the universe of digital analytics is massive and can seem as complex as the cosmic universe.com assuntos tão grandes e complicados, podemos perder-nos no vasto deserto ou ficar presos num silo. Podemos vaguear sem rumo, ou sentir uma falsa sensação de realização ou frustração. Por conseguinte, perdemos de vista onde estamos, como estamos a fazer e em que direcção é que o norte é verdadeiro. eu próprio experimentei estes desafios em várias ocasiões. Mesmo perguntas simples como ” quão eficaz é a nossa estratégia de análise?”obter um conjunto complicado de respostas, em vez de uma imagem simples que o CxO pode internalizar. Isso é porque temos que falar sobre ferramentas (tantos!), work (collection, processing, reporting, analysis), processes, org structure, governance models, last-mile gaps, metrics ladders of awesomeness, and… so… much… more.
Em breve, a sua estrutura estratégica de análise digital que esperava que proporcionasse um verdadeiro norte à questão da estratégia de análise parece ser esta …
as estruturas acima cobrem apenas uma dimensão da avaliação (!). Há outro quadro crítico para descobrir como você pode levar sua sofisticação analítica de onde quer que esteja no momento para o nirvanaland.
uma consulta de pesquisa rápida irá ilustrar que se parece com isto …
é importante salientar que nenhuma destas frameworks / respostas existe no vácuo. ambas as imagens acima são assustadoramente complexas porque o mundo analítico que ocupamos é complexo. Lembrem-se, Ferramentas, trabalho, processos, estrutura de org, modelos de governação, aberturas de última milha, escadas métricas de awesomeness, e… muito mais.
As implicações da complexidade.existem dois resultados profundamente dolorosos das abordagens que você vê nas fotos acima (nas quais você também verá meu trabalho representado). 1. Obvious:
2. Não óbvio:
quando se apreende estes dois resultados-Líderes de negócios cegos, Líderes de análise cegos – é simplesmente de Partir o coração.
simplificando a complexidade.
o dilema de como simplificar esta complexidade, para criar Líderes de negócios e analíticos visuais, tem permanecido comigo por bastante tempo. Tenho a intenção de criar um visual simples que absorve a escala, complexidade e muitas partes móveis.
neste blog, você já viu inúmeras tentativas por mim para resolver o dilema. Para citar alguns: Digital Marketing & Measurement Model | Analytics Ecosystem / Web Analytics 2.0. Cada um pretendia resolver uma dimensão particular, mas nenhum resolveu completamente a dor de coração. Especialmente para o problema não-óbvio #2 acima. a fome permaneceu.
I wanted to create a visual that would function as a diagnostic tools to determine if you are lost, trapped in a silo or wandering aimless. Isso ajudaria você a perceber a extensão em que a análise impactou a linha de fundo do negócio hoje, e o que seus planos de análise futuros devem realizar.um dia, um momento mágico.
durante uma discussão em torno do planejamento para a medição, um peer estava lutando com uma coleção única de desafios. Ele fez-me algumas perguntas, e isso deu origem a uma ideia.I walked up to the whiteboard, and excitedly sketched something simple that abstract away the complexity-and yet preserved the power of smarter thinking at the same time.
aqui está o esboço que desenhei em resposta:
sim, foi um nascimento feio. Mas, para mim, o pai orgulhoso, era lindo. levou 16 horas de voo directo para Singapura para o Sketch de squiggly ganhar vida – onde mais, em PowerPoint!
O resultado final foi apenas cinco slides. Como diz o ditado: não é a tinta, é o pensamento.
I want to share the fully flehed out, put into practice and refined, version of those four slides with you today. Juntos, eles vão ajudá-lo a repensar fundamentalmente a sua prática de análise por, 1. compreender o impacto real dos dados em sua empresa hoje e, 2. escolhendo coisas muito precisas e específicas que devem estar em seus planos de análise próximos e de longo prazo.
A matriz de Impacto.
para pintar uma imagem simples do grande e complicado mundo da análise, o quadro branco acima mostra uma matriz 2×2.
cada célula contém uma métrica (online, offline, nonline).
