Konflikthåndtering: Vanskelige Samtaler med Vanskelige Mennesker | Tanger

Konflikthåndteringskompetanse

når en konflikt eksisterer, er det første trinnet å bestemme om det skal adresseres. Den beslutningen innebærer å balansere belønningen mot prisen på å ta opp problemet; den balansen er unik for hver omstendighet. Noen generelle regler er at hvis problemet er plagsomt nok til at det påvirker din oppførsel eller veier på samvittigheten din, bør det tas opp. Det er viktig å ikke forveksle den oppfattede vanskeligheten med samtalen med bestemmelse om det vil være gunstig og hensiktsmessig å fortsette. Oppfattede forskjeller i makt påvirker ofte en beslutning om å løse en konflikt; imidlertid illustrerer leksjoner fra luftfart og andre næringer fordelene med åpen kommunikasjon og risikoen for stillhet selv i situasjoner med ulike nivåer av autoritet eller makt.1920

når det er besluttet å løse konflikten, er det flere trinn involvert i forberedelsene til samtalen. Ett trinn er å bestemme konfliktens eksakte natur. Når man vurderer konfliktens eksakte natur, tilbyr noen forfattere følgende veiledning.16 hvis problemet oppstår en gang, er det hensiktsmessig å diskutere innholdet i problemet; hvis det har skjedd gjentatte ganger, bør man fokusere på hendelsesmønsteret. Hvis problemet påvirker forholdet ditt med den andre personen eller gruppemedlemmene, bør emnet være ditt forhold. En fallgruve av konflikthåndtering tillater oppgave eller mønstertype konflikt å forverres til forholdskonflikt ved å overpersonalisere problemet. Et annet system som passer for team konflikt deler konflikt i oppgave, prosess, og forholdet konflikter. Oppgavekonflikt ligner på innholdskonflikt, mens prosesskonflikt refererer til uenighet om lagprosesser.21

man må også grundig forstå sin egen posisjon. Det er viktig å samle all bakgrunnsinformasjon og alle data som er nødvendige for å diskutere konflikten. Deretter må man oppnå klarhet om hva som er ønsket fra konfrontasjonen, samt hva man er forberedt på å gi opp eller kompromittere. Et annet viktig element er bevissthet om hvilke utfall man anser uønsket. En del av forberedelsen er hensynet til ens egne motivasjoner og mål, samt motivasjonene og målene til den andre parten. Dette trinnet virker opplagt, men er ofte ikke gjort eller bare overfladisk evaluert. Med tanke på hvorfor en rasjonell og etisk person ville ha opptrådt på den måten som plager deg, åpner det ofte et alternativt syn på situasjonen. Forfatterne av Crucial Confrontations merker dette preparatet som » mastering your story.»16 kort sagt, det er forståelse fra så mange utsiktspunkter som mulig hvordan problemstillingen kunne ha utviklet seg.

konfliktens intensitetsnivå er en annen vurdering for å bestemme hvordan man best skal nærme seg problemet. En modell deler intensiteten av konflikten i fem nivåer.14 Nivå 1 er forskjeller. Det er situasjoner der to eller flere personer har forskjellige perspektiver på situasjonen; de forstår den andre personens synspunkt og er komfortable med forskjellen. Dette konfliktnivået kan være en ressurs for et team eller en organisasjon fordi det tillater enkeltpersoner å sammenligne eller analysere uten et følelsesmessig overlegg. Nivå 2 er misforståelser der to personer forstår situasjonen annerledes. Misforståelser er vanlige og kan være små, men kan også eskalere når innsatsen er høy. Hvis det er negative konsekvenser som tapte hendelser eller forpliktelser folk pleier feil og beskylde hverandre som legger negative følelser til situasjonen. Hvis misforståelsene er hyppige, kan det tyde på problemer med kommunikasjon. Nivå 3 er uenighet; dette er tider når folk har forskjellige synspunkter på situasjonen, og til tross for å forstå den andres posisjon, er de ubehagelige med forskjellen. Dette nivået kan også lett eskalere hvis ignorert. Nivå 4 er uenighet. I disse tilfellene, konflikt resulterer i forholdet problemer mellom de involverte selv etter en bestemt konflikt er løst. Det er ofte konstant spenning mellom disse personene. Nivå 5 er polarisering, som beskriver situasjoner med intense negative følelser og atferd der det er lite eller ingen håp om oppløsning. For disse konfliktene er det obligatoriske første trinnet avtalen om å kommunisere.Et annet aspekt ved forberedelsen er å gjenkjenne din følelsesmessige respons og hvordan det kan påvirke ditt syn på situasjonen. Å adressere en vanskelig situasjon når man er sint eller frustrert, er mer sannsynlig å være ineffektiv enn når man er rolig. Flere kjente sitater illustrerer poenget.»Snakk når du er sint, og du vil gjøre den beste talen du noen gang vil angre.»

