amerikai üzletről” – mondja. “És belefér a tenyeredbe.”
az “American Enterprise” című új állandó kiállítás július 1-jén nyílt meg a Smithsonian National Museum of American History-ban Washingtonban. és nyomon követi az Egyesült Államok fejlődését egy kis függő mezőgazdasági nemzetből a világ egyik legnagyobb gazdaságába.