GBR: nos últimos quinze anos, o seu foco profissional foi no incentivo e enfatizando o comportamento ético nas escolas, no local de trabalho, e no público em geral. O que foi que o convenceu de que esta era uma área que precisava deste tipo de foco e atenção?
Josephson: Bem, eu realmente entrei em um ambiente diferente. Eu tinha sido um professor de Direito por quase vinte anos quando fui designado para ensinar o curso de Ética em 1976. Isso foi pouco depois de Watergate. Havia vinte e um advogados envolvidos no escândalo Watergate, então a Associação Americana de advogados tipo que tinha este ” onde nós erramos?” pergunta. Eles disseram: “Eu sei. Estes tipos não tinham um curso de ética,” como se não soubessem mentir se não tivessem um curso de ética. Mas, em todo o caso, o Bar criou um curso de ética obrigatório. Não havia professores que se voluntariassem, por isso fomos designados para ensiná-lo. A minha vez veio em 1976. Coincidentemente, foi o mesmo ano em que me tornei pai pela primeira vez. Essas duas coisas juntaram-se para me focarem na forma como estava a ensinar ética, a pensar na ética, e na forma como ensinei em geral.
O curso que fui designado para ensinar realmente não tinha nada a ver com ética inicialmente. Havia toda uma série de coisas que são chamadas de “Ética do advogado” que tiveram que ser incluídas — conflito de interesses, não co-fundos, e não Publicidade, coisas assim. Mas não tinham nada a ver com decência ou como um ser humano trata outro. Essa discrepância levou-me a tornar-me cada vez mais proactivo a tentar descobrir uma maneira de realmente integrar a verdadeira ética no currículo da Faculdade de direito, coisas como não ser arrogante, não ser enganador, não ser brutal. Estas são todas as coisas com que eu luto em minha própria vida, em certa medida, por causa da minha predisposição natural e treinamento competitivo.então foi isso que me trouxe a isto. Não era nada em particular que eu tivesse visto no local de trabalho, embora não fosse difícil — uma vez que eu me concentrasse — ver os problemas.
GBR: mas por que você decidiu criar o Instituto? Qual era o seu propósito?Josephson: para tornar o mundo melhor para os meus filhos. Foi muito simples. E talvez fosse para justificar a minha própria vida. Era uma situação que dizia: “Se não eu, quem?”
GBR: Grande parte do trabalho do Instituto tem agora a ver com crianças e jovens. Começou com essa ideia e depois mudou-se para o local de trabalho?
Josephson: bem ao contrário. Quando formei o Instituto, não tinha qualquer intenção de me envolver com a juventude. O meu objectivo era tentar ensinar as pessoas na lei e nos negócios. Então eu rapidamente entrei para a comunidade sem fins lucrativos, que eu nem tinha sido muito consciente, e então eu disse: “Uau, há um grupo inteiro lá fora no governo.”Então, basicamente, o foco era no local de trabalho e pessoas que são profissionais. Tratava-se de tentar ajudá-los a tornar-se mais sensíveis às formas como estão a tomar decisões todos os dias que têm um impacto ético significativo sobre si próprios e sobre a sociedade.em 1990, alguém nos deu uma bolsa muito pequena para contratar alguns associados de verão, um dos projetos de pesquisa foi ” What are the ethics of the American youth?”Eu queria que isso fosse mais uma questão de força de trabalho 2000. Eu disse: “Se vamos fazer todo esse trabalho com empresas, devemos dizer-lhes como é a futura força de trabalho em termos de ética.”
esse estudo me convenceu de que havia uma erosão mensurável dos valores. Até então, eu estava um pouco céptico sobre a afirmação de que havia uma erosão de valores entre os jovens. Eu não estava feliz com a forma como as coisas eram, mas eu pensei que eu estava apenas ficando mais velho, e cada geração parece dizer, ” por que as crianças não podem ser mais como nós?”Mas quando começamos a olhar para os dados sobre roubo, gravidez na adolescência, tiroteio, e todos os marcadores diferentes que pudemos encontrar, houve uma erosão mensurável e perceptível. E quando se começou a falar com os jovens sobre valores, havia uma casualidade em não ter bons valores a que eu não estava acostumado. Não cresci numa situação ingénua. Conheci miúdos que fizeram batota. Mas a casualidade com que este tipo de mau comportamento seria descrito e tratado surpreendeu-me. Disse-me que os adultos têm falhado seriamente na nossa responsabilidade de lidar com a inculcação de um conjunto de valores nos jovens que lhes dá uma bússola moral que faz sentido.
