Last year, the daughter of an executive at J. Schoeneman Inc., um dos primeiros fabricantes de vestuário a comprar um computador IBM, doou um item aparentemente modesto para o Smithsonian National Museum of American History: um bloco de papel de 4,5 por 3 polegadas com a palavra THINK gravado em sua capa de couro.
a partir desta história
pequeno o suficiente para caber no bolso de um vestido camisa, o bloco de notas, de acordo com o curador Smithsonian Peter Liebhold, foi um presente para o executivo de seu vendedor IBM. Isso teria sido na década de 1960, diz Liebhold, quando todos os funcionários da IBM carregavam notepads e cartões de visita e trabalhavam sob placas de pensamento.
A campanha foi parodiada na revista MAD, o tema do New Yorker e Look cartoons, e IBM foi “inundado com pedidos do público” para para parafernália de pensamento, de acordo com os arquivos da empresa. Em 1960, a IBM estava distribuindo” cerca de 250.000 ” notepads de pensamento anualmente para não-IBMers como o executivo Schoeneman. Pense em pessoas fascinadas porque sua vivacidade representava algo tão novo: uma cultura de empresa criada conscientemente.IBM tinha um símbolo-um símbolo importante para a cultura da forma como a Torre Eiffel é importante para a França ou o canguru para a Austrália. Esse símbolo era a palavra pensar”, escreveu Kevin Maney em sua biografia altamente aclamada de Thomas Watson, Sr., o Maverick e sua máquina.o lema originou-se com Watson, um homem de 1,80 m com um queixo proeminente, temperamento ardente e charme abundante, que foi contratado como Gerente Geral da IBM em 1914 e logo se tornou seu presidente. A cultura que Watson criou na IBM foi, de acordo com Maney, “uma espécie totalmente nova—um grande salto evolutivo do que tinha vindo antes.”
Starting out, he didn’t have much to work with. “Ele herdou um pedaço de merda, basicamente”, diz Maney. Em 1914, a IBM foi chamada de C-T-R, ou Computing-Tabuling-Recording Company, um conglomerado de fabricantes, suas operações tão estranhas quanto seu nome. Watson, por sua vez, tinha apenas escapado de uma sentença de prisão por práticas comerciais desleais em caixas registradas nacionais (a pedido de seu ex-chefe, ele tinha começado uma falsa empresa de caixa registradora em segunda mão para colocar os verdadeiros fora do negócio). C-T-R era a sua oportunidade de fazer o bem, e ele começou a pensar.Watson tinha inventado o slogan nas caixas registadoras nacionais (NCR) em 1911. “O problema de cada um de nós é que não pensamos o suficiente!”ele gritou em uma reunião de vendas, rabiscando a palavra pensar através de um quadro. Com a permissão do seu chefe, John Patterson, ele tinha cartazes feitos e pendurados no escritório. Quando Watson deixou a NCR, ele levou a pensar com ele, juntamente com as estratégias de gestão obtidas de Patterson, um dos primeiros presidentes da empresa a estabelecer treinamento de vendas e programas de incentivos.Watson teve a idéia de que uma empresa poderia ter cultura de Patterson, de acordo com Maney. “Mas,” acrescenta Maney, ” a NCR, como a maioria das empresas na época, tinha uma cultura construída em torno de um indivíduo. As empresas moldaram-se para os seus líderes. Watson parecia consciente da ideia de que tinha que ser maior do que ele, então ele criou a cultura de uma forma mais sistemática e pessoal. Kathleen Franz, curadora da Smithsonian, expande o papel de THINK na cultura da Empresa de Watson: “enquanto outras empresas fizeram cultura de uma forma paterna, IBM foi sobre motivação: pense por si mesmo, pense por sua empresa, chegar a algo novo.”
pensar-impresso em sinais, mesas de trabalho, cartões de visita e blocos de notas—foi a semente a partir da qual o resto da cultura da IBM iria crescer. Watson também criou programas de incentivo, como o Hundred por cento Club para vendedores que excederam suas quotas, e programas de treinamento (ele eventualmente abriria um IBM “schoolhouse” em Endicott, Nova Jersey). Os primeiros funcionários adicionaram seus próprios toques para a cultura em desenvolvimento, que incluía copiar o traje do chefe (Watson não mandatou originalmente o código de vestimenta preto-fato-branco da IBM, diz Maney, mas ele gostou) e escrever canções sobre a empresa, como a canção de Rali da IBM “Ever Onward”, que foram cantadas em funções de grupo. “Watson foi o progenitor da cultura IBM”, explica William Klepper, um professor de gestão e Diretor de educação executiva na Columbia Business School. “Mas o IBMers levou-o a viver plenamente.”
os ibmers tornou-se oficialmente os ibmers, em 1924, quando Watson mudou o nome da empresa para International Business Machines. Logo depois, ele começou a oferecer benefícios para seus funcionários da fábrica, incluindo seguros, férias e um campo de golfe da empresa, que simultaneamente alargou a cultura da IBM e manteve os sindicatos afastados, mantendo os funcionários felizes. Ele poderia pagar isso porque a empresa estava fazendo o bem, em parte devido à Watson decisão de se concentrar no desenvolvimento de tecnologia de cartões perfurados (que tornou-se tão amplamente utilizada que os cartões perfurados eram chamados de “IBM cartões”), em parte por causa da expansão vinte economia, e em parte por causa da IBM crescente cultura, que, de acordo com Maney, “uniu as peças do negócio e expulsaram os funcionários para a frente em formas que os concorrentes não podia vencer.”
