Por que a mudança é tão difícil? 3 designers organizacionais explicam como vencer o viés de fracasso

qualquer um que já tentou quebrar um mau hábito, começar a trabalhar, ou aprender uma nova habilidade sabe que a mudança é difícil para todos nós. Como seres humanos, estamos ligados à rotina do amor. E qualquer coisa que desafie o experimentado e verdadeiro vai enfrentar uma séria resistência.

em nenhum lugar isso é mais verdadeiro do que quando você tenta mudar a forma como as pessoas trabalham. De fato, uma pesquisa de 2008 de 3.200 executivos em todo o mundo descobriu que apenas uma transformação no local de trabalho em três foi bem sucedida.por outras palavras, somos teimosos. Mas a mudança é parte integrante do crescimento—tanto para os indivíduos como para as empresas. E a única coisa que é garantida se ficares parado por muito tempo é que vais ficar na poeira.como vencemos as probabilidades e permanecemos relevantes, adaptáveis e abertos à mudança?para descobrir, falamos com 3 designers organizacionais que trouxeram mudanças significativas para empresas como a Salesforce, Microsoft, GE e AirBnB.

Why change is so hard (for all of us)

Changing your mind, building new habits, and breaking rotines takes energy. No entanto, o nosso cérebro está programado para tentar conservar energia a todo o custo. Por isso, não é de admirar que tenhamos desenvolvido todas estas tendências mentais que influenciam os nossos comportamentos e nos fazem afastar das oportunidades—mesmo que saibamos que são boas para nós a longo prazo.primeiro, há um fenómeno chamado aversão à perda. Descoberto pelo famoso psicólogo Daniel Kahneman, a aversão à perda explica a nossa tendência para manter o que temos em vez de ganhar algo equivalente.

por exemplo, estudos descobriram que as pessoas que perdem $ 100 vão perder mais satisfação do que outra pessoa vai ganhar satisfação ao receber $100. Valorizamos o que temos mais do que o que poderíamos ter.em seguida, estudos descobriram que temos uma falha ligada ao cérebro. Em uma série de estudos publicados pela Universidade de Chicago, pesquisadores descobriram que:

“Nós assumimos que o fracasso é o resultado mais provável do que o sucesso, e, como resultado, nós erradamente tratar de resultados de sucesso como vermes e maus resultados como prova irrefutável de que a mudança é difícil.”

Não só somos avessos a perder o que temos atualmente, mas assumimos mesmo que a mudança é bem-sucedido, que foi um acaso. Então, para quê dar-se ao trabalho?

em uma empresa, o viés de fracasso é especialmente forte

Agora, vamos pegar essas duas ideias e olhar para elas em um ambiente de empresa.em primeiro lugar, a aversão à perda que enfrenta no trabalho não é apenas algo como 100 dólares. É o teu trabalho. A coisa que lhe fornece as necessidades humanas básicas, como segurança e segurança. Arriscar isso por um ambiente de trabalho um pouco mais produtivo não parece uma boa aposta para os nossos cérebros.

E depois há o viés de falha. Pense na última vez que alguém tentou implementar um novo processo, ferramenta ou estrutura para sua equipe. É mais do que provável que o tenha visto como um incómodo. Já estás ocupado. E isto só está a aumentar o teu stress.então o que fizeste? Se você é como a maioria das pessoas, no segundo em que a iniciativa ficou atrasada ou não funcionou exatamente como prometido, você se desligou dela.

5 maneiras de vencer o fracasso preconceitos e parar de dizer “mudar é difícil”

Tudo isso não quer dizer que devemos simplesmente dizer “mudar é difícil” e desistir. Sim, é difícil. Mas quando se trata disso, as nossas vidas-tanto pessoais como profissionais—não passam de mudanças. Os seres humanos não são máquinas. Estamos constantemente a adaptar-nos, a mudar e a evoluir.por isso, quer esteja a reagir a grandes mudanças na sua indústria, atingiu um patamar e precisa de agitar as coisas, ou está simplesmente a tentar implementar uma nova ferramenta, processo ou técnica que pensa que irá aumentar a produtividade, Aqui estão algumas estratégias que pode usar para ajudar a trazer a mudança para a sua organização da forma correcta.

faça a mudança um esforço de equipe. Não é um decreto de cima para baixo.quando foi a última vez que te sentiste bem por alguém te dizer para mudares a forma como fazes as coisas? Mesmo que saibamos que é do nosso melhor interesse, o nosso Adolescente interior parece sempre levantar a cabeça quando nos dizem o que fazer.

na verdade, quando um grupo de consultores McKinsey estudou empresas que tinham implementado com sucesso programas de mudança, eles encontraram um dos quatro fatores principais foi algo chamado de “Modelagem De Papel.”

em outras palavras, nós precisamos ver e nos inspirar pelas ações dos outros, a fim de querer mudar a nós mesmos.

