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Le conflit est une partie naturelle de la vie. Cela se passe à la maison, dans la communauté et bien sûr sur notre lieu de travail.
Alors pourquoi avons-nous tendance à considérer le conflit comme quelque chose à éviter comme la peste?
L’auteure Liane Davey estime que cela ne devrait pas. En fait, dans son nouveau livre, The Good Fight: Utilisez les conflits productifs pour Remettre votre Équipe et votre Organisation sur la bonne voie, affirme-t-elle, le conflit est un élément naturel et fondamental de l’organisation. Le livre est un excellent guide de terrain pour non seulement aider à mettre les choses au clair sur les conflits; il fournit des conseils pratiques et utiles sur la façon de bien faire les choses.
Il y a plusieurs termes que Davey introduit à l’avance qui aident à donner le ton du livre. L’un des meilleurs est « dette de conflit. » Elle écrit:
La dette de conflit est la somme de toutes les questions litigieuses qui doivent être résolues pour pouvoir avancer mais qui restent non discutées et non résolues. »
En utilisant l’analogie de la dette financière, Davey aide à brosser un tableau. Si nous continuons à acheter des choses à crédit — à défaut de rembourser le solde — la dette financière ne manquera pas de se produire. De même, la dette conflictuelle se produit lorsque nous évitons soit un problème (par exemple, quelque chose est trop difficile à traiter), soit l’opposition elle-même. Ce dernier étant les personnes qui pourraient s’opposer à votre façon de penser, à une idée, etc.
La dette conflictuelle se produit également lorsque nous évitons le potentiel de friction. Vous pourriez être en discussion avec quelqu’un qui discute d’un conflit, mais vous finissez par éviter complètement le cœur du problème. Davey cite l’expression souvent utilisée « prenons-le hors ligne » utilisée par d’innombrables employés lorsqu’ils ne veulent pas vraiment approfondir la question à ce moment-là par crainte de nouveaux conflits. Ainsi, ils évitent les frictions et le conflit originel demeure. Il grandit probablement aussi.
La dette de conflit naît de l’aversion au conflit, déclare Davey. Mais comme elle le suppose à juste titre, « L’aversion au conflit ne vous fait pas de mal jusqu’à ce qu’elle se transforme en évitement du conflit. »De là, Davey rend hommage au travail fantastique de Thomas-Kilmann et à son Instrument en mode Conflit où les niveaux d’affirmation de soi et de coopération sont utilisés comme base de son penchant pour éviter un problème ou pour être collaboratif.
Au fur et à mesure que le livre passe aux solutions, j’ai trouvé que la simplicité d’établir des lignes de communication rappelait de manière magnifique son importance dans les relations leader-employé. De même, Davey explique l’importance de bien faire les choses au sein de votre équipe ainsi que des équipes interfonctionnelles si l’on veut être exempt de dettes de conflit.
L’une des meilleures lignes du livre vient d’une légende et souligne l’impact de la communication.
La communication n’est, par définition, pas quelque chose que vous pouvez accomplir par vous-même. Vous ne pouvez pas communiquer avec quelqu’un; vous ne pouvez communiquer qu’avec lui. »
Et lorsque nous communiquons avec quelqu’un, nous commençons de manière proactive le processus de remboursement de notre dette de conflit.
Établir des lignes de communication est la première étape de ce que Davey appelle le « Code de conflit. »À partir de là, des liens solides sont nécessaires — fonder les choses sur des faits, être attentif aux émotions et valider ce que vous avez entendu — et ensuite les parties doivent contribuer à une solution. Elle fournit plusieurs outils et tactiques utiles pour y parvenir, y compris Deux vérités, La Cause première et l’approche hypothétique. (Plus de détails dans le livre, évidemment.)
La partie III – Codifier les conflits – est un assaut frontal sur les moyens de sortir les équipes de la dette des conflits. Le point culminant et la méthode principale proviennent de ce que Davey appelle « l’outil U. »
J’ai trouvé le « U » très utile lorsque j’ai pensé aux équipes de direction et aux unités commerciales avec lesquelles je travaille. Tout d’abord, il s’agit d’un outil prescriptif mais transparent pour tous les niveaux d’une équipe ou d’une organisation, de sorte que tout le monde comprenne quels types de conflits ont été créés ou en arrière-plan. À partir de là, l’outil U peut être utilisé pour discuter des problèmes à résoudre, réfléchir à des solutions potentielles et trouver des moyens d’être prêt pour de futurs conflits de ce type potentiellement.
The Good Fight contient non seulement des outils et des processus bien documentés pour atténuer les préoccupations liées aux conflits, mais il est écrit de manière très agréable. Vous entrerez dans les vastes situations de clients de Davey où elle a déployé avec succès les outils qu’elle décrit. De plus, quelques merveilleuses anecdotes personnelles aident le lecteur à savoir que Davey — comme nous tous – a vécu une vie pleine de conflits.
Il n’y a rien à avoir honte du conflit. Le Bon Combat décrit à merveille comment le gérer.
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