O impacto de negócios é sobre o eixo y, ilustrado de Super tático para Super estratégico.
O tempo a ser útil está no eixo dos x, ilustrado de tempo Real a 6 meses.
Antes de continuarmos… Sim, quebrar o eixo x em múltiplos segmentos de tempo cria uma matriz 2×5, e não um 2×2. Considera isso o preço que paguei para tornar isto mais exequível para ti. 🙂
mergulhar um pouco mais fundo no eixo y… Super tático é o menor impacto possível no negócio (frações de centavos). Super estratégico representa o maior impacto possível no negócio (dezenas de milhões de dólares).
a escala no eixo y é exponencial. Você vai notar os números na fonte de luz entre Super tático e Super estratégico vão de 4 a 10 a 24 a 68 e adiante. Isto demonstra que o impacto não é um passo-mudança – cada passo acima produz um impacto massivamente mais elevado.
mergulhando um pouco mais fundo no eixo dos x… enquanto a maioria dos dados podem ser coletados em tempo real agora, nem todos os métricos são úteis em tempo real.
Como exemplo, as impressões podem ser coletadas em tempo real e elas também podem se tornar úteis em tempo real (se contadas, elas podem ter um impacto super tático-frações de centavos). O valor da vida útil do cliente, por outro lado, leva muito tempo para se tornar útil, ao longo de meses e meses (se avaliado, ele pode ter um impacto super estratégico sobre o negócio – dezenas de milhões de dólares).
aqui está uma representação destas ideias na matriz de Impacto:
as impressões podem ser utilizadas em tempo real para a tomada de decisões por parte das plataformas de visualização, vídeo e pesquisa (por exemplo, via automação). É claro que se pode relatar lucros brutos em tempo real, mas fazê-lo é quase totalmente inútil. Ele deve ser profundamente analisado mensalmente para produzir insights valiosos e de maior impacto. Finalmente, o valor vitalício exigirá talvez a análise estratégica mais dura, a partir de dados acumulados ao longo de meses, e a ação leva tempo para produzir resultados – mas eles são magníficos. pausa. Reflita sobre a imagem acima. se você entender por que cada métrica está onde está, o resto deste post irá enchê-lo de alegria eufórica raramente experimentada sem contato físico.
The Impact Matrix: A Joyous Deep Dive.
Ao todo, a matriz de Impacto contém 46 das métricas de negócio mais usadas – com ênfase nas vendas e marketing. As métricas abrangem digital, televisão, lojas de varejo, outdoors, e qualquer outra presença de uma marca que você pode pensar. Você vê mais métricas digitais porque o digital é mais mensurável. algumas métricas se aplicam em todos os canais, como conscientização, consideração e intenção de compra. Você vai notar as métricas de fundo mais críticas, que podem vir de seus sistemas ERP e CRM, também estão incluídos.
cada métrica ocupa um lugar baseado no impacto do negócio e no tempo, claro, mas também no contexto de outras métricas em torno dele.
Aqui está uma vista ampliada que inclui a parte inferior esquerda da matriz:
Let’s continue to internalize impact and time-to-useful by looking at a specific example: Bounce Rate. Está na linha indicando um impacto de quatro e na coluna de tempo-a-Útil semanal. Enquanto a taxa de salto está disponível em tempo real, só é útil depois de ter coletado uma quantidade crítica de dados (digamos, mais de uma semana).
na superfície, pode parecer estranho que uma métrica simples como a taxa de Salto tenha um impacto de quatro e TV GRPs e % de novas visitas são menores. A minha razão para isso é a influência mais ampla das taxas saltitantes.
efetivamente analisar e agir sobre as taxas de Salto requer o seguinte:
* a capacidade de identificar quaisquer promessas vazias feitas aos usuários que estão saltando.conhecer o conteúdo, incluindo o seu valor emocional e funcional.
* A capacidade de otimizar as páginas de desembarque.
