How Rater Bias Negatively Impacts Performance Reviews

hogyan befolyásolja az értékelő torzítás negatívan a teljesítményértékeléseket

Az alkalmazottak teljesítményértékelése sok vezető számára kihívást jelenthet. Ha a megfelelő értékelési eszközök nincsenek a helyükön, kihívást jelenthet a vállalatok milliói által alkalmazott stratégia mérése, amely a teljesítményértékelés. Bár lehet, hogy könnyű meghatározni az alkalmazottakat, képességeket a felügyelők, beosztottak és társaik visszajelzései alapján, a mások minősítésének folyamatát szinte mindig negatívan befolyásolja az értékelő elfogultság.

Rater Bias & Performance Reviews

a Rater bias olyan megítélési hibára utal, amely akkor fordulhat elő, amikor az egyén megengedi, hogy már meglévő elfogultságai befolyásolják egy másik értékelését. Ez egy gyakori kérdés, amikor a munkavállalók teljesítményéről van szó, és minden olyan minősítési rendszer veszélyét jelenti, amelyet nehéz megszüntetni, de nem lehetetlen kezelni.

az előítéletek hibája személyes vélemények vagy perspektívák eredménye lehet, és szinte mindig ésszerűtlenek és sztereotípiák, bár egyénenként eltérőek. Ezek az elfogultságok túl magasra vagy túl alacsonyra torzíthatják az alkalmazottak értékelését, negatívan befolyásolva a teljesítményértékelések pontosságát és érvénytelenítve azok érvényességét. Ha a teljesítményértékelések során nem vesszük figyelembe a minősítő elfogultságokat,nagyon kihívást jelent az alkalmazottak teljesítményének valódi becslése.

az értékelő elfogultság típusai

az emberek esendőek, és az elfogultság a tudattalan elme eredménye is lehet. A Rater elfogultságok áthatják a természetünket, és minden szervezetben léteznek, méretüktől függetlenül. Bár egészségtelen, ez a valóság minden teljesítmény menedzsment rendszer. Emiatt elengedhetetlen, hogy az emberi erőforrás szakemberek, hogy egy erős megértése a különböző rater elfogultságok, hogy létezik. Ezek alapos megértése megakadályozhatja a döntéshozatali hibákat, ami végső soron megerősíti a vállalat azon képességét, hogy teljes mértékben kihasználja a teljesítményértékeléseket.

az engedékenységi és súlyossági hatás

az engedékenységi elfogultság magában foglalja, hogy egy értékelő túl engedékeny az általuk minősített személlyel szemben. A munkavállalót teljesítményétől függetlenül pozitívan értékelik, ami azt jelenti, hogy minden pontszám nagyon magas, így kihívást jelent felismerni a munkavállaló erősségeinek és gyengeségeinek valódi mintáját.

a súlyossági elfogultság, a menedzser túl merev, miközben minősíti az alkalmazottakat, növelve annak esélyét, hogy az alkalmazottak alacsony minősítést kapjanak, még akkor is, ha jól teljesítenek és javulást mutatnak. Ez igazságtalanul negatív képet ad a besorolt személyről, és súlyos következményekkel járhat az alkalmazottak és a HR döntéshozatal szempontjából.

A központi tendencia torzítás

ebben az elfogultságban a menedzser átlagos értékelést ad minden alkalmazottnak, függetlenül múltbeli vagy jelenlegi teljesítményüktől. Ez általában akkor fordul elő, amikor a menedzser letargikus, és ahelyett, hogy minden egyes alkalmazottat felülvizsgálna, hasonló minősítést ad mindenkinek. A “3” minősítés 5 pontos skálán minden kérdésre egyértelmű példa a központi tendencia elfogultságára. Ebben az esetben a jó előadók szenvednek, a rossz előadók pedig jogtalan előnyhöz jutnak.

A Halo and Horns Effect

ezek az elfogultságok azokra a jelenségekre vonatkoznak, amikor a menedzser hajlamos általánosítani az alkalmazottra vonatkozó értékelését konkrét pozitív vagy negatív események alapján.

a halo-effektus arra a tendenciára utal, hogy egyetlen pozitív értékelés miatt az értékelők felfújják az összes többi besorolást. A pozitív értékelések általában nem segítenek a döntések meghozatalakor, ezért elengedhetetlen, hogy gondosan figyeljünk a halo-hatás bizonyítékaira az alkalmazottak minősítési adataiban.

a kürthatás ellentétes. Az a tendencia, hogy egyetlen negatív attribútum miatt a minősítők minden területen leeresztik a minősítéseket, figyelmen kívül hagyva a munkavállaló közelmúltbeli teljesítményét. A halo-effektushoz hasonlóan a horns-effektus is kihívást jelent a döntéshozatalban, és tisztességtelen szankciókhoz vagy a munkavállalók nem megfelelő elbocsátásához vezethet. Az ilyen értékeléseknek jogi következményei is vannak.

