miért olyan nehéz a változás? 3 a szervezeti tervezők elmagyarázzák, hogyan lehet legyőzni a kudarc elfogultságát

bárki, aki valaha is megpróbált megtörni egy rossz szokást, elkezd dolgozni, vagy új készségeket tanulni, tudja, hogy a változás mindannyiunk számára nehéz. Mint emberi lények, mi vagyunk vezetékes szeretni rutin. És bármi, ami kihívást jelent a kipróbált és igaznak, komoly ellenállásba ütközik.

Ez sehol sem igazabb, mint amikor megpróbálja megváltoztatni az emberek munkáját. Valójában egy 2008-as felmérés, amelyet világszerte 3200 vezető végzett, azt találta, hogy háromból csak egy munkahelyi átalakulás volt sikeres.

más szavakkal, makacsok vagyunk. De a változás a növekedés szerves része—mind az egyének, mind a vállalatok számára. És az egyetlen dolog, ami garantáltan megtörténik, ha túl sokáig állsz, az az, hogy a porban maradsz.

hogyan verjük meg az esélyeket, és maradjunk relevánsak, alkalmazkodóak és nyitottak a változásra?

hogy megtudjuk, beszéltünk 3 szervezeti tervezővel, akik jelentős változásokat hoztak olyan vállalatokban, mint a Salesforce, a Microsoft, a GE és az AirBnB.

miért olyan nehéz a változás (mindannyiunk számára)

az elméd megváltoztatása, az új szokások kiépítése és a rutinok megszakítása energiát igényel. Az agyunk mégis be van drótozva, hogy minden áron energiát takarítson meg. Tehát nem csoda, hogy kifejlesztettük ezeket a mentális elfogultságokat, amelyek befolyásolják viselkedésünket, és elzárkóznak a lehetőségektől—még akkor is, ha tudjuk, hogy hosszú távon jók nekünk.

először is van egy jelenség, az úgynevezett veszteségkerülés. Daniel Kahneman neves pszichológus fedezte fel, a veszteségkerülés megmagyarázza hajlamunkat arra, hogy megtartsuk azt, amink van, ahelyett, hogy valami egyenértékűt nyernénk.

például tanulmányok azt találták, hogy azok az emberek, akik 100 dollárt veszítenek, nagyobb elégedettséget fognak veszíteni, mint egy másik személy, aki 100 dollárt kap. Többre becsüljük azt, amink van, mint amit kaphatnánk.

következő, tanulmányok azt találták, hogy van egy hiba elfogultság bekötve az agyunkba. A Chicagói Egyetem által közzétett tanulmánysorozatban a kutatók azt találták:

“feltételezzük, hogy a kudarc valószínűbb kimenetel, mint a siker, és ennek eredményeként tévesen kezeljük a sikeres kimenetelt véletlennek, a rossz eredményeket pedig megcáfolhatatlan bizonyítéknak, hogy a változás nehéz.”

nem csak idegenkedünk attól, hogy elveszítsük azt, ami jelenleg van, de még akkor is feltételezzük, hogy a változás sikeres volt. Akkor miért zavarja?

egy vállalatnál a hiba torzítása különösen erős

most vegyük ezt a két ötletet, és nézzük meg őket vállalati környezetben.

először is, a veszteség idegenkedés szembe a munkahelyen nem csak valami, mint $100. Ez a munkád. A dolog, amely ellátja az alapvető emberi szükségleteket, például a biztonságot. Az a kockázat, hogy egy kissé produktívabb munkakörnyezet érdekében nem tűnik jó szerencsejátéknak az agyunk számára.

és akkor ott van a hiba torzítás. Gondoljon vissza arra, amikor valaki utoljára megpróbált új folyamatot, eszközt vagy struktúrát bevezetni a csapatába. Több mint valószínű, hogy kellemetlennek látta. Már így is elfoglalt vagy. És ez csak növeli a stresszt.

mit csináltál? Ha olyan vagy, mint a legtöbb ember, abban a pillanatban, amikor ez a kezdeményezés elmaradt az ütemtervtől, vagy nem pontosan úgy működött, ahogy ígértem, akkor elszakadtál tőle.