Imagine o impacto desses insights; está muito além das taxas de Salto. É por isso que a taxa de Salto ganha mais peso do que impressões, consciência e outras métricas comuns.
ao designar uma métrica como um KPI, esta é a sua principal consideração: profundidade de influência.
com uma melhor compreensão da matriz de Impacto, aqui está a versão completa:
À medida que você reflete sobre a matriz preenchida, você vai notar que eu coloquei em incentivos sutis.
Por exemplo, se você fosse computar qualquer coisa por Humano, você precisaria renovar completamente suas plataformas de identidade (uma estratégia que sempre favoreci: implicações dos sistemas de identidade em incentivos). Por que você deveria fazer esse esforço extra? Repare como essas métricas estão altas na escala de impacto do negócio!
outras características ocultas.
O valor da voz das métricas do cliente é evidente pela sua elevada posição no contexto do eixo Y. Dê uma olhada em onde a taxa de conclusão da tarefa por finalidade primária e Probabilidade de recomendar são, como um exemplo. Eles são altos na hierarquia devido ao seu impacto positivo no negócio e na cultura da empresa – proporcionando assim uma vantagem suave e dura.
Você também notará que a maioria das métricas digitais puras – Adobe, Google Analytics – estão no impacto tático da linha de fundo. Se tudo o que você faz dia e noite são apenas essas métricas, este é um alerta para você no contexto de seu impacto real na empresa e o impacto disso em sua carreira.no canto superior direito, descobrirá a minha obsessão pelo lucro e pela incrementalidade, que formam a base da vantagem competitiva em 2018 (e mais além). Analisando estas métricas não só muda fundamentalmente a estratégia de marketing (pense em dezenas de milhões de dólares para grandes empresas); seus insights podem mudar o portfólio de produtos da sua empresa, as estratégias de engajamento do cliente e muito mais.
a matriz também inclui o que é provavelmente a primeira métrica amplamente disponível do mundo baseada em aprendizagem por máquina: Qualidade de sessão, que você vai encontrar aproximadamente no meio. Para cada sessão em seu desktop ou site móvel, a qualidade da sessão fornece uma pontuação entre 1 e 100 como uma indicação de quão perto o visitante está de converter. O número é calculado com base num algoritmo de ML que aprendeu com a análise profunda do seu comportamento de usuário e dados de conversão.pausa. Baixe a versão de resolução completa da imagem. Reflectir.
é minha esperança que a colocação de cada uma das 46 métricas irá ajudá-lo a adicionar métricas que podem ser exclusivas para o seu trabalho. (Compartilhe-os em comentários abaixo, Adicione ao nosso conhecimento coletivo.)
Com uma melhor compreensão da matriz, você está pronto para superar os dois problemas que quebrou nossos corações no início do post e fazer algo super legal que você fez não acho que nós estamos.
Acção # 1: Diagnóstico da maturidade do Programa de análise.bastante teoria, tempo para um trabalho real e sexy.
o driver principal por trás da criação da matriz de impacto foi o problema não-óbvio #2: Quanto é que a sua prática analítica importa a partir de uma perspectiva de fundo?importa se tem um impacto empresarial. Você terá um impacto no negócio se sua prática de análise for sofisticada o suficiente para produzir métricas que importam. Vês a referência circular?
🙂
no nosso caso, medimos a maturidade não avaliando pessoas, processos e camadas sobre camadas de ferramentas, ao invés disso medimos a maturidade avaliando a saída de toda essa canção e dança.
responde a esta pergunta simples: quais métricas são mais comumente usadas para tomar decisões que conduzem ações reais a cada semana/mês/mais?Ignore as métricas produzidas como um exercício experimental há nove meses. Ignore as métricas cujo único propósito é flutuar ao longo do rio dos vómitos de dados. Ignore as métricas que gostaria de analisar, mas não o faça de momento.Realidade. Avaliar, a realidade. Não vale a pena enganares-te.