A legutóbbi torzítás

a teljesítményértékelések gyakran egy adott időkeretet szem előtt tartva készülnek. Ez azt jelentheti, hogy az utolsó negyedévre vagy az elmúlt pénzügyi évre összpontosítunk. A közelmúltbeli torzítás akkor fordul elő, amikor egy közelmúltbeli esemény elhomályosítja a korábbi teljesítmény emlékét. Ebben az esetben a menedzser figyelmen kívül hagyja a munkavállaló általános teljesítményét, és inkább a legutóbbi teljesítményük alapján ítéli meg őket. A közelmúltbeli elfogultság túlértékeléshez vezet, ha a munkavállaló a közelmúltban kivételesen jól teljesített, vagy alábecsüli, ha a múltbeli sikerek ellenére nemrégiben rosszul teljesített.

az affinitás elfogultság

az emberek hajlamosak kedvelni valakit, aki olyan, mint ők. Jellemzően, a férfiak magasabbra értékelik a férfiakat, mint a nők, a nők magasabbra értékelik a nőket, mint a férfiak. Az idősebb alkalmazottak kortársaikat magasabbra értékelik, mint a fiatalabb alkalmazottak stb. Az életkor, a nem, a faj és a tapasztalat hasonlósága mind befolyásolja az értékeléseket. Az affinitás elfogultság erre a hatásra utal, ahol az értékelő általában magasabb minősítést ad azoknak az alkalmazottaknak, akikkel bizonyos hasonlóságokat mutatnak életkor, nem, attitűdök, észlelés, oktatási háttér, tapasztalatok, szülőváros, sőt hasonló munkaszokások. Ez igazságtalanul felfújt minősítésekhez és igazságtalanul alacsony minősítésekhez vezethet.

az elidegenedési torzítás

Ez az elfogultság az affinitás elfogultságának ellentétére utal. Ahogy a neve is sugallja, ez az elfogultság akkor fordul elő, amikor az értékelő elidegeníti az alkalmazottat, akivel esetleg nincs semmi közös. Ez nyilvánvalóan ésszerűtlen, mivel a teljesítménynek mindig a fő szempontnak kell lennie az alkalmazottak felülvizsgálata során.

az összehasonlító torzítás

ebben az értelemben az értékelő összehasonlítja a szervezet összes alkalmazottját, ahelyett, hogy áttekintené az egyéni teljesítményt. Míg az összehasonlítások mérsékelten hasznosak lehetnek az értékelések készítésekor, a rájuk való támaszkodás az ember képességeinek túlbecsléséhez vagy alábecsüléséhez vezethet. Például az egyik alkalmazott rendkívül szervezett lehet, de valamivel kevésbé szervezett, mint egy másik munkatárs. A főnökük ezután alacsonyabban értékelheti az alkalmazottat, mint amennyit megérdemel, mert nem tudnak segíteni abban, hogy összehasonlítsák őket szervezettebb munkatársukkal.

az első benyomás hiba

ebben az elfogultságban az értékelő korai véleményt alkot egy alkalmazottról, és az első benyomás alapján végzi teljesítményértékelését. Az idő előtti vélemény lehet pozitív vagy negatív, de az értékelő a munkavállalót a jövőbeni felülvizsgálati időszakban kizárólag e vélemény alapján ítéli meg, nem pedig teljesítményük időbeli értékelésével.

szituációs elfogultság

ebben az elfogultságban az értékelő felfújja vagy leereszti a munkavállaló értékelését olyan tényezők alapján, amelyek kívül esnek a munkavállaló saját ellenőrzésén.

diszpozíciós elfogultság

diszpozíciós elfogultság olyan esetekre utal, amikor az értékelő a munkavállaló felügyelőitől kér véleményt, ahelyett, hogy személyesen felülvizsgálná a munkavállaló teljesítményét. Ez pontatlanságokhoz vezet teljesítmény-felülvizsgálatukban, az ebben a folyamatban előforduló információk eredendő lepárlása miatt.

hogyan lehet legyőzni a Rater Bias-t

Az alkalmazottak teljesítményének mérése és nyomon követése elengedhetetlen minden alkalmazott számára, és végső soron a szervezet sikere. Annak érdekében, hogy elősegítse a folytatást, de hogy csökkentse az értékelési elfogultság kialakulásának lehetőségét, próbálja meg használni a következő taktikákat.

