Quiconque a déjà essayé de briser une mauvaise habitude, de commencer à s’entraîner ou d’apprendre une nouvelle compétence sait que le changement est difficile pour nous tous. En tant qu’êtres humains, nous sommes câblés pour aimer la routine. Et tout ce qui remet en question ce qui a fait ses preuves se heurtera à une résistance sérieuse.
Cela n’est nulle part plus vrai que lorsque vous essayez de changer la façon dont les gens travaillent. En fait, une enquête menée en 2008 auprès de 3 200 cadres dans le monde a révélé qu’une seule transformation du lieu de travail sur trois était réussie.
En d’autres termes, nous sommes têtus. Mais le changement fait partie intégrante de la croissance, tant pour les particuliers que pour les entreprises. Et la seule chose qui est garantie si vous restez immobile trop longtemps, c’est que vous serez laissé dans la poussière.
Alors, comment déjouer les pronostics et rester pertinent, adaptable et ouvert au changement ?
Pour le savoir, nous avons discuté avec 3 concepteurs organisationnels qui ont apporté des changements significatifs à des entreprises telles que Salesforce, Microsoft, GE et AirBnB.
- Pourquoi le changement est si difficile (pour nous tous)
- Dans une entreprise, le biais d’échec est particulièrement fort
- 5 façons de vaincre le biais d’échec et d’arrêter de dire « le changement est difficile »
- Faites du changement un effort d’équipe. Pas un décret descendant.
- Sachez à quel « type » de personnes vous avez affaire (et agissez en conséquence)
- Reconnaître le coût réel de l’apport d’un nouvel outil
- Avoir des processus en place pour suivre les progrès (et montrer la valeur)
- Renforcer la confiance et favoriser le succès des personnes
- Le changement ne se fait pas du jour au lendemain
Pourquoi le changement est si difficile (pour nous tous)
Changer d’avis, construire de nouvelles habitudes et briser les routines prend de l’énergie. Pourtant, notre cerveau est câblé pour essayer de conserver l’énergie à tout prix. Il n’est donc pas étonnant que nous ayons développé tous ces biais mentaux qui influencent nos comportements et nous éloignent des opportunités — même si nous savons qu’elles sont bonnes pour nous à long terme.
Tout d’abord, il y a un phénomène appelé aversion à la perte. Découverte par le célèbre psychologue Daniel Kahneman, l’aversion à la perte explique notre tendance à garder ce que nous avons plutôt que de gagner quelque chose d’équivalent.
Par exemple, des études ont montré que les personnes qui perdent 100 lose perdront plus de satisfaction qu’une autre personne ne gagnera de satisfaction en recevant 100 $. Nous valorisons ce que nous avons plus que ce que nous pourrions avoir.
Ensuite, des études ont montré que nous avons un biais d’échec câblé dans notre cerveau. Dans une série d’études publiées par l’Université de Chicago, les chercheurs ont constaté que:
« Nous supposons que l’échec est un résultat plus probable que le succès et, par conséquent, nous traitons à tort les résultats réussis comme des douves et les mauvais résultats comme une preuve irréfutable que le changement est difficile. »
Non seulement nous sommes opposés à perdre ce que nous avons actuellement, mais nous supposons même si le changement réussit que c’était un coup de chance. Alors pourquoi s’embêter?
Dans une entreprise, le biais d’échec est particulièrement fort
Maintenant, prenons ces deux idées et examinons-les dans un cadre d’entreprise.
Tout d’abord, l’aversion à la perte que vous rencontrez au travail n’est pas seulement quelque chose comme 100 $. C’est ton travail. La chose qui vous fournit des besoins humains de base comme la sûreté et la sécurité. Risquer cela pour un environnement de travail légèrement plus productif ne semble pas être un bon pari pour notre cerveau.
