Gbr: for DE siste femten årene Eller så din faglige Fokus Har Vært På Å Oppmuntre Og Vektlegge Etisk atferd-I Skolen, på arbeidsplassen, og i det offentlige for øvrig. Hva var det som overbeviste deg om at dette var et område som trengte denne typen fokus og oppmerksomhet?
Josephson: Vel, jeg kom virkelig inn i det i en annen setting. Jeg hadde vært jusprofessor i nesten tjue år da jeg fikk i oppdrag å undervise i etikkurset i 1976. Det var kort Tid Etter Watergate. Det var tjueen advokater involvert I Watergate-skandalen, Så American Bar Association slags hadde dette » Hvor gikk vi galt ?» spørsmål. De svarte: «jeg vet. Disse gutta hadde ikke et kurs i etikk– » – som de ikke ville vite å ikke lyve hvis de ikke hadde et kurs i etikk. Men, i alle fall, Baren opprettet en obligatorisk etikk kurs. Det var ikke nok lærere som frivillig, så vi ble tildelt å undervise det. Min tur kom i 1976. Det var samme året jeg ble far for første gang. Disse to tingene siamesiske for å fokusere meg på måten jeg lærte etikk, tenkte på etikk, og måten jeg lærte generelt.
kurset jeg ble tildelt for å undervise, hadde egentlig ingenting å gjøre med etikk i utgangspunktet. Det var en hel rekke ting som kalles «advokat etikk» som måtte inkluderes-interessekonflikt, ikke co-mingling midler, og ikke reklame, ting som det. Men de hadde ingenting å gjøre med anstendighet eller hvordan et menneske behandler en annen. At avviket førte meg til å bli stadig mer proaktiv på å prøve å finne ut en måte å faktisk integrere ekte etikk i loven læreplanen, ting som ikke å være arrogant, ikke være villedende, ikke være brutal. Dette er alle ting som jeg sliter med i mitt eget liv til en viss grad på grunn av min naturlige predisposisjon og konkurransetrening.
Så det er det som førte meg inn i det. Det var ikke noe spesielt jeg hadde sett på arbeidsplassen, selv om det ikke var vanskelig — når jeg fokuserte – å se problemene.
GBR: men hvorfor bestemte Du deg for Å sette Opp Instituttet? Hva var dens formål?
Josephson: Å gjøre verden bedre for barna mine. Det var virkelig så enkelt. Og kanskje var det for å forsvare mitt eget liv til en viss grad. Det var en situasjon som sa » Hvis ikke meg, hvem?»
GBR: Mye Av Instituttets arbeid har nå å gjøre med barn og ungdom. Startet du med den ideen og flyttet deretter inn i arbeidsplassens bekymringer?
Josephson: Ganske den andre veien. Da jeg dannet instituttet hadde jeg ingen intensjon overhodet å bli involvert med ungdom. Mitt mål var å prøve å lære folk i lov og virksomhet. Så kom jeg raskt inn i non-profit samfunnet, som jeg ikke engang hadde vært veldig klar over, og da sa jeg «Wow, det er en helt annen gruppe der ute i regjeringen.»Så i utgangspunktet var fokuset på arbeidsplassen og folk som er profesjonelle. Det var å prøve å hjelpe dem å bli mer følsomme for hvordan de tar beslutninger hver dag som har betydelig etisk innvirkning på seg selv og på samfunnet.
I 1990 ga noen oss et veldig lite tilskudd til å ansette noen sommerkolleger, et av forskningsprosjektene var » Hva er etikken Til Den Amerikanske ungdommen?»Jeg ville at Det skulle være mer Av Et Arbeidsstyrke 2000-problem. Jeg sa: «Hvis vi skulle gjøre alt dette arbeidet med selskaper, burde vi fortelle dem hvordan fremtidens arbeidsstyrke ser ut når det gjelder etikk.»
den studien overbeviste meg om at det var en målbar erosjon av verdier. Frem til da var jeg litt skeptisk til påstanden om at det hadde vært en erosjon av verdier blant unge mennesker. Jeg var ikke fornøyd med måten ting var, men jeg skjønte jeg var bare å bli eldre, og hver generasjon synes å si, «Hvorfor kan ikke barna være mer som oss?»Men da vi begynte å se på dataene om tyveri, tenåringsgraviditet, skyting og alle de forskjellige markørene vi kunne finne, var det en målbar merkbar erosjon. Og når man begynte å snakke med unge om verdier, det var en casualness om ikke å ha gode verdier som jeg ikke var vant til. Jeg har ikke vokst opp i en naiv situasjon. Jeg kjente barn som jukset. Men casual som denne typen dårlig oppførsel ville bli beskrevet og håndtert overrasket meg. For meg sa det at voksne har alvorlig sviktet i vårt ansvar for å håndtere å inkludere et sett av verdier hos unge som gir dem et moralsk kompass som gir mening.