GBR: Ao olhar para o local de trabalho e para a educação, havia alguma coisa em particular que realmente o impressionasse?Josephson: uma coisa que eu percebi foi o quanto eu tinha sido — e eu acho que outros tinham sido-racionalizando, explicando comportamentos que realmente não têm nenhuma justificação a não ser o fato de que nós os fazemos, e nós queremos justificá-los. Numa decisão racional, o raciocínio ocorre em primeiro lugar e leva a uma conclusão. Ainda não determinaste o que vais fazer. A racionalização ocorre quando você já sabe o que vai fazer, ou já o fez. Seu caso já está estabelecido e você está inventando — e, na maioria dos casos, inventando genuinamente — razões que podem soar bem. E isso é essencialmente desonesto.a racionalização também nos impede de reconhecer a quantidade de trabalho que temos que fazer para sermos melhores pessoas. Uso frequentemente a frase: “não é preciso estar doente para melhorar.”Uso-o para lembrar às pessoas com quem falo que não estou a dizer, “és uma pessoa má.”Mas todos podemos fazer melhor. Pensei nisso quando ia a conduzir esta manhã. Eu sabia que estava atrasado-e sei por que estava atrasado — e isso não é consistente com a minha noção de como eu deveria me comportar, mas eu nem sempre satisfaço minhas próprias expectativas. É essa a luta. É importante tentar ter clareza em suas expectativas, não se martirizar indevidamente para que você fique imóvel, mas ao mesmo tempo dizer que você sabe que não foi uma coisa boa.
GBR: é difícil criar um ambiente de negócios verdadeiramente ético e ainda ter um foco na rentabilidade?
Josephson: a maneira como eu gosto de olhar para ele é análoga ao esporte. O propósito do desporto é ganhar, mas — pelo menos no seu melhor — é ganhar com honra. O objectivo dos negócios é lucrar, mas fazê-lo com honra. É encontrar uma forma de ganhar a vida que dê crédito à tua vida. Quer você seja um trabalhador ou um comerciante de commodities, a idéia é que você não deve ganhar a vida, na minha opinião, de qualquer forma que rebaixe a sociedade ou a si mesmo. Quando começamos a interpretar o trabalho para significar simplesmente ganhar dinheiro, então esquecemos que o que fazemos em nosso trabalho é, talvez mais do que qualquer outra coisa que fazemos, fazer nossas vidas. Normalmente dedicamos a maior parte das nossas horas de vigília aos nossos trabalhos. Eu acredito que pode haver alguns trabalhos que, provavelmente, por natureza, não têm grande valor intrínseco, mas essa pessoa ainda pode interagir com pessoas de uma forma positiva e desempenhar um papel positivo na sociedade.muitas pessoas dirão que o gerente tem uma responsabilidade fiduciária para com seus acionistas para maximizar o valor dos acionistas. Aceitaria isso como o propósito de estar no negócio?
Josephson: Não, Não se o valor máximo do acionista é feito ao custo de alguns outros valores. Penso que a ideia é que temos, entre outras responsabilidades, a responsabilidade de tentar aumentar o valor dos accionistas. Mas quando dizes “maximizar”, estás agora a dizer que é a minha prioridade à custa de todos os outros. E isso é o que eu não vou reconhecer — mais do que eu iria para o outro lado e diria que o meu propósito é maximizar a felicidade dos meus funcionários. Também não acho justo. Há acionistas e partes interessadas além dos funcionários.eu acho que o que é crítico para mim é que eles sejam equilibrados. Sempre que um único stakeholder diz “tudo o que me importa é o que está nele para mim”, ele é essencialmente destrutivo do Espírito, e, em última análise, eu acho que é provavelmente auto-destrutivo em termos de não ser o tipo de coisa que gera confiança e sustentabilidade. A expressão que o propósito do negócio é fazer um lucro é, eu penso, uma simplificação excessiva. É evidente que uma empresa tem de lucrar para sobreviver. Trazer mais dinheiro do que você gasta é fundamental para isso. Mas separar o propósito do negócio do propósito das pessoas que estão no negócio não é, eu acho, uma coisa boa.