Et puis il y a le biais d’échec. Pensez à la dernière fois que quelqu’un a essayé de mettre en œuvre un nouveau processus, un nouvel outil ou une nouvelle structure pour votre équipe. Vous y avez probablement vu une nuisance. Tu es occupé comme il est. Et cela ne fait qu’ajouter à votre stress.
Alors qu’avez-vous fait? Si vous êtes comme la plupart des gens, à la seconde où cette initiative a pris du retard ou n’a pas fonctionné exactement comme promis, vous vous en êtes désengagé.
5 façons de vaincre le biais d’échec et d’arrêter de dire « le changement est difficile »
Tout cela ne veut pas dire que nous devrions simplement dire « le changement est difficile » et abandonner. Oui, c’est difficile. Mais quand il s’agit de cela, nos vies — à la fois personnelles et professionnelles — ne sont que des changements. Les êtres humains ne sont pas des machines. Nous nous adaptons, changeons et évoluons constamment.
Donc, que vous réagissiez à des changements majeurs dans votre industrie, que vous ayez atteint un plateau et que vous ayez besoin de bouleverser les choses, ou que vous essayiez simplement de mettre en œuvre un nouvel outil, processus ou technique qui, selon vous, stimulera la productivité, voici quelques stratégies que vous pouvez utiliser pour apporter le changement dans votre organisation de la bonne façon.
Faites du changement un effort d’équipe. Pas un décret descendant.
À quand remonte la dernière fois que vous vous êtes senti bien quand quelqu’un vous a dit de changer votre façon de faire les choses? Même si nous savons que c’est dans notre meilleur intérêt, notre adolescent intérieur semble toujours élever sa tête laide à la seconde où on nous dit quoi faire.
En fait, lorsqu’un groupe de consultants de McKinsey a étudié les entreprises qui avaient réussi à mettre en œuvre des programmes de changement, ils ont constaté que l’un des quatre principaux facteurs était ce qu’on appelle la » modélisation des rôles « . »
En d’autres termes, nous avons besoin de voir et de nous inspirer des actions des autres pour vouloir nous changer.
Pour Sam Spurlin, concepteur organisationnel chez The Ready, basé à New York, cela signifie adopter une approche à la fois « de bas en haut » et « de haut en bas »:
« Un véritable changement organisationnel nécessite un certain inconfort personnel. Et si vous n’avez pas de leader prêt à y aller, c’est surtout une perte de temps. Même si vous montez de bas en haut avec beaucoup d’excitation, cela peut toujours être écrasé par un leader qui ne « comprend pas ». »
» D’un autre côté, si vous ne descendez que de haut en bas, vous pourriez passer beaucoup de temps avec des dirigeants qui sont investis, mais si le bas ne sait pas ce qui se passe ou n’y croit pas, vous n’allez pas voir de vrai changement. Vous devez faire les deux ensemble. »
Quand il s’agit de changements, vous devez attaquer une organisation sous tous les angles. Alors que le leadership vous donnera finalement votre accord, le reste de l’équipe déterminera son succès.
Sachez à quel « type » de personnes vous avez affaire (et agissez en conséquence)
Peu importe la taille de l’organisation à laquelle vous essayez d’apporter du changement, ce n’est toujours qu’une collection d’individus. Et une mauvaise graine peut tuer tout le dur travail que vous faites.
Tout le monde ne réagit pas de la même manière aux nouvelles idées. Et pour Spurlin, cela signifie avoir une compréhension profonde des personnes avec qui vous travaillez. Pour ce faire, il place les gens dans quatre seaux:
- Rapide Oui: Des gens qui sont dans votre équipe et prêts à se mettre au travail pour mettre en œuvre le changement.
- Lent Oui: Un peu plus sceptique mais toujours ouvert. Ils sont plus difficiles à amener, mais voyez la valeur de ce que vous faites.
- Rapide Non: Le plus rapide pour abattre le changement. Mais tout cela n’est pas mauvais. La clarté et la détermination aident à faire avancer les choses, et ces personnes sont également susceptibles d’être vos plus fervents partisans (si vous pouvez les convaincre).