–Ambrose Bierce

det er derfor viktig å utsette diskusjonen til man er i stand til å tenke mer rolig og tydelig. Det er nyttig å ha en bevissthet om atferd som » trykk på knappene dine.»En liste over muligheter kommer fra et vurderingsinstrument,» Conflict Dynamic Profile (Center For Conflict Dynamics Eckerd College, St. Petersburg, FL)» som inkluderer følgende atferd: slipende, reservert, fiendtlig, mikromanaging, over analytisk, selvsentrert, unappreciative, upålitelig og upålitelig.22 en teknikk for å redusere spenning er kognitiv revurdering eller reframing som refererer til å se på alternative perspektiver og utfall av situasjonen for å «reframe» den i et annet, generelt positivt lys. Noen andre foreslåtte teknikker for å håndtere ens følelser er bevisst å identifisere og adressere ens frykt for utfallet av konflikten eller mulige konsekvenser. Sentreringsteknikker, som er basert på kampsport, gir en måte å roe seg på og fokusere på de positive aspektene av situasjonen.14

«det store middelet for sinne er forsinkelse»

–Thomas Paine

all konflikthåndteringsforskning bekrefter At det å sette et trygt miljø er et kritisk element i vellykket konflikthåndtering. I et trygt miljø tror alle deltakerne at de vil bli respektert og behandlet rettferdig. Forfatterne Av Tillit og Svik på Arbeidsplassen presenterer en modell som inkluderer tre forskjellige typer nødvendig tillit.23 En er kontraktsmessig tillit eller tillit av karakter som er tillit til andres intensjoner. Den andre er kommunikasjon tillit eller tillit til avsløringer. I et miljø med kommunikasjon tillit, alle er komfortabel at folk vil dele informasjon, være ærlig, og holde privat informasjon konfidensiell. Den endelige typen er capability trust; når de er til stede, har deltakerne tillit til andres evner til å levere på løfter. Den modellen anerkjenner at tillit kan bli skadet av svik, men også gjenoppbygget.

En annen beskrivelse av et trygt miljø er en med gjensidig respekt og gjensidig formål.16 Gjensidig respekt innebærer å bruke en tone i stemmen og ord og ansiktsuttrykk som formidler respekt for andre som mennesker. Gjensidig formål er å ha felles mål om problemløsning. Selv om den første modellen kan virke vanskelig å oppnå i alle situasjoner, er gjensidig respekt og gjensidig formål grunnleggende nødvendige elementer for en effektiv diskusjon av en konflikt.

Hvordan skaper man et trygt miljø? Samtalen må holdes i en privat, helst nøytral, innstilling med nok beskyttet tid for diskusjonen. Noen eksperter foreslår at en potensielt nøytral måte å etablere målet om felles problemløsning er å starte diskusjonen ved å beskrive gapet mellom forventet og observert oppførsel. Andre alternativer inkluderer å be om tillatelse til å diskutere et emne eller begynne med fakta fra ditt perspektiv eller dine observasjoner. Det setter feil tone for å starte samtalen med konklusjonen din, spesielt hvis den er hard. Man bør dele all relevant og relevant informasjon og unngå å være vag.16 Andre tips for å opprettholde et trygt miljø inkluderer å stille åpne spørsmål, fokusere først på avtalepunkter og bruke» I » – uttalelser. Noen eksempler på» jeg «uttalelser er» jeg føler meg frustrert » og » jeg er bekymret.»Man må være klar over ens kroppsspråk, så vel som tone og volum av stemme.Vanlige feil å unngå, prøver å myke opp meldingen ved å blande den med gratis uttalelser eller bruke en altfor kjent tone i utgangspunktet før du tar opp problemet. De fleste føler at de blir manipulert eller behandlet uærlig når meldingene er blandet. Upassende humor eller kommentarer forstyrre rapport som trengs for et trygt miljø. En annen vanlig feil er å bruke ikke-verbale hint eller subtile kommentarer med troen på at de med hell kan løse en konflikt. Denne teknikken er risikabelt fordi man er aldri klart på den andre personens tolkninger av hint eller kommentarer. Det virker heller ikke å klandre noen andre for en beslutning eller forespørsel du gjør. Det undergraver til slutt enhver respekt eller autoritet du kan holde. Spør folk til å gjette årsaken til møtet, i hovedsak å lese tankene dine, er irriterende og ineffektiv på problemløsning.