5 ways to beat the failure bias and stop saying “change is hard”

mindez nem azt jelenti, hogy csak azt kellene mondanunk, hogy “a változás nehéz” és feladjuk. Igen, nehéz. De amikor arról van szó, az életünk—mind személyes, mind szakmai—nem más, mint változás. Az emberek nem gépek. Folyamatosan alkalmazkodunk, változunk és fejlődünk.

tehát függetlenül attól, hogy reagál-e az iparág jelentős változásaira, fennsíkot ért el, és fel kell ráznia a dolgokat, vagy egyszerűen csak egy új eszközt, folyamatot vagy technikát próbál végrehajtani, amely úgy gondolja, hogy növeli a termelékenységet, itt van néhány stratégia, amellyel segíthet a változás a szervezetben a megfelelő módon.

változtasson egy csapat erőfeszítésén. Nem felülről lefelé szóló rendelet.

mikor volt az utolsó alkalom, hogy jól érezted magad abban, hogy valaki azt mondja neked, hogy változtass a dolgaidon? Még akkor is, ha tudjuk, hogy ez a mi érdekünk, belső tinédzserünk úgy tűnik, hogy mindig felemeli a csúnya fejét, amikor megmondják, mit kell tennünk.

valójában, amikor a McKinsey tanácsadóinak egy csoportja olyan vállalatokat vizsgált, amelyek sikeresen végrehajtották a változási programokat, azt találták, hogy a négy fő tényező egyike az úgynevezett “Szerepmodellezés”.”

más szavakkal, látnunk kell és inspirálnunk kell mások cselekedeteit, hogy meg akarjuk változtatni magunkat.

Sam Spurlin, a New York-i székhelyű the Ready szervezeti tervezője számára ez azt jelenti, hogy mind az “alulról felfelé”, mind a “felülről lefelé” megközelítést alkalmazzuk:

“Az igazi szervezeti változás némi személyes kényelmetlenséget igényel. És ha nincs olyan vezetőd, aki hajlandó odamenni, az többnyire időpocsékolás. Még akkor is, ha sok izgalommal megy felfelé, ezt mindig összetörheti egy vezető, aki nem ‘érti’.”

” a másik oldalon, ha csak felülről lefelé megy, sok időt tölthet befektetett vezetőkkel, de ha az alsó rész nem tudja, mi folyik itt, vagy hisz benne, akkor nem fog látni valódi változást. Mindkettőt együtt kell csinálnod.”

amikor a változásokról van szó, minden szempontból meg kell támadnia egy szervezetet. Míg a vezetés végül aláírást ad, a csapat többi tagja meghatározza annak sikerét.

tudd meg, hogy milyen típusú emberekkel van dolgod (és cselekedj ennek megfelelően)

nem számít a szervezet mérete, amelyhez változást akarsz hozni, ez még mindig csak egyének gyűjteménye. És egy rossz mag megölheti az összes kemény munkát, amit beleteszel.

nem mindenki reagál ugyanúgy az új ötletekre. Spurlin számára ez azt jelenti, hogy alaposan meg kell értenie, kivel dolgozik. Ehhez négy vödörbe helyezi az embereket:

1. gyors Igen: olyan emberek, akik a csapatodban vannak, és készen állnak a változás végrehajtására.
2. lassú Igen: Kicsit szkeptikusabb, de még mindig nyitott. Nehezebb őket magával hozni, de látják az értéket abban, amit csinálnak.
3. gyors No: a leggyorsabb, hogy lő le változás. De ez nem olyan rossz. Az egyértelműség és a határozottság segíti a dolgok előrehaladását, és ezek az emberek valószínűleg a legerősebb támogatóid is (ha meg tudod győzni őket).
4. lassú nem: olyan emberek, akikben mindig bizonytalan leszel. A kerítésen élnek. És miközben azt hiszed, hogy képes vagy befolyásolni őket, a végtelenségig fogják húzni a lábukat.

ahogy Spurlin elmagyarázza, ez az utolsó csoport, amellyel a leginkább óvatosnak kell lenned:

“a lassú nem úgy tűnhet, hogy csak a háttérbe szorul, de a valóságban minden találkozót elhagynak, és szabotálják azt, amit megpróbálsz megvalósítani. Még rosszabb, hogy nehéz őket elszívni. Nehéz kitalálni, hogy kik ők, vagy ha csak egy nagyon lassú igen.