- Lent Non: Les personnes dont vous ne serez toujours pas sûr. Ils vivent sur la clôture. Et pendant que vous pensez pouvoir les influencer, ils traîneront leurs pieds indéfiniment.
Comme l’explique Spurlin, c’est ce dernier groupe dont vous devez être le plus prudent:
« Le Lent Non peut sembler s’estomper à l’arrière-plan, mais en réalité, ils quittent chaque réunion et sabotent ce que vous essayez de faire. Pire encore, ils sont difficiles à fumer. Il est difficile de savoir qui ils sont ou s’ils sont juste un oui très lent.
« Mais la différence est que ces personnes ont déjà pris leur décision. Vous ne les gagnerez jamais intellectuellement ou avec des données et des études de cas. Et ils vont simplement ralentir ou parfois même tuer tout votre processus. »
Dans ces cas, Spurlin suggère d’ajouter vos No Slow dans des groupes pilotes. De cette façon, vous pouvez leur montrer de la valeur, plutôt que de simplement essayer de les convaincre.
Reconnaître le coût réel de l’apport d’un nouvel outil
Il est toujours excitant d’apporter un nouvel outil qui vous passionne à votre équipe ou à votre entreprise. Mais alors que vous pourriez être vendu sur les avantages, d’autres pourraient ne voir que les coûts.
Comme Curt Steinhorst, auteur de Puis-je avoir votre attention? explique :
» Chaque outil que vous installez dans votre équipe a un coût. Même si l’outil est gratuit, il y a un coût d’apprentissage, un coût de commutation et un coût de productivité possible, «
Pensez aux outils de communication comme le courrier électronique ou Slack. Selon nos propres recherches, les travailleurs du savoir vérifient ces outils toutes les 6 minutes de la journée.
Tout le monde est submergé. Et vous aurez du mal à enthousiasmer les gens à l’idée d’apporter encore plus d’outils (ou même de remplacer ce qu’ils ont maintenant).
« Vous avez toujours une période de transition délicate où vous utilisez des outils de communication. Vous avez des e-mails plus slack et, dans les grandes entreprises, vous avez probablement plus de cinq ou six choses différentes sur lesquelles vous allez communiquer « , explique Sam Spurlin.
« Les gens sont résistants à l’idée de « Oh, voici une autre chose que je dois vérifier et suivre maintenant!' »
Une façon de surmonter cela est de commencer par supprimer des outils avant d’en ajouter de nouveaux.
« Arrêter quelque chose et voir si quelque chose casse est un pilote totalement précieux car la plupart des organisations ont une dette organisationnelle incroyable et aucun processus pour supprimer des choses », explique Sam Spurlin.
« Quelqu’un a fait quelque chose il y a 10 ans et nous continuons à le faire et agissons comme si c’était normal. C’est fou. »
Quand il s’agit d’outils, demandez pourquoi ils sont toujours utilisés. Y a-t-il de bonnes raisons pour que les gens hésitent à s’en débarrasser? Ou est-ce simplement un héritage et personne ne se souvient pourquoi cela a commencé en premier lieu? Parfois, vous ne le saurez pas avant d’essayer.
Avoir des processus en place pour suivre les progrès (et montrer la valeur)
À bien des égards, le changement demande simplement aux gens de changer leurs habitudes. Et comme nous l’avons déjà écrit, ce n’est jamais facile.
Cependant, il y a un indice caché dans la science des habitudes qui peut nous aider à apporter un changement réussi: La récompense. Une habitude se forme lorsque nous faisons une action et recevons à plusieurs reprises un résultat positif. Cependant, avec le changement, il est souvent difficile de voir les avantages que vous obtenez en ce moment.