pegue o subconjunto de métricas que acionam ativamente a ação, e mude a cor da fonte para verde na matriz de Impacto. para um grande cliente europeu com uma existência multi-canal, eis como era a matriz de impacto após esta auto-reflexão honesta:
More of the digital metrics are green, because there are more digital metrics period. Você pode ver a estratégia de marketing da empresa abrange a televisão e outros anúncios offline, incluindo varejo.
provavelmente reconhecerá muitas destas métricas como a que a sua análise pratica todos os dias. Eles representam o resultado de muito trabalho duro por parte dos funcionários da empresa, e parceiros externos de análise.
estamos tentando responder o quanto a questão da prática analítica importa. Vê-se isso mais bruscamente agora.
para esta empresa a maioria das métricas verdes cluster no quadrante inferior esquerdo, com a maioria tendo um impacto de dez ou menos (em uma escala de eixo y de 1 a a ). Há um outlier claro (Nonline Direct Revenue – a very difficult metric to compute, so hurray!)
Como todos os bons consultores sabem, se você tem um 2×2 você pode criar quatro quadrantes temáticos. No nosso caso, os quatro quadrantes são chamados de base sólida, intermédia e avançada.:
para a nossa empresa, a maturidade da prática analítica encaixa-se principalmente no quadrante sólido da Fundação. isto é uma coisa boa?
depende de quanto tempo a prática de análise tem sido ao redor, quantos analistas a empresa tem, quanto dinheiro ela investiu em ferramentas de análise, o tamanho de sua equipe de análise de agência, etc. se eles têm uma equipe de 50 pessoas gastando US $ 18 milhões em investimento de análise a cada ano, ao longo da última década, com 12 ferramentas e 25 estudos de pesquisa a cada ano… você pode agora inferir que isso não é uma coisa boa. apesar disso, a matriz de Impacto agora ilumina claramente que métricas altamente influentes são subutilizadas. Estas são as métricas que facilitam o pensamento mais profundo, a paciência e a análise para produzir um grande impacto na linha de fundo.
recomendação Uno:
recomendação Dos:
recomendação Très:
a boa notícia é que agora, finalmente, é claro para onde você está indo e por que você está indo lá. Meus parabéns!recomendação Cuatro:
So. Qual é o seu quadrante? E qual é o próximo passo à direita ou à frente?
Acção # 2: alinhar métricas altitude de liderança.quando os dados são oferecidos, todos querem tudo.
as pessoas geralmente acreditam que mais dados significam melhores resultados. Ou, se uma agência está fornecendo uma tab de 40, Tamanho de letra 8, folha de cálculo cheia de números que eles devem ter feito um monte de trabalho – portanto, melhor valor para o dinheiro. Ou, um VP quer mais dois histogramas que representam sete dimensões espremidos no painel de uma página. se mais dados igualassem decisões mais inteligentes, seriam a paz na terra.
uma parte fundamental do nosso trabalho, como proprietários da prática analítica, é garantir que os dados certos (métrica) alcança a pessoa certa no momento certo.
para isso, devemos considerar a altitude (também conhecido como o eixo y). a Altitude dita o âmbito e o significado das decisões. Também determina a frequência com que os dados são recebidos, juntamente com a profundidade de insights que precisam acompanhar os dados(IABI FTW!). Finalmente, a altitude determina o tempo atribuído para discutir os resultados.
os gerentes têm uma altitude mais baixa, eles são obrigados a tomar decisões táticas-impactando cerca de dezenas de milhares de dólares. Os VPs têm uma altitude mais elevada, são pagos uma tonelada mais em salário, bônus e ações, porque eles carregam a responsabilidade de tomar decisões super estratégicas – impactando dezenas de milhões de dólares.
Este problema tem uma solução maravilhosamente elegante se você usar a matriz de Impacto.
cortar a matriz horizontalmente para garantir que as métricas entregues a cada líder estão alinhadas com a sua altitude.