når en beslutning er tatt og et nøytralt miljø er bestemt for samtalen, er det viktige elementer for å gjennomføre samtalen. En organisasjon (CMP Resolusjoner) betegner denne første fasen som scoping.24 Det inkluderer tid til å forstå hva som skjer, hver persons perspektiv på konflikten, og hva som er viktig for dem, samt å etablere måter de involverte partene kan jobbe mot en løsning. Det første trinnet i samtalen er å la alle parter til å oppgi sine meninger og sine perspektiver på konflikten. Før du begynner, bør grunnreglene om konfidensialitet og beslutningstaking skisseres. Lytting, henholdsvis, til hver deltaker i løpet av dette trinnet er svært viktig. Å stille klare spørsmål uten å pålegge sin egen oppfatning av situasjonen er en ferdighet som ofte krever praksis. Man må være oppmerksom på tonen og volumet av stemmen for å sikre at miljøet forblir respektfullt. Uttrykk for empati som «det høres veldig vanskelig» er nyttig i å sette tonen og oppmuntring av informasjonsdeling. Man bør unngå fordømmende eller skylde uttalelser. Lytteferdigheter er en av de viktigste ferdighetene som skal utvikles når man arbeider med ens evne til å håndtere konflikter. Utnytte «AMPP» bidrar til å huske fire viktigste lytteferdigheter som er nyttig når møtt med et problem.16″ A » står for ask som starter samtalen og lar den andre personen diskutere sine følelser om situasjonen. Speiling (m) er et verktøy for å oppmuntre høyttaleren til å fortsette eller tilby mer informasjon når de virker motvillige. Teknikken innebærer uttalelser om hva du observerer (for eksempel du ser ned i dag) i den andre personen og deretter stiller et spørsmål. Den tredje teknikken, parafrasering (P), er omarbeiding av deres svar i dine egne ord som viser aktiv lytting og gjør det klart om dere begge har samme forståelse. Til slutt refererer prime (P) til priming pumpen. Det er nyttig når noen er tydelig emosjonelle om problemet, men motvillige til å snakke til tross for bruk av de tre første teknikkene. Med denne metoden gjør man en gjetning høyt om hva den andre personen kan tenke eller føle. Man må velge ordene nøye og bruke en rolig tone for å unngå å forverre situasjonen. Målet er å få den andre personen til å føle seg komfortabel med å snakke. Andre potensielt nyttige akronymer å bruke under konflikthåndtering er sett I Tabell 1.

den neste delen av samtalen er å definere problemet. En konsensus om definisjonen av problemet er nødvendig for at deltakerne skal kunne sammenligne og diskutere løsninger. Som nevnt tidligere kan problemet defineres som problemet med en forekomst, et mønster av episoder eller arbeidsforholdet. Etter å ha opprettet en gjensidig avtalt definisjon, er neste skritt å brainstorm mulige løsninger på konflikten. Hvis det er mulig, bør disse løsningene møte behovene til alle involverte parter.

etter at det er opprettet en liste over alternative løsninger, bør hver deltaker diskutere sin foretrukne løsning. Det må også være en «reality check» med beslutningstakere. Kanskje den ideelle løsningen er for dyr eller ikke mulig på grunn av eksisterende regulering eller organisasjonspolitikk. Målet er å finne felles og akseptable kompromisser som gjør det mulig for alle deltakere å føle at deres behov er oppfylt og konflikten blir adressert. Når denne løsningen er valgt, må en handlingsplan som skisserer «hvem, hva og når» for å fikse problemet, utarbeides. Å sørge for at alle involverte forstår deres rolle og oppgaver er et viktig skritt for å oppnå løsningen.mange modeller antyder at refleksjon over måter å forebygge eller mer effektivt håndtere lignende konflikter i fremtiden på slutten av samtalen er gunstig. En oppfølgingsplan er kritisk. Hvis en plan med tidslinjer ikke er utformet og implementert, vil oppførselen vanligvis endres i en periode, men deretter glide tilbake i gamle mønstre. Om planen er et annet møte, gjennomføring av bestemte oppgaver eller et overvåkingssystem, bør det defineres tydelig.