Comme l’explique Aidan Healy, Responsable de l’apprentissage et du développement chez UnPlug:
« Si vous voulez savoir comment fonctionne votre alimentation, vous sautez sur la balance une fois par semaine et voyez si le nombre a augmenté ou diminué. Et de la même manière, vous devez être en mesure de suivre le changement de comportement que vous souhaitez voir sur le lieu de travail. C’est là que RescueTime est si génial. »
Avec RescueTime, tout le monde dans votre équipe peut clairement voir où ils passent leur temps, si de nouveaux outils sont utilisés et si les pires distractions empêchent de faire un travail plus significatif.
Plutôt que de demander aux gens de s’auto-rendre compte de ce qu’ils ont fait, RescueTime suit automatiquement vos progrès, ce qui signifie que vous obtenez des données réelles et non filtrées sur le déroulement de vos initiatives de changement.
Suivre les progrès de cette façon vous permet également de vous enregistrer plus tard et de vous assurer que les choses se passent toujours comme vous l’aviez prévu.
« Avoir une bonne culture organisationnelle n’est pas quelque chose que vous devez finir mais quelque chose que vous pratiquez là-bas. Et pour nous, il s’agit de vérifier et de demander, comment ça se passe? Et si ça ne va pas bien, comment le remettre sur les rails ? Sinon, les gens font des choses pendant quelques mois, puis reviennent généralement à la norme. »
Renforcer la confiance et favoriser le succès des personnes
La mise en œuvre du changement n’est pas seulement un exercice pratique. C’est une émotion. Et comme des études l’ont constaté à maintes reprises, notre cerveau émotionnel l’emportera toujours sur notre cerveau rationnel.
Il est facile de se laisser prendre par les négatifs et de chercher chaque fissure dans votre plan de changement. Cependant, le simple fait de montrer aux gens les résultats positifs de leur travail peut être un énorme facteur de motivation.
Dans une étude de l’Université de Chicago, les chercheurs ont rappelé aux participants à l’étude comment la plupart des gens réussissent à s’améliorer avec un peu d’effort. Les résultats ? Les participants ont été plus rapides à remarquer des changements pour le meilleur plutôt que des changements pour le pire.
En tant que psychologue organisationnel, Nick Tasler, écrit dans la Harvard Business Review:
« En amorçant les gens avec un simple fait sur la forte probabilité de changement réussi, les chercheurs ont complètement éliminé le biais négatif. »
Ce n’est pas toujours facile en équipe (car les gens se nourrissent des préjugés des uns et des autres). Au lieu de cela, Healy de UnPlug suggère de prendre le temps de rencontrer des gens dans un endroit où ils peuvent être ouverts, honnêtes et vulnérables.
« Je rencontre toujours les gens en tête-à-tête parce que vous devez créer un espace sûr pour qu’ils s’ouvrent et soient vulnérables.
« À moins d’avoir un environnement de confiance élevé, vous allez apporter des idées et les gens danseront autour de la question ou ne diront que quelques choses. Mais lorsque vous leur parlez individuellement, même un peu, vous pouvez leur expliquer ce qui se passe, ce à quoi ils devraient s’attendre personnellement pour voir le changement, et leur assurer que vous allez les suivre et les aider.
» C’est une approche beaucoup plus puissante. »
Le changement ne se fait pas du jour au lendemain
Le changement va inévitablement prendre du temps. Surtout dans les organisations établies ou plus anciennes. Mais alors que les changements massifs et radicaux pourraient ne pas se produire tout de suite, tester et valider des idées en petits groupes est un excellent cheval de Troie pour des changements plus significatifs.
Comme l’explique Healy de UnPlug:
« Vous voyez souvent des gens dont la résolution du Nouvel An est d’abandonner les cigarettes et l’alcool, de manger sainement et de faire du yoga trois fois par semaine et de dormir davantage. Et que se passe-t-il ? Ils sont dépassés. »
Alors que tous ces conseils vous aideront à vous assurer que votre changement a le meilleur succès. Les choses vont inévitablement bouger lentement. Les humains ne gèrent pas bien les grands changements. Et il est important de rester fort et de ne pas être frustré si les progrès sont plus lents que ce que vous espériez.