GbR: în ultimii cincisprezece ani, accentul dvs. profesional a fost pe încurajarea și accentuarea comportamentului etic — în școli, la locul de muncă și în public în general. Ce v-a convins că acesta era un domeniu care avea nevoie de acest tip de concentrare și atenție?
Josephson: Ei bine, chiar am intrat în ea într-un cadru diferit. Am fost profesor de drept timp de aproape douăzeci de ani când am fost repartizat să predau cursul de etică în 1976. Asta a fost la scurt timp după Watergate. Au fost douăzeci și unu de avocați implicați în scandalul Watergate, așa că Asociația Baroului American a avut un fel de „unde am greșit?”întrebare. Ei au spus: „știu. Acești tipi nu aveau un curs de etică– – ca și cum nu ar ști să nu mintă dacă nu ar avea un curs de etică. Dar, în orice caz, Barul a creat un curs de etică obligatoriu. Nu au fost destui profesori care s-au oferit voluntari, așa că am fost desemnați să-l predăm. A venit rândul meu în 1976. Întâmplător, a fost același an în care am devenit tată pentru prima dată. Aceste două lucruri s-au unit pentru a mă concentra pe modul în care predam etica, mă gândeam la etică și la modul în care predam în general.
cursul pe care am fost desemnat să-l predau nu a avut nimic de-a face cu etica inițial. A existat o întreagă gamă de lucruri care sunt numite „etica avocat”, care a trebuit să fie incluse — conflict de interese, nu co-amestec de fonduri, și nu de publicitate, lucruri de genul asta. Dar nu aveau nimic de-a face cu decența sau cu modul în care o ființă umană o tratează pe alta. Această discrepanță m-a determinat să devin din ce în ce mai proactivă în încercarea de a găsi o modalitate de a integra etica reală în programa școlii de drept, lucruri precum a nu fi arogant, a nu fi înșelător, a nu fi brutal. Acestea sunt toate lucrurile cu care mă lupt în propria mea viață într-o oarecare măsură din cauza predispoziției mele naturale și a pregătirii competitive.
deci asta m-a adus în asta. Nu a fost un lucru special pe care l — am văzut la locul de muncă, deși nu a fost greu — odată ce m-am concentrat-să văd problemele.
GBR: dar de ce ați decis să înființați Institutul? Care a fost scopul său?Josephson: să fac lumea mai bună pentru copiii mei. Chiar a fost atât de simplu. Și poate că a fost să-mi justific propria viață într-o oarecare măsură. A fost o situație care a spus „Dacă nu eu, cine?”
GBR: O mare parte din activitatea Institutului are acum legătură cu copiii și tinerii. Ai început cu această idee și apoi te-ai mutat în preocupările la locul de muncă?
Josephson: chiar invers. Când am format institutul nu am avut nici un fel de intenție de a se implica cu tinerii. Scopul meu a fost să încerc să-i învăț pe oameni în drept și în afaceri. Apoi am intrat rapid în comunitatea non-profit, de care nici măcar nu eram foarte conștient, și apoi am spus „Uau, există un alt grup acolo în guvern.”Deci, practic, accentul a fost pus pe locul de muncă și pe oamenii care sunt profesioniști. A fost să încerce să-i ajute să devină mai sensibili la modurile în care iau decizii în fiecare zi care au un impact etic semnificativ asupra lor și asupra societății.
în 1990 cineva ne – a dat o subvenție foarte mică pentru a angaja niște asociați de vară, unul dintre proiectele de cercetare a fost „care sunt etica Tineretului American?”Am vrut ca asta să fie mai mult o problemă a forței de muncă 2000. I-am spus: „Dacă vom face toată această muncă cu companiile, ar trebui să le spunem cum arată viitoarea forță de muncă din punct de vedere etic.”
acest studiu m-a convins că a existat o eroziune măsurabilă a valorilor. Până atunci am fost oarecum sceptic cu privire la afirmația că a existat o erodare a valorilor în rândul tinerilor. Nu am fost fericit cu modul în care lucrurile au fost, dar m-am gândit am fost doar obtinerea mai în vârstă, și fiecare generație pare să spună, „de ce nu pot fi copii mai mult ca noi?”Dar când am început să ne uităm la datele despre furt, despre sarcina adolescenței, despre fotografiere și la toți markerii diferiți pe care i-am putut găsi, a existat o eroziune măsurabilă și vizibilă. Și când cineva a început să vorbească cu tinerii despre valori, a existat o întâmplare despre a nu avea valori bune cu care nu eram obișnuit. Nu e ca și cum am crescut într-o situație naivă. Știam copii care trișau. Dar casualitatea cu care acest tip de comportament greșit ar fi descris și manipulat ma surprins. Mi s-a spus că adulții au eșuat serios în responsabilitatea noastră de a ne ocupa de inculcarea unui set de valori la tineri care le oferă o busolă morală care are sens.
GBR: Când te-ai uitat la locul de muncă și la educație, a existat vreun lucru special care te-a lovit cu adevărat?Josephson: un lucru mi — am dat seama a fost cât de mult am fost — și cred că alții au fost-raționalizând, explicând comportamente care nu au altă justificare decât faptul că le facem și vrem să le justificăm. Într-o decizie rațională, raționamentul are loc mai întâi și duce la o concluzie. Nu ai stabilit ce vei face. Raționalizarea apare atunci când știi deja ce vei face sau ai făcut-o deja. Cazul dvs. este deja stabilit și inventați — și, în majoritatea cazurilor, inventați cu adevărat-motive care ar putea suna bine. Și asta este în esență necinstit.
raționalizarea ne protejează, de asemenea, de a recunoaște cantitatea de muncă pe care trebuie să o facem pentru a fi oameni mai buni. Folosesc frecvent fraza: „nu trebuie să fii bolnav pentru a te face mai bine.”O folosesc pentru a le reaminti oamenilor cu care vorbesc că nu spun: „Ești o persoană rea.”Cu toții putem face mai bine. M-am gândit la asta în timp ce conduceam în această dimineață. Știam că am întârziat — și știu de ce am întârziat — și nu este în concordanță cu noțiunea mea despre cum ar trebui să mă comport, dar nu îmi îndeplinesc întotdeauna propriile așteptări. Asta e lupta. Este important să încercați să aveți claritate asupra așteptărilor dvs., să nu vă bateți în mod nejustificat, astfel încât să deveniți imobili, dar în același timp să spuneți că știți că nu a fost un lucru bun.