et spesielt komplekst problem i konflikthåndtering er den forstyrrende legen. Historisk har dette problemet blitt adressert motvillig hvis i det hele tatt. Legen er ofte en høy inntekt produsent og organisatoriske ledere frykter konsekvensene av antagonizing legen eller det er bekymring for en potensiell interessekonflikt. Begrepet er definert på ulike måter. En definisjon av forstyrrende legeadferd er » et praksismønster av personlighetstrekk som forstyrrer legernes effektive kliniske ytelse.25 Ontario College Of Physicians and Surgeons definerte Det som » upassende oppførsel enten i ord eller handling som forstyrrer eller har potensial til å forstyrre, kvalitet helsetjenester levering.»26 en sporadisk dårlig dag eller overreaksjon utgjør ikke forstyrrende oppførsel. Snarere er det mønsteret av gjentatte episoder av betydelig upassende oppførsel.de typiske atferdene er ofte delt inn i aggressive og passive aggressive kategorier. Aggressiv atferd inkluderer roping, fornærmende språk, trusler, og fysisk aggressive handlinger. Passiv-aggressiv atferd inkluderer tilsiktet misforståelser, utålmodighet med spørsmål, rase, generelle eller religiøse vitser, og underforståtte trusler. Til tross for estimater at bare 3 til 6% av leger kvalifiserer som forstyrrende leger,er 27 den negative effekten på helsevesenet betydelig. Oppførselen undergraver moral og produktivitet, samt kvaliteten på omsorg og pasientsikkerhet. For eksempel er sykepleiere mindre tilbøyelige til å ringe leger med en historie med forstyrrende oppførsel, selv når de trenger å avklare en ordre eller rapportere en endring i pasientens tilstand. Ifølge Felleskommisjonen kan disse atferdene «fremme medisinske feil, bidra til dårlig pasienttilfredshet og forhindre uønskede utfall, øke kostnadene ved omsorg og føre til at kvalifiserte klinikere, administratorer og ledere søker nye stillinger i mer profesjonelle miljøer.»28 i et akademisk miljø er denne oppførselen forbundet med dårlig rollemodellering for studenter og praktikanter. På grunn av virkningen adresserte Både Felleskommisjonen og Federation Of State Medical Boards problemet i sine standarder og retningslinjer.2829

hvis oppførselsmønsteret gjenkjennes tidlig, kan en samtale med en betrodd kollega eller legeleder ved hjelp av teknikkene beskrevet ovenfor være tilstrekkelig til å endre oppførselsmønsteret. En modell av korrigerende tilbakemeldinger starter med å forberede legen for møtet med forhåndsvarsel og levering av en privat setting og respektfull atmosfære. Ofte spør legen å gi en egenvurdering av deres samhandling med andre er et godt utgangspunkt som kan følges med observasjoner av spesifikke forstyrrende atferd. Strategier for endring og forbedring, samt forventninger og et overvåkingsprogram må diskuteres og artikuleres før møtet avsluttes.30

det er bevis på at en organisasjon som setter standarder for atferd og bruker prinsippene for «action learning» for å takle avvik, vil ha ønskelige resultater med forstyrrende leger. Kort sagt, prinsippene for handlingslæring, som Ble utviklet Av Reginald Revans, er at den beste læringen skjer gjennom aktiv spørsmål og refleksjon i stedet for instruksjon.31 de involverte takler et virkelig problem ved å stille spørsmål, diskutere alternative løsninger, reflektere over endring og overvåke fremgang. I et intervju studie av uavhengige, single-spesialitet kirurgisk praksis som representerer 350 leger, utprøver bestemt om bruk av handling læring prinsipper korrelert med ønskelig utfall med forstyrrende leger.32 Ønskelige utfall inkluderer oppbevaring av legen med endring i plagsom oppførsel. I 20 praksis resulterte handlingslæring i vellykket håndtering av problemet.

imidlertid krever de fleste forstyrrende leger mer intensiv inngrep. Reynolds hevder at » konstruktiv endring i forstyrrende leger kommer gjennom å kreve overholdelse av forventet atferd samtidig som det gir pedagogiske og andre støtter for å lære legen nye håndteringsevner for å oppnå ønsket oppførsel.»25 en omfattende evaluering inkludert medisinsk, kjemisk og psykiatrisk evaluering er det første trinnet. Det er viktig å identifisere en underliggende behandlingsbar tilstand. Et program for utbedring inkludert pedagogisk og psykologisk trening for å fremme nye mestring er skissert. En viktig del av programmet er langsiktig oppfølging og overvåking. For de fleste forstyrrende leger er det trusselen om pålagte konsekvenser i stedet for intern motivasjon for å forbedre som styrer deres overholdelse av programmet.25 Flere veletablerte programmer tilbyr ressurser for opplæring, inkludert Doctor Assessment And Clinical Education (PACE) program Ved University Of California School Of Medicine, San Diego33 og Distressed Physician Program Ved Vanderbilt University School Of Medicine I Nashville.34 en sammensatt casestudie av transformativ læring for å håndtere forstyrrende legeatferd illustrerer prosessen som brukes.35

Konflikter oppstår ofte og resulterer ofte i betydelige forstyrrelser og kostnader for enkeltpersoner og organisasjoner. Selv om det ofte unngås eller dårlig forvaltes, tyder bevis på at ferdighetene for effektiv konflikthåndtering kan læres. Flere studier bekrefter når konflikten er vellykket adressert, og flere fordeler tilfaller organisasjonen og enkeltpersoner.