Para Sam Spurlin, organizacional designer com a Nova-iorquina Pronto, isso significa tomar um “bottom up” e “top down”:

“a Verdadeira mudança organizacional requer algum desconforto. E se não tens um líder disposto a ir para lá, é uma perda de tempo. Mesmo que você vá para baixo com um monte de excitação, isso pode sempre ser esmagado por um líder que não “entende”.”

“no flipside, se você ir de cima para baixo apenas, você pode gastar muito tempo com líderes que são investidos, mas se a parte inferior não sabe o que está acontecendo ou acreditar nele, você não vai ver mudanças reais. Têm de fazer as duas coisas juntos.”

Quando se trata de mudanças, você precisa atacar uma organização de todos os ângulos. Enquanto a liderança irá finalmente dar-lhe a aprovação, o resto da equipa irá determinar o seu sucesso.

sabe com que tipo de pessoas está a lidar (e age de acordo com isso)

não importa o tamanho da organização a que está a tentar trazer mudanças, continua a ser apenas uma colecção de indivíduos. E uma semente má pode matar todo o trabalho duro que estás a fazer.nem todos reagem da mesma forma a novas ideias. E para Spurlin, isso significa ter uma compreensão profunda de com quem estás a trabalhar. Para fazer isso, ele coloca as pessoas em quatro baldes:

1. rápido Sim: pessoas que estão em sua equipe e prontos para colocar no trabalho para implementar a mudança.Lento Sim: Um pouco mais céptico, mas ainda aberto. São mais difíceis de trazer, mas vê o valor do que estás a fazer.
2. Fast No: the quickest to shoot down change. Mas nem tudo é mau. A clareza e a determinação ajudam a fazer avançar as coisas, e é provável que estas pessoas sejam também os seus apoiantes mais fortes (se os conseguir convencer).Lento Não: pessoas de quem não terá sempre a certeza. Eles vivem na cerca. E enquanto pensas que os podes balançar, eles arrastam os pés indefinidamente.

Como Spurlin explica, é este último grupo que você precisa para ser mais cauteloso:

“O Lento Não poderia simplesmente desaparecer no fundo, mas na realidade, eles saem a cada reunião e sabotar o que você está tentando fazer acontecer. Pior ainda, são difíceis de apagar. É difícil descobrir quem são ou se são apenas um sim muito lento.

“mas a diferença é que estas pessoas já se decidiram. Nunca vais conquistá-los intelectualmente ou com dados e estudos de caso. E eles vão abrandar ou, por vezes, até matar todo o processo.”

nestes casos, Spurlin sugere adicionar o seu Lento ” não ” em grupos-piloto. Desta forma você pode mostrar-lhes valor, em vez de apenas tentar convencê-los.

Reconhecer o verdadeiro custo de trazer uma nova ferramenta

É sempre emocionante para trazer uma nova ferramenta que você está animado para sua equipe ou empresa. Mas enquanto você pode ser vendido sobre os benefícios, outros podem apenas ver os custos.como Curt Steinhorst, autor de “Can I have your attention”? explica:

“cada ferramenta que instala na sua equipa tem um custo. Mesmo que a ferramenta seja gratuita, há um custo de aprendizagem, um custo de comutação, e um possível custo de produtividade,”

pense em ferramentas de comunicação como e-mail ou Slack. De acordo com a nossa própria pesquisa, os trabalhadores do conhecimento verificam essas ferramentas a cada 6 minutos do dia.todos estão sobrecarregados. E você vai ter dificuldade em deixar as pessoas excitadas em trazer ainda mais ferramentas (ou até mesmo substituir o que eles têm agora).

“Você sempre tem um período de transição estranho onde você está correndo através de ferramentas de comunicação. Você tem e-mail mais folga e, em grandes corporações, você provavelmente tem mais de cinco ou seis coisas diferentes nas quais você vai se comunicar”, explica Sam Spurlin.

“as pessoas são resistentes à ideia de ‘Oh, aqui está outra coisa que eu tenho que verificar e acompanhar agora!'”

uma maneira de ultrapassar isto é começar por remover ferramentas antes de adicionar novas.

“parar algo e ver se algo quebra é um piloto totalmente valioso como a maioria das organizações têm uma incrível quantidade de dívida organizacional e nenhum processo para remover coisas”, explica Sam Spurlin.