VPs sit at decision making that is squarely in the Super Strategic realm – on our scale ~40 and higher. Esta coleção de métricas poder decisões pesadas que exigem abundante contexto de negócios, pensamento profundo e vai influenciar a mudança ampla. Os analistas precisarão desse tempo para realizar uma análise adequada e obter o IABI.
Você também pode ver que quase todas as métricas entregues aos VPs chegam mensalmente ou ainda menos freqüentemente. Outra reflexão do fato de que sua altitude requer a resolução de problemas que se conectarão entre orgs, entre incentivos, entre pontos de contato do Usuário, etc.
So. As métricas nos painéis VP/Slides são as do grupo super estratégico?
Or. A sua prática analítica é tal que os seus Vice-Presidentes passam o tempo a tomar decisões tácticas?
abaixo da camada VP, você verá clusters métricos para um impacto ligeiramente menos estratégico na linha de fundo da empresa para os diretores. O tempo-a-Útil também muda no eixo-x para eles. Segui-los é a camada para gerentes, que tomam decisões táticas ainda mais freqüentes.
A última camada é a minha maneira favorita de melhorar a tomada de decisão: remover os humanos do processo. 🙂
recentes avanços técnicos nos permitem usar algoritmos-aprendizagem de máquinas-para automatizar decisões tomadas por métricas que têm um impacto Super Tático. Por exemplo, não há necessidade de qualquer humano para rever a visualização porque plataformas avançadas de exibição otimizam campanhas automaticamente contra esta métrica. Na verdade, um homem caro olhando para relatórios com essa métrica só vai atrasar as coisas – eliminando as frações de impacto penny que a métrica entrega.
recomendação Cinco:
Por exemplo: O seu último relatório da OCM inclui lucro por pessoa, lucro Incremental por Canal Não-linha, contribuição percentual de canais Não-linha para as vendas? Se sim, viva! Em vez disso, se eles estão relatando conscientização, consideração, intenção, conversões, taxa de Salto … tempo triste. Porque usaria o seu tempo valioso a fazer escolhas tácticas? É um problema cultural? É um reflexo da falta de conhecimento analítico? Por quê?
simplificando, o grande e complicado não é tão grande e não tão complicado. Esta análise simples ajudará a identificar questões centrais que estão bloqueando a contribuição que os dados podem fazer para o sucesso de negócios mais inteligente, mais rápido.
recomendação Seis:
para as outras camadas, a ação dependerá de qual é o problema. Poderia exigir uma nova liderança na equipe de análise, poderia exigir uma mudança na cultura da empresa, ou poderia exigir um modelo de engajamento diferente entre as camadas (gerentes, diretores, VPs). Uma coisa que ajustar a altitude certamente vai exigir: mudança na forma como os funcionários são compensados.
como você observa acima, a força da matriz está em sua capacidade de simplificar a complexidade. Isso não significa que você não tem que lidar com a complexidade – você pode estar mais focado sobre isso agora!acção N. º 3: Alinhamento Estratégico do esforço analítico.mais um exercício de corte para a nossa matriz, desta vez para a própria equipa de análise.as equipas de análise enfrentam um desafio assustador ao descobrir qual o tipo de esforço a fazer para enfrentar a fantástica colecção de possibilidades representadas na matriz de Impacto.
esse desafio é agravado pelo fato de que há sempre muito a fazer e poucas pessoas com quem fazê-lo. E não me faças começar a tempo! Porque é que só há 24 horas por dia??então, como garantimos que cada um tenha uma abordagem analítica óptima?