írásos feljegyzések

az értékelőknek dokumentációs nyomvonalakat kell igénybe venniük az alkalmazottak általános teljesítményének pontos felmérése érdekében. Hivatkozva egy írásos feljegyzés, amely nyomon követi a teljesítmény heti rendszerességgel, értékelők képes lesz pontosan megítélni az alkalmazottak teljesítményét egy adott időszakban. Példa lehet A menedzser által minden heti, 1:1-es találkozó után készített jegyzetek, ahol röviden feljegyzik az egyes alkalmazottak teljesítményének állapotát.

az emberek kötelesek hibákat követni, különösen más egyének értékelésében. A megfelelő dokumentáció és az előrehaladás világos, írásos vázlata segít elkerülni az ilyen előítéleteket azáltal, hogy világos képet ad az Általános teljesítményükről, ami végső soron a felülvizsgálat előkészítését tisztességes és méltányos gyakorlattá teszi (nem is beszélve arról, hogy sokkal egyszerűbb elvégezni).

folyamatos visszajelzés

a nyílt visszajelzési fórum megtervezhető és hozzáférhetővé tehető a szervezet minden tagja számára, vagy a Sprigg által kínált “folyamatos visszajelzés” online szoftver használata segít a értékelőknek, hogy visszajelzést kapjanak minden pozícióból, így a teljesítményértékelések dimenziósak és nem korlátozódnak az egyén perspektívájára.

tiszta célok meghatározása

a felső vezetésnek arra kell törekednie, hogy egyértelműen meghatározza az egyes osztályok céljait és célkitűzéseit, és képes legyen lebontani ezeket az elvárásokat mindenki számára. A célokat közölni kell a szervezet minden egyénével, biztosítva, hogy mindenki teljes mértékben megértse a feladat követelményeit. A vezetőknek kommunikálniuk kell az egyes alkalmazottak teljesítményértékelési folyamatát is, így minden alkalmazottnak alaposan meg kell értenie a vállalati célokhoz való egyéni hozzájárulását, valamint a célok sikerének értékelésének folyamatát.

A moderátor szerepe

a felső vezetés gyakran moderátorként működik a teljesítményértékelési folyamatban. Az ő felelősségük, hogy hozzájáruljanak a munkavállalói értékelések felügyeletéhez, külső perspektívaként járva el, amely elkaphatja a folyamatban előforduló egyensúlyhiányt vagy értékelési elfogultságot.

A HR szerepe

az emberi erőforrásoknak támogató rendszerként kell működniük az alkalmazottak értékelési folyamata során. A HR – nek gondoskodnia kell arról, hogy a munkavállalók minden problémáját és aggodalmát a lehető leghamarabb kezeljék, és egészséges munkavállalói-munkáltatói kapcsolatokat kell kezdeményeznie. Ez jelentheti a heti 1:1 találkozási folyamat végrehajtását, amely eszközöket és formátumot kínál a rendszeres megbeszélések előmozdításához. Ez történhet csapathatékonysági események szervezésével is, amelyek ösztönzik az egészséges együttműködésre épülő barátságos és produktív munkakörnyezetet. Biztosítaniuk kell azt is, hogy a felső vezetők ne legyenek túl merevek vagy túl engedékenyek az alkalmazottakkal való foglalkozás során azáltal, hogy coachingot vagy felülvizsgálati gyakorlatokat kínálnak a vezetők számára.

munkakultúra

a felső vezetésnek mindig arra kell törekednie, hogy fenntartsa a szervezetébe vetett bizalom kultúráját. A csapat tagjai hajlamosak utánozni vezetőikét, ezért annak biztosítása, hogy a favoritizmus és az értékelő elfogultság megszűnjön, szükséges az egyenlő munkavállalói bánásmód előmozdítása és a gyakorlatok biztosítása érdekében. A vállalat legjobb teljesítményeit el kell ismerni és meg kell jutalmazni, a gyengén teljesítőket pedig meg kell adni a szükséges képzéseknek és eszközöknek, vagy legalább a fejlődés lehetőségének, hogy minden alkalmazott tisztességesen és méltányosan kezelhesse teljesítményértékelését.

végső gondolatok

a Rater bias negatívan vagy pozitívan torzíthatja a teljesítményértékeléseket, függetlenül az alkalmazott tényleges teljesítményétől. Míg az alkalmazott ellenőrizheti, hogyan végzi munkáját,nincs ellenőrzése a minősítő elfogultsága ellen.

a Rater elfogultság sajnos elkerülhetetlen, és soha nem fejezhető be. Az értékelőket azonban meg lehet tanítani arra, hogy tudatosan figyeljenek a teljesítményértékelések elvégzésekor. Minden alkalommal, amikor egy értékelő értékeli a munkavállaló teljesítményét, rendszeresen meg kell kérdezniük maguktól, hogy miért választják őket úgy, ahogy vannak. Ez lehetővé teszi, hogy az értékelő folyamatosan tudatában legyen annak, hogy minősítéseit valójában nem szándékos elfogultság motiválja-e, és biztosíthatja a tisztességes és igazságos minősítéseket minden egyes alkalmazott számára. Nagyon hatékony stratégia egy konkrét példa bemutatása az adott helyzet részleteivel. Ez tisztességes és érvényes perspektívát nyújthat, ha pozitív vagy konstruktív visszajelzést közvetít.