GBR: Som du så på arbeidsplassen og på utdanning, var det noen spesielle ting som virkelig slo deg?Josephson: En ting jeg kom til å innse var hvor mye jeg hadde vært — og jeg tror andre hadde vært-rasjonaliserende, forklarer bort atferd som egentlig ikke har noen annen begrunnelse enn det faktum at vi gjør dem, og vi vil rettferdiggjøre dem. I en rasjonell beslutning finner resonnementet først og fører til en konklusjon. Du har ikke forhåndsbestemt hva du skal gjøre. Rasjonalisering oppstår når du allerede vet hva du skal gjøre, eller du allerede har gjort det. Saken din er allerede etablert — og du oppfinner-og i de fleste tilfeller virkelig oppfinner-grunner som kan høres bra ut. Og det er i hovedsak uærlig.Rasjonalisering beskytter oss også fra å anerkjenne hvor mye arbeid vi må gjøre for å være bedre mennesker. Jeg bruker ofte uttrykket, «Du trenger ikke å være syk for å bli bedre.»Jeg bruker den til å minne folk jeg snakker med at jeg ikke sier,» Du er en ond person .»Men vi kan alle gjøre det bedre. Jeg tenkte på det da jeg kjørte i morges. Jeg visste at jeg var sen-og jeg vet hvorfor jeg var sen-og det er ikke i samsvar med min oppfatning av hvordan jeg burde oppføre seg, men jeg oppfyller ikke alltid mine egne forventninger. Det er kampen. Det er viktig å prøve å ha klarhet i dine forventninger, ikke slå deg opp unødig slik at du blir immobile, men samtidig å si at du vet at det ikke var bra.GBR: er det vanskelig å skape et virkelig etisk forretningsmiljø og fortsatt ha fokus på lønnsomhet?
Josephson: måten jeg liker å se på, er analog med sport. Formålet med sport er å vinne, men-i hvert fall på sitt beste – det er å vinne med ære. Formålet med virksomheten er å tjene penger, men gjør det med ære. Det er å finne en måte å leve på som gjør kreditt til livet ditt. Enten du er en arbeider eller om du er en handelsmann, er ideen at du ikke skal leve, etter min mening, på noen måte som demeans samfunnet eller deg selv. Når vi begynner å tolke arbeid for å bety bare å tjene penger, så glemmer vi at det vi gjør i vårt arbeid, er kanskje mer enn noe annet vi gjør, gjør våre liv. Vi bruker vanligvis den høyeste delen av våre våkne timer til jobbene våre. Jeg tror det kan være noen jobber som sannsynligvis av natur ikke har stor egenverdi, men den personen kan fortsatt samhandle med mennesker på en positiv måte og spille en positiv rolle i samfunnet.GBR: Mange vil si at lederen har et tillitsfullt ansvar overfor sine aksjonærer for å maksimere aksjonærverdien. Vil du akseptere det som formålet med å være i virksomhet?Josephson: Nei, ikke hvis maksimal aksjonærverdi gjøres på bekostning av noen andre verdier. Jeg tror tanken er at man blant annet har ansvar for å forsøke å øke aksjonærverdien. Men når du sier «maksimer», sier du nå at det er min prioritet på bekostning av alle andre. Og det er det jeg ikke vil erkjenne — noe mer enn jeg ville gå den andre veien og si at min hensikt er å maksimere mine ansattes lykke. Jeg tror ikke det er rettferdig heller. Det er aksjonærer og interessenter utover ansatte.
jeg tror at det som er kritisk for meg er at de er balansert. Når en enkelt interessent sier » Alt jeg bryr meg om er hva som er i det for meg,» er det i hovedsak ødeleggende for ånden, og til slutt tror jeg det er sannsynligvis selvdestruktivt når det gjelder å ikke være den typen ting som genererer tillit og bærekraft. Uttrykket at formålet med virksomheten er å tjene penger er, tror jeg, en forenkling. Klart en bedrift må gjøre en fortjeneste for å overleve. Å få inn mer penger enn du bruker er avgjørende for det. Men å skille formålet med virksomheten fra formålet med folk som er i virksomhet er, tror jeg, ikke en god ting.