GBR: quais são os problemas éticos mais difíceis que você já viu no local de trabalho?
Josephson: deixe-me categorizá-los em termos dos seis pilares de caráter que usamos em contagens de caráter! Todas estas são áreas em que podem ocorrer problemas éticos.
A primeira categoria principal é a confiabilidade. Eu diria que os problemas que vejo mais frequentemente são questões de confiança. Isso inclui não cumprir promessas, mentir, enganar, por vezes falta de sinceridade-mas todas são questões de integridade.
A segunda área principal tem a ver com respeito. E é aí que entram os teus problemas de agressividade no local de trabalho. O respeito tem a ver com a forma como vemos outros seres humanos. E há algo sobre o local de trabalho, quando ele fica muito orientado para tarefas, que funciona contra o respeito. Acho que às vezes as pessoas sentem que o seu trabalho é apenas ganhar dinheiro, manter a agenda a funcionar a tempo, para tirar este projecto, seja lá o que for. Mas se é feito de uma forma que não leva os outros em conta, não é respeitoso, e isso é errado. É um desafio pessoal para mim. Eu sou muito orientada a tarefas, e é muito fácil para mim ser hipócrita, ou racionalizar, porque minhas tarefas são publicamente orientadas. Sempre que tenho uma tarefa, digo: “Sim, mas estamos a tentar ajudar mais pessoas.”Ao mesmo tempo, se as críticas são feitas a mim, é que eu posso empurrar as pessoas com muita força. E eu entendo. Há uma arena para conflitos e discordâncias sobre o que é respeitoso. Acho que estou sempre a ser respeitoso, mas pode ser problemático. Seja como for, o respeito é uma questão enorme.a responsabilidade no local de trabalho é significativa, e penso que a principal responsabilidade que vejo ser evitada é muitas vezes apenas a responsabilidade de tomar uma decisão. As pessoas adiam as coisas, esperam que as coisas desapareçam. Como resultado, não estão a cumprir a sua responsabilidade. É o trabalho deles fazer a chamada. Acho que é outra enorme.a equidade é uma das questões éticas mais suaves. E eu digo “mais suave” só porque às vezes é menos claro. Você sabe o que é uma mentira, e conduta abusiva é bastante fácil de identificar. Mas a justiça é quase sempre uma questão de interpretação, pelo que lidar com ela é mais uma função de coerência e imparcialidade. O interessante, porém, é que se você perguntasse aos funcionários qual é o maior problema da força de trabalho, a maioria diria que é injustiça. Por isso, para mim, é muito importante definir os critérios e aplicá-los em pé de igualdade.cuidar é o nosso quinto princípio. É um problema que muitas, muitas organizações não acham apropriado considerar. Algumas pessoas acham que te torna mole ou fraco. O que eu tento enfatizar é que uma empresa ou organização realmente carinhosa ainda faz o que precisa fazer, mas fá-lo de uma forma que é mais sensível. Talvez tenha de despejar toda a gente neste edifício. É uma coisa legítima. Comprei o edifício. Mas como liberto as pessoas e quando é importante. Cuidar não é sempre sobre o que você faz tanto quanto é como você faz, especialmente na força de trabalho.
E a última é a cidadania. Isso tem a ver com o cumprimento das regras. Algumas pessoas estão dispostas a contornar as regras. Não vêem nada de mal, a menos que sejas apanhado. Muitas empresas ou organizações parecem funcionar a esse nível.
cada local de trabalho tem um pouco de uma fórmula diferente nesses seis, mas eu sempre tento usar essas lentes, esses seis pilares como uma tela. E é importante usar todos os seis, porque eu acho que um dos problemas é a tendência de se concentrar em um ou dois deles e esquecer que eles são todos importantes. É como as pernas de um banco. Se não são iguais, e não são igualmente fortes, é um banco instável. Tem de haver equilíbrio.