“de a különbség az, hogy ezek az emberek már elhatározták magukat. Soha nem fogod megnyerni őket intellektuálisan vagy adatokkal és esettanulmányokkal. És csak lelassítják, vagy néha megölik az egész folyamatot.”

ezekben az esetekben Spurlin azt javasolja, hogy adja hozzá a lassú nemeket kísérleti csoportokba. Így megmutathatja nekik az értéket, ahelyett, hogy csak megpróbálná meggyőzni őket.

ismerje fel az új eszköz bevezetésének valódi költségét

mindig izgalmas egy új eszközt hozni a csapatához vagy a vállalatához. De bár lehet, hogy eladják az előnyöket, mások csak a költségeket láthatják.

mint Curt Steinhorst, a Can I have your attention szerzője? magyarázza:

“minden eszköz telepítése a csapat jön egy költség. Még akkor is, ha az eszköz ingyenes, van egy tanulási költség, egy kapcsolási költség és egy lehetséges termelékenységi költség,”

Gondolj olyan kommunikációs eszközökre, mint az e-mail vagy a Slack. Saját kutatásunk szerint a tudásmunkások a nap minden 6 percében ellenőrzik ezeket az eszközöket.

mindenki túlterhelt. És nehéz lesz arra késztetni az embereket, hogy még több eszközt hozzanak be (vagy akár helyettesítsék azt, ami most van).

” mindig van egy kínos átmeneti időszakod, amikor kommunikációs eszközökön futsz. Van e-mail plusz laza, és a nagyvállalatoknál valószínűleg több, mint öt vagy hat különböző dolog van, amelyekkel kommunikálni fogsz” – magyarázza Sam Spurlin.

“az emberek ellenállnak az ötletnek, hogy ‘Ó, itt van még egy dolog, amit most ellenőriznem kell!'”

ennek egyik módja az eszközök eltávolításával kezdődik, mielőtt újakat adna hozzá.

“megállítani valamit, és látni, hogy valami eltörik-e, teljesen értékes pilóta, mivel a legtöbb szervezetnek hihetetlen mennyiségű szervezeti adóssága van, és nincs folyamata a dolgok eltávolítására” – magyarázza Sam Spurlin.

“valaki csinált valamit 10 évvel ezelőtt, mi pedig folytatjuk, és úgy teszünk, mintha ez normális lenne. Őrület.”

amikor az eszközökről van szó, kérdezze meg, miért használják őket még mindig. Vannak-e jó okok arra, hogy az emberek tétovázzanak, hogy megszabaduljanak tőlük? Vagy egyszerűen csak egy örökség, és senki sem emlékszik, miért kezdődött az első helyen? Néha nem fogod tudni, amíg meg nem próbálod.

a folyamatok nyomon követése (és az érték megjelenítése)

sok szempontból a változás csak arra kéri az embereket, hogy változtassanak szokásaikon. Ahogy arról már korábban írtunk, ez sosem könnyű.

a szokások tudományában azonban van egy nyom, amely segíthet a sikeres változásban: a jutalom. A szokás akkor alakul ki, amikor cselekszünk, és ismételten pozitív eredményt kapunk. A változással azonban gyakran nehéz belátni, hogy milyen előnyökkel jár a pillanat.

ahogy Aidan Healy, az UnPlug tanulási és fejlesztési vezetője elmagyarázza:

“Ha tudni akarod, hogyan működik az étrended, hetente egyszer ugorj a skálán, és nézd meg, hogy a szám felfelé vagy lefelé ment-e. Ugyanígy képesnek kell lennie arra, hogy nyomon kövesse a munkahelyi viselkedésváltozást. Ez az, ahol a RescueTime olyan nagyszerű.”