GBR: hva synes Du er de vanskeligste etiske problemene du har sett på arbeidsplassen?
Josephson: La meg kategorisere dem i form av de seks pilarene i karakter SOM vi bruker I KARAKTER TELLER! Dette er alle områder der etiske problemer kan oppstå.
den første store kategorien er troverdighet. Jeg vil si at problemene jeg ser oftest er troverdighetsproblemer. Det inkluderer ikke å holde løfter, ut-og-ut løgn, bedrag, noen ganger mangel på åpenhet-men alle er spørsmål om integritet.
det andre store området har å gjøre med respekt. Og det er der din arbeidsplass bully problemer kommer inn. Respekt har å gjøre med hvordan vi ser på andre mennesker. Og det er noe med arbeidsplassen, når den blir veldig oppgaveorientert, som virker mot respekt. Jeg tror folk noen ganger føler at jobben deres bare er å tjene penger, for å holde tidsplanen i gang i tide, for å få dette prosjektet ut, uansett hva det er. Men hvis det er gjort på en måte som ikke tar hensyn til andre, er det ikke respektfullt, og det er feil. Det er en personlig utfordring for meg. Jeg er veldig oppgaveorientert, og det er veldig lett for meg å være selvrettferdig, eller å rasjonalisere, fordi mine oppgaver er offentlig orientert. Så hver gang jeg har en oppgave, sier jeg, » Ja, men vi prøver bare å hjelpe flere mennesker .»Samtidig, hvis kritikk er rettet mot meg, er det at jeg kan presse folk for hardt. Og jeg forstår. Det er en arena for konflikt og uenighet om hva som er respektfullt. Jeg tror jeg er alltid å være respektfull, men det kan bli problematisk. I alle fall er respekt et stort problem.
Ansvar På arbeidsplassen er en betydelig, og jeg tror det primære ansvaret jeg ser blir unngått, er ofte bare ansvaret for å ta en beslutning. Folk setter ting av, håper ting går bort. Som et resultat oppfyller de ikke sitt ansvar. Det er deres jobb å ringe. Jeg tror det er en annen stor en.
Rettferdighet er en av de mykere etiske problemene. Og jeg sier «mykere» bare fordi det noen ganger er mindre klart. Du vet hva en løgn er, og fornærmende oppførsel er ganske lett å identifisere. Men rettferdighet er nesten alltid et spørsmål om tolkning, så å håndtere det er mer en funksjon av konsistens og upartiskhet. Det interessante er imidlertid at hvis du skulle spørre de ansatte hva det største problemet i arbeidsstyrken er, vil de fleste si at det er urettferdighet. Så for meg, definere kriteriene og bruke dem like er svært viktig.
Omsorg er vårt femte prinsipp. Det er et problem som mange, mange organisasjoner ikke engang tror er hensiktsmessig å vurdere. Noen mennesker tror det gjør deg myk eller det gjør deg svak. Det jeg prøver å understreke er at et virkelig omsorgsfullt selskap eller organisasjon fortsatt gjør det den trenger å gjøre, men det gjør det på en måte som er mer følsom. Kanskje jeg må kaste ut alle i denne bygningen. Det er en legitim ting. Jeg kjøpte bygningen. Men hvordan jeg fjerner folk ut og når er viktig. Omsorg handler ikke alltid om hva du gjør så mye som det er hvordan du gjør det, spesielt i arbeidsstyrken.
og den endelige er statsborgerskap. Det har å gjøre med å følge reglene. Noen mennesker er villige til å omgå reglene. De ser ingenting galt med det med mindre du blir fanget. Det ser ut til at mange virksomheter og organisasjoner fungerer på dette nivået.Hver arbeidsplass har litt av en annen formel på de seks, men jeg prøver alltid å bruke disse linsene, disse seks stolpene som en skjerm. Og det er viktig å bruke alle seks, fordi jeg tror et av problemene er tendensen til å fokusere på en eller to av dem og å glemme at de er alle viktige. Det er som bena på en avføring. Hvis de ikke engang, og de ikke er like sterke, er det en ustabil avføring. Det må være balanse.