Slice a matriz verticalmente ao longo da dimensão tempo-a-útil…
para qualquer métrica que seja útil em tempo real, temos de desempacotar as forças da automação. As campanhas podem ser otimizadas com base em impressões em tempo real, cliques, visitas, vistas de página, custo por aquisição, etc. Precisamos parar de relatar isso, e começar a alimentá-los em nossas plataformas de campanha como AdWords, DoubleClick etc. Com regras simples – gamas na maioria – as plataformas de automação podem fazer um trabalho melhor de tomar medidas do que os seres humanos. se você está investindo no talento de aprendizado de máquina dentro de sua equipe, mesmo algoritmos por pouco inteligentes que eles constroem aprenderão mais rápido e superarão os humanos rapidamente para essas decisões simples.com a sugação diária do Espírito de vida reduzida, decisões de impacto tático automatizadas, a prática analítica tem tempo para se concentrar em métricas que têm um tempo mais longo para ser útil e precisam de uma análise humana mais profunda para extrair o IABI.para as métricas disponíveis semanalmente ou dentro de algumas semanas, os relatórios a várias partes interessadas (principalmente gestores e directores) devem informar adequadamente as decisões. Use alertas personalizados, metas limiar de desencadeamento e muito mais para enviar esses dados para a pessoa certa no momento certo. Para métricas de tempo-a-Útil semanal, seus stakeholders têm um contexto tático suficiente que você não precisa gastar tempo em análise profunda, uma vez que as métricas informam as decisões táticas.mais clareza do papel, uma mudança pensativa do fardo para as partes interessadas, e mais tempo livre para se concentrar no que realmente importa.
para onde o tempo-a-Útil está no intervalo de meses, você agora está realmente indo para o território estratégico. Reflita sobre as métricas lá-desafiador, estratégico, diretor e altitude VP. Já não basta apenas relatar o que aconteceu, é preciso identificar por que aconteceu e qual é o impacto causal dos fatores. Isso irá produzir insights que terão milhões de dólares de impacto potencial na empresa. Isso significa que você vai precisar investir em garantir que suas histórias têm mais do que apenas insights, mas também incluir ações específicas recomendadas e impacto previsto do negócio. Surpreendentemente, você terá tanto texto quanto dados em sua saída (é assim que você sabe que está fazendo direito!). finalmente, temos o auge da realização analítica. Nossa última fatia vertical inclui métricas que medem o desempenho em segmentos de clientes, divisões e canais, entre outros elementos. É aqui que a meta-análise entra em jogo, exigindo ainda mais tempo, com técnicas analíticas ainda mais complexas que puxam dados para ambientes BigQuery ou semelhantes, onde você pode fazer suas próprias junções, soltar R, usar técnicas de modelagem estatística (hello random forests!) para encontrar os fatores mais importantes que afetam o desempenho da sua empresa.
a distribuição do esforço da sua equipa analítica nestas quatro categorias é outro método de avaliação da maturidade, bem como de garantia de um impacto óptimo pelos escassos recursos analíticos preciosos. Por exemplo: se a maior parte do seu tempo é ocupado por fornecer dados para os tomadores de decisão para métricas no Automate e relatando fatias verticais, você está provavelmente na fase inicial (e não tendo muito impacto na linha de fundo do negócio).
recomendação Siete:
As respostas a estas perguntas causarão uma re-imaginação fundamental de suas práticas analíticas. As implicações serão profundas e amplas (pessoas, processos, ferramentas). É assim que se entra na estrada para o verdadeiro nirvanaland.
#sisepuede
no núcleo da matriz de Impacto é a única coisa que importa: a linha de fundo do negócio. Usando duas dimensões Simples, impacto e tempo-a-Útil, você pode explicar simplesmente três elementos únicos de qualquer prática de análise bem sucedida. As reflexões são por vezes dolorosas, mas trazê-las à luz nos permite dar passos em direção à melhoria sistemática de nossa prática analítica.
é a potência de um 2×2 (ou um 2×5)!
Aqui está uma versão Excel da matriz de Impacto para seu uso pessoal. como sempre, é a sua vez agora.
Quando a sua OCM pergunta: “quão eficaz é a nossa estratégia de análise?”, Qual é a tua resposta? Como é que podes simplesmente moldá-lo? Quais são as principais entradas para seus planos de evolução de análise próximos e de longo prazo? Se os vossos vice-presidentes estão a receber as métricas no quadrante avançado, que estratégias têm sido eficazes para vos levar lá? Se implementou com sucesso técnicas de meta-análise de padrões e classificação avançada, importa-se de partilhar as suas lições connosco?