a RescueTime segítségével a csapatból mindenki tisztán láthatja, hol tölti az idejét, ha új eszközöket használnak, és a legrosszabb zavaró tényezők akadályozzák az értelmesebb munkát.

ahelyett, hogy megkérné az embereket, hogy jelentsék be magukat arról, amit csináltak, a RescueTime automatikusan nyomon követi az előrehaladást, ami azt jelenti, hogy valódi, szűretlen adatokat kap a változási kezdeményezések menetéről.

az előrehaladás nyomon követése ezzel a módszerrel később is bejelentkezhet, és meggyőződhet arról, hogy a dolgok továbbra is a tervezett módon mennek.

“A jó szervezeti kultúra nem olyasmi, amit be kell fejeznie, hanem valami, amit ott gyakorol. És számunkra ez arról szól, hogy bejelentkezünk és megkérdezzük, hogy megy ez? És ha nem megy jól, hogyan állítsuk helyre? Ellenkező esetben az emberek néhány hónapig csinálnak dolgokat, majd általában visszatérnek a normához.”

Építsd a bizalmat és az embereket a sikerre

a változás végrehajtása nem csak gyakorlati feladat. Érzelmi kérdés. És ahogy a tanulmányok újra és újra megállapították, az érzelmi agyunk mindig felülírja a racionális agyunkat.

könnyű elkapni a negatívokat, és keresni minden repedést a változási tervben. Azonban, egyszerűen megmutatja az embereknek a munkájuk pozitív eredményeit, hatalmas motiváló tényező lehet.

a Chicagói Egyetem egyik tanulmányában a kutatók emlékeztették a tanulmány résztvevőit, hogy a legtöbb ember valójában sikeresen javul egy kis erőfeszítéssel. Az eredmények? A résztvevők gyorsabban észlelték a jobb változásokat, mint a rosszabb változásokat.

mint szervezeti pszichológus, Nick Tasler írja a Harvard Business Review-ban:

“azáltal, hogy az embereket egyszerű tényekkel alapozták meg a sikeres változás nagy valószínűségéről, a kutatók teljesen kiküszöbölték a negatív elfogultságot.”

Ez nem mindig könnyű egy csapat környezetben (mivel az emberek egymás elfogultságából táplálkoznak). Ehelyett az UnPlug Healy azt javasolja, hogy szánjon időt arra, hogy olyan helyen találkozzon az emberekkel, ahol nyitottak, őszinték és sebezhetőek lehetnek.

“mindig találkozom emberekkel egy az egyben, mert létre kell hoznod egy biztonságos teret, hogy megnyíljanak és sebezhetőek legyenek.

“hacsak nincs egy nagyon megbízható környezeted, ötleteket fogsz felhozni, és az emberek táncolni fognak a kérdés körül, vagy csak néhány dolgot mondanak. De amikor Egyénileg beszélsz velük, akár csak egy kicsit is, elmagyarázhatod, hogy mi történik, mit kell személyesen elvárniuk a változástól, és biztosíthatod őket arról, hogy nyomon követed és segítesz nekik.

” Ez egy sokkal erősebb megközelítés.”

A változás nem egyik napról a másikra történik

a változás elkerülhetetlenül időbe telik. Különösen a meglévő vagy régebbi szervezeteknél. De bár a hatalmas, elsöprő változások nem feltétlenül történnek meg azonnal, az ötletek kisebb csoportokban történő tesztelése és érvényesítése nagyszerű Trójai faló az értelmesebb változásokhoz.

mint UnPlug Healy, magyarázza:

“gyakran lát olyan embereket, akiknek újévi fogadalma az, hogy felhagynak a cigarettával és az alkohollal, egészségesen étkeznek, hetente háromszor jógáznak, és többet alszanak. És mi történik? Túlterheltek.”

bár ezek a tippek segítenek abban, hogy a változás a legjobb változás a siker. A dolgok elkerülhetetlenül lassan mozognak. Az emberek nem kezelik jól a nagy változásokat. És fontos, hogy erős maradjon, és ne csalódjon, ha a fejlődés lassabb, mint remélte.