GBR: Grunnen til at selskapene gjør noen av de beslutningene de gjør — for eksempel å legge folk ut som en første utvei — er fordi det er en måte de kan påvirke aksjekursene på, og kompensasjonspakker er knyttet til det. Er det et moralsk problem eller en interessekonflikt?Josephson: jeg tror absolutt det er en stor interessekonflikt angående ledelse og aksjekurser i dag. Det er som trenere som vet at hvis laget ikke vinner, kommer de til å bli sparket. I den situasjonen har du en tendens til å gjøre hva du tror du må gjøre for å vinne disse spillene. Du vil helst ikke gjøre visse ting noen ganger, men du gjør det. Og jeg tror det er det samme med virksomheten. En bedrift person som ikke treffer mål – og gjøre fortjeneste er igjen for forenklede fordi det er mange typer målbare mål-er i en sårbar posisjon. Jeg tror i den siste analysen, selv om, du må gå tilbake og si, «hva er disse menneskene om, personlig? Hva er organisasjonen oppmuntrende eller bedre?»
GBR: når du sier sårbarhet, hva mener du? Sårbarhet for hva?
Josephson: Sårbarhet for uetisk oppførsel og dermed konsekvensene av uetisk oppførsel. Bedrifter som deltar i denne oppførselen betaler normalt en pris på en eller annen måte. For en ting er det et kill the messenger syndrom. De fleste ledere vil si at de forvrenger eller skjuler informasjon. De gir sjefen det sjefen ønsker å høre. De fleste ansatte vil si at de har lav tillit til nøyaktigheten av selskapets interne rapporter fordi de pleier å være selvbetjente.det enkleste eksempelet er så selvinnlysende at det er blitt en parodi på seg selv: budsjetteringsprosessen. Alle lyver og spiller spill på budsjettet. Jeg ber om mer enn jeg trenger fordi jeg vet at du skal ta bort det du tror jeg ikke trenger, men du vil begynne med tallene mine, og alt blir et spill hvor integritet ikke engang er på bordet. Ingen føler seg skyldig om å lyve på hans eller hennes budsjett. Når jeg sier at jeg trenger $50 000 for denne tingen når jeg vet at jeg ikke gjør det, men jeg tror du skal kutte den ned til $40 000 uansett, er det et etisk problem.
GBR: så kommer det tilbake til personen øverst i organisasjonen som er ansvarlig for å sette de etiske vilkårene?
Josephson: Jeg skulle ønske jeg trodde det var så enkelt. Personen på toppen har mest makt til å forandre ting. Men han eller hun håndterer mange, mange press også. Folk som er på toppen av organisasjonen har styrer og aksjonærer som legger press, og hvis alle er ute for seg selv, er det veldig vanskelig å være den personen som prøver å styre skipet i en etisk retning. Så jeg tror vi over-forenkle ved å si at hvis topplederen virkelig ønsket å, han kunne endre kulturen i organisasjonen. Jeg tror det er verdt å gjøre. Jeg tror, ja, du kan ha en innvirkning på det. Men jeg tror du undervurderer presset og spenningen hvis du bare sier at personen øverst er ansvarlig. Det er så mange mennesker som ikke ønsker å endre, og de vil generere mye press. Organisasjoner vet hvordan å eliminere reformatorer.
GBR: Så hva du sier da, er at hvis endring kommer til å skje i næringslivet, det må være endring i samfunnet for øvrig først?Josephson: Nei, jeg vil ikke si det fordi jeg aldri vil si, » jeg kan ikke gjøre en forskjell.»Det er det alle bruker som unnskyldning. Jeg vil bare si at de to er veldig nært beslektet. Jeg tror at enkeltpersoner alltid har ansvaret for å gjøre den moralske dommen, og til og med betale kostnadene noen ganger. Hvis nok individer gjør det, vil samfunnet forandre seg. Men samfunnet kommer ikke til å forandre seg først, fordi samfunnet bare er et kollektivt uttrykk for hva tusenvis eller millioner av mennesker gjør.
Derfor, For meg, det hele starter med den enkeltes handling. Så jeg vil være sympatisk, og si, » Du har rett, det er ikke så lett,» og det jeg spør kan ta moralsk mot. Du kan sette deg selv i fare for å gjøre dette, men du må fortsatt gjøre det. Det er mitt budskap.
Tilbake til toppen