GBR: A razão pela qual as empresas tomam algumas das decisões que tomam — como despedir pessoas como um primeiro recurso — é porque é uma maneira que eles podem afetar os preços das ações, e pacotes de compensação estão ligados a isso. É uma questão moral ou um conflito de interesses?
Josephson: eu certamente acredito que há um enorme conflito de interesses em relação à gestão e preços das ações hoje em dia. É como treinadores que sabem que se a equipa não ganhar, vão ser despedidos. Nessa situação você tende a fazer o que você acha que tem que fazer para ganhar esses jogos. Às vezes preferias não fazer certas coisas, mas fazes. E acho que é o mesmo com os negócios. Uma pessoa de negócios que não atinge objectivos – e que obtém lucros é, mais uma vez, demasiado simplista porque existem muitos tipos de objectivos mensuráveis — está numa posição vulnerável. Eu acho que em última análise, no entanto, você tem que recuar e dizer, ” o que essas pessoas são, pessoalmente? O que a organização está encorajando ou melhorando?”
GBR: quando você diz vulnerabilidade, o que você quer dizer? Vulnerabilidade a quê?Josephson: Vulnerabilidade à conduta antiética e, portanto, às consequências da conduta antiética. As empresas que praticam este comportamento pagam normalmente um preço de uma forma ou de outra. Para começar, há uma síndrome de matar o mensageiro. A maioria dos gestores dirá que distorcem ou escondem informações. Dão ao chefe o que o chefe quer ouvir. A maioria dos empregados dirá que têm um baixo nível de confiança na precisão dos relatórios internos da sua empresa porque tendem a ser auto-servindo.
O exemplo mais simples é tão evidente que se tornou uma paródia de si mesmo: o processo de orçamentação. Toda a gente mente e brinca com o orçamento. Eu peço mais do que preciso porque sei que você vai tirar o que você acha que eu não preciso, mas você vai começar com os meus números, e tudo se torna um jogo onde a integridade nem sequer está na mesa. Ninguém se sente culpado por mentir sobre o seu orçamento. Quando digo que preciso de 50 mil dólares para isto, quando sei que não, mas acho que vais reduzir para 40 mil dólares, é uma questão ética.
GBR: então, ele retorna para a pessoa no topo da organização sendo responsável por definir os termos éticos?Josephson: Quem me dera pensar que era assim tão simples. A pessoa no topo tem mais poder para mudar as coisas. Mas ele ou ela lida com muitas, muitas pressões também. As pessoas que estão no topo da organização têm conselhos de administração e acionistas que exercem pressão, e se todos estão fora por si mesmos ou por si mesmos, é muito difícil ser a pessoa que tenta orientar o navio em uma direção ética. Então eu acho que simplificamos demais dizendo que se o gerente de topo realmente quisesse, ele poderia mudar a cultura da organização. Acho que vale a pena. Acho que sim, podes ter um impacto nisso. Mas acho que estás a subestimar as pressões e a tensão se disseres que a pessoa no topo é responsável. Há tantas pessoas que não querem mudar, e irão gerar muita pressão. As organizações sabem como eliminar os reformadores.
GBR: então o que você está dizendo então, é que se a mudança vai ocorrer na comunidade empresarial, tem que haver mudança na sociedade em geral primeiro?Josephson: Não, Não direi isso porque nunca direi: “não posso fazer a diferença.”É o que toda a gente usa como desculpa. Eu diria simplesmente que os dois estão intimamente relacionados. Eu acho que os indivíduos têm sempre a responsabilidade de fazer o julgamento moral, e até mesmo pagar o custo às vezes. Se um número suficiente de indivíduos fizer isso, a sociedade mudará. Mas a sociedade não vai mudar primeiro, porque a sociedade é apenas uma expressão coletiva do que milhares ou milhões de pessoas estão fazendo.
portanto, para mim, tudo começa com a ação do indivíduo. Então eu vou ser simpático, e dizer, “Você está certo, não é assim tão fácil”, e o que eu estou pedindo pode ter coragem moral. Podes estar a arriscar – te a fazer isto, mas ainda precisas de o fazer. É a minha mensagem.
voltar ao topo