na época, o conceito de cultura da empresa estava em sua infância, e slogan de pensamento da IBM e música de Rali da empresa parecia tão emocionante e fresco como mesas de pingue-pongue e capuz fez no início da cultura de início de hoje. “Nos anos 20, a IBM era como a Uber”, diz Maney. “Era uma empresa hot tech, pequena mas em crescimento rápido, com um líder dinâmico. Mais tarde, Watson teve esta imagem de ser um rígido corporativo, mas em seus primeiros anos ele era um verdadeiro Risco-tomador.um desses riscos foi a sua decisão de não despedir ninguém durante a Grande Depressão. Foi um movimento ousado para uma empresa de médio porte—mesmo a Ford Motor Company gigante industrial teve demissões—mas valeu a pena em meados dos anos trinta, quando a IBM ganhou uma comissão para equipar a recém-formada Administração de segurança social. Este “catapultou a IBM de uma empresa de média dimensão para o líder global em tecnologia da informação” de acordo com os arquivos da IBM. As receitas aumentaram mais de 81%, e a segurança do emprego tornou-se um dos componentes fundamentais da cultura IBM.
“IBM chamou-lhe a Política de pleno emprego, e foi central”, diz Quinn Mills, um professor de administração de negócios em Harvard e co-autor de promessas quebradas: uma visão não convencional do que correu mal na IBM. Em seu livro, Mills argumenta que a eventual queda da IBM do topo da indústria tecnológica na década de 80 foi piorada por demissões. “O pleno emprego era uma expressão da cultura”, diz Mills, ” e a cultura atraiu pessoas que queriam estabilidade. Perder isso foi uma traição.”
Not that the culture was ever perfect. “Eles nunca contrataram executivos de fora”, diz Mills, ” o que levou a líderes que todos viam o mundo da mesma forma. Quando mudou dramaticamente, nenhum deles conseguiu vê-lo.”Isto quase aconteceu antes: através do treinamento, explica Maney, “descrentes foram peneirados”, e ninguém desafiou a crença de Watson de que cartões punch eram o seu negócio principal, mesmo quando eles começaram a se tornar obsoletos. Em 1956, o ano em que Watson morreu aos 82 anos, o jornalista da Fortuna William Whyte publicou o “The Organization Man”, um livro de gestão altamente aclamado que inclui uma citação condenatória de um executivo anónimo da IBM: “o treinamento torna nossos homens intercambiáveis.como novo presidente da IBM, o filho de Watson, Thomas Watson, Jr., poderia ter descartado a cultura e começado de novo. Mas apesar de suas falhas, a cultura da empresa ainda era forte o suficiente para “conduzir a IBM”, nas palavras de Maney, então Watson Jr.preferiu revigorá-la com o mesmo símbolo que seu pai usou para criá-la. “Pense bem”, “aconselhou,” é um lembrete de que o pensamento criativo, individual é uma ferramenta indispensável. Ele pediu mais “patos selvagens”, exortando os seus empregados a não “deixar que ninguém te convença a seres o homem da companhia segura”. Em 1964, a IBM produziu o System 360, um produto revolucionário que Maney chama de “iPhone da IBM”, que lançou a empresa para a vanguarda da indústria de computadores. Em 1983, eles ainda dominavam a indústria ao ponto de um jovem Steve Jobs declarar guerra contra um “futuro dominado pela IBM e controlado”.”
When IBM ran into business trouble again in the mid-80s, the results were not nearly so positive. “Foi um dos maiores fracassos da história americana”, diz Mills. Mas mais uma vez, foi a cultura da empresa que manteve a empresa à tona. Em 1993, Lou Gerstner foi o primeiro CEO desde Watson, Sr. a ser contratado fora da empresa. “Muitos de nós, incluindo eu, estavam extremamente céticos sobre este CEO de fora sem conhecimento técnico”, diz Lee Nackman, que trabalhou na IBM como um pesquisador, então executivo de desenvolvimento de produtos de 1982 a 2008. “Estávamos errados sobre o que era importante: ele mudou a cultura para se concentrar no cliente e isso permitiu a reviravolta na empresa. A cultura era tudo.”
em 2011, a IBM, uma das mais antigas empresas de tecnologia do mundo, celebrou seu centenário com uma exposição e app chamado THINK. Enquanto isso, no Smithsonian, a curadora Kathleen Franz Muse sobre o bloco de notas nas coleções: “ele conta uma grande história sobre os negócios americanos”, diz ela. “E cabe na palma da tua mão.”
A nova exposição permanente” American Enterprise”, inaugurada em 1 de julho no Smithsonian’s National Museum of American History em Washington, D. C. e traça o desenvolvimento dos Estados Unidos de uma pequena nação agrícola dependente para uma das maiores economias do mundo.