“alguém fez algo há 10 anos e continuamos a fazê-lo e a agir como se isso fosse normal. É uma loucura.”

quando se trata de ferramentas, pergunte por que eles ainda estão sendo usados. Há boas razões para as pessoas hesitarem em livrar-se delas? Ou será simplesmente um legado e ninguém se lembra porque começou? Às vezes, só saberemos quando tentarmos.

ter processos no lugar para acompanhar o progresso (e mostrar valor)

de muitas maneiras, a mudança é apenas pedir às pessoas para mudar seus hábitos. E como já escrevemos antes, isto nunca é fácil.no entanto, há uma pista escondida na ciência dos hábitos que nos pode ajudar a trazer uma mudança bem sucedida: a recompensa. Um hábito se forma quando fazemos uma ação e recebemos repetidamente um resultado positivo. No entanto, com a mudança, muitas vezes é difícil ver os benefícios que você está recebendo no momento.

As aidan Healy, Head of Learning and Development at UnPlug, explains:

“If you want to know how your diet is working, you hop on the scale once a week and see if the number has gone up or down. E da mesma forma, você precisa ser capaz de acompanhar a mudança de comportamento que você quer ver no local de trabalho. É aí que o tempo de resgate é tão bom.”

Com o RescueTime, todos de sua equipe pode ver claramente onde eles estão gastando seu tempo, se novas ferramentas estão sendo utilizadas, e o pior distrações ficando no caminho de fazer o trabalho com mais significado.

em vez de pedir às pessoas para se auto-informarem sobre o que têm feito, o tempo de resgate acompanha o seu progresso automaticamente, o que significa que você obtém dados reais e não filtrados sobre como as suas iniciativas de mudança estão indo.

acompanhar o progresso desta forma também permite que você verifique mais tarde e certifique-se de que as coisas ainda estão indo como você planejou.

“ter uma boa cultura organizacional não é algo que você tem que terminar, mas algo que você pratica lá. E para nós, trata-se de dar entrada e perguntar, como é que isto está a correr? E se não está a correr bem, como é que voltamos a pô-lo nos eixos? Caso contrário, as pessoas fazem coisas por um par de meses e, em seguida, geralmente voltar à norma.”

construir confiança e pessoas de primeira linha para o sucesso

a implementação de mudanças não é apenas um exercício prático. É emocional. E como os estudos descobriram vezes sem conta, o nosso cérebro emocional irá sempre sobrepor-se ao racional.

é fácil ficar preso nos negativos e procurar cada fenda em seu plano de mudança. No entanto, simplesmente mostrar às pessoas os resultados positivos do seu trabalho pode ser um enorme factor de motivação.em um estudo da Universidade de Chicago, pesquisadores lembraram aos participantes do estudo como a maioria das pessoas de fato melhoram com um pouco de esforço. Os resultados? Os participantes foram mais rápidos a notar mudanças para melhor, em vez de mudanças para pior.

Como psicóloga organizacional, Nick Tasler, escreve na revista Harvard Business Review:

“Ao preparar as pessoas com um fato simples sobre a alta probabilidade de sucesso, os pesquisadores eliminaram a polarização negativa.”

isto nem sempre é fácil num ambiente de equipa (à medida que as pessoas se alimentam de preconceitos umas das outras). Em vez disso, Unplug’s Healy sugere tomar tempo para se encontrar com as pessoas em um lugar onde elas podem ser abertas, honestas e vulneráveis.

“eu sempre encontro as pessoas um a um porque você precisa criar um espaço seguro para elas se abrirem e serem vulneráveis.

“A menos que você tenha um ambiente de alta confiança, você vai trazer idéias e as pessoas vão dançar em torno do assunto ou apenas dizer algumas coisas. Mas quando você fala com eles individualmente, mesmo só por um pouco, você pode explicar o que está acontecendo, o que eles pessoalmente devem esperar ver a mudança, e assegurar-lhes que você vai segui-los e ajudá-los.é uma abordagem muito mais poderosa.”

a mudança não acontece da noite para o dia

a mudança vai inevitavelmente levar tempo. Especialmente em organizações estabelecidas ou mais antigas. Mas enquanto as mudanças massivas e radicais podem não acontecer imediatamente, testar e Validar Ideias em grupos menores é um grande cavalo de Tróia para mudanças mais significativas.

Como Healy do UnPlug, explica:

“você muitas vezes vê pessoas cuja resolução de Ano Novo é desistir de cigarros e álcool e comer saudável e fazer yoga três vezes por semana e dormir mais. E o que acontece? Ficam sobrecarregados.”

enquanto todas estas dicas irão ajudar a garantir que a sua mudança tenha a melhor mudança de sucesso. As coisas vão inevitavelmente mover-se lentamente. Os humanos não lidam bem com grandes mudanças. E é importante mantermo-nos fortes e não ficarmos frustrados se o progresso for mais lento do que esperávamos.