GBR: este dificil să creezi un mediu de afaceri cu adevărat etic și să te concentrezi în continuare pe profitabilitate?
Josephson: modul în care îmi place să privesc este analog cu sportul. Scopul sportului este de a câștiga, dar — cel puțin în cel mai bun caz — este de a câștiga cu onoare. Scopul afacerii este de a face profit, dar fă-o cu onoare. Este de a găsi o modalitate de a face o viață care nu de credit pentru viața ta. Fie că sunteți un muncitor sau dacă sunteți un comerciant de mărfuri, ideea este că nu ar trebui să fie a face o viață, în opinia mea, în nici un fel care înjosește societate sau te. Când începem să interpretăm munca pentru a însemna pur și simplu să câștigăm bani, atunci uităm că ceea ce facem în munca noastră este, poate mai mult decât orice altceva pe care îl facem, să ne facem viața. În mod normal, dedicăm cea mai mare parte a orelor noastre de veghe slujbelor noastre. Cred că pot exista unele locuri de muncă care, probabil, prin natura lor, nu au o mare valoare intrinsecă, dar acea persoană poate interacționa în continuare cu oamenii într-un mod pozitiv și poate juca un rol pozitiv în societate.
GBR: mulți oameni vor spune că managerul are o responsabilitate fiduciară față de acționarii săi pentru a maximiza valoarea acționarilor. Ai accepta asta ca scop de a fi în afaceri?Josephson: nu, nu dacă maximizarea valorii acționarilor se face cu prețul altor valori. Cred că ideea este că unul are, printre alte responsabilități, responsabilitatea de a încerca să crească valoarea acționarilor. Dar când spui „maximizează”, acum spui că este prioritatea mea cu prețul tuturor celorlalți. Și asta Nu voi recunoaște — mai mult decât aș merge în altă direcție și aș spune că scopul meu este să maximizez fericirea angajaților mei. Nu cred că e corect, fie. Există acționari și părți interesate dincolo de angajați.
cred că ceea ce este esențial pentru mine este ca acestea să fie echilibrate. Ori de câte ori un singur actor spune „tot ce mă interesează este ceea ce este pentru mine”, este în esență distructiv pentru spirit și, în cele din urmă, cred că este probabil autodistructiv în ceea ce privește faptul că nu este genul de lucru care generează încredere și durabilitate. Expresia că scopul afacerii este de a face profit este, cred, o simplificare excesivă. În mod clar o afacere trebuie să facă un profit pentru a supraviețui. Aducerea mai multor bani decât cheltuiți este esențială pentru asta. Dar pentru a separa scopul de afaceri de la scopul de oameni care sunt în afaceri este, cred, nu un lucru bun.
GBR: care credeți că sunt cele mai dificile probleme etice pe care le-ați văzut la locul de muncă?Josephson: permiteți-mi să le clasific în termenii celor șase piloni ai caracterului pe care îi folosim în numărul de caractere! Acestea sunt toate domeniile în care pot apărea probleme etice.
prima categorie majoră este încrederea. Aș spune că problemele pe care le văd cel mai frecvent sunt probleme de încredere. Aceasta include nerespectarea promisiunilor, minciuna, înșelăciunea, uneori lipsa de candoare-dar toate sunt probleme de integritate.
al doilea domeniu major are legătură cu respectul. Și asta e în cazul în care problemele tale bătăuș la locul de muncă vin în. Respectul are legătură cu modul în care privim alte ființe umane. Și există ceva la locul de muncă, când devine foarte orientat spre sarcini, care funcționează împotriva respectului. Cred că oamenii simt uneori că treaba lor este doar de a face bani, pentru a menține programul de funcționare la timp, pentru a obține acest proiect, orice ar fi. Dar dacă se face într-un mod care nu ține cont de ceilalți, nu este respectuos și asta este greșit. E o provocare personală pentru mine. Sunt foarte orientat spre sarcini și este foarte ușor pentru mine să fiu neprihănit sau să raționalizez, deoarece sarcinile mele sunt orientate public. Așa că de fiecare dată când am o sarcină spun: „Da, dar încercăm doar să ajutăm mai mulți oameni.”În același timp, dacă criticile sunt îndreptate spre mine, este că pot împinge oamenii prea tare. Și înțeleg. Există o arenă pentru conflict și dezacord cu privire la ceea ce este respectuos. Cred că sunt întotdeauna respectuos, dar poate deveni problematic. În orice caz, respectul este o problemă uriașă.
responsabilitatea la locul de muncă este una semnificativă și cred că responsabilitatea principală pe care o văd evitată este adesea doar responsabilitatea de a lua o decizie. Oamenii pun lucrurile deoparte, sper ca lucrurile să dispară. Drept urmare, nu își îndeplinesc responsabilitatea. E treaba lor să dea un telefon. Cred că e încă unul uriaș.
corectitudinea este una dintre problemele etice mai moi. Și spun „mai moale” doar pentru că uneori este mai puțin clar. Știi ce este o minciună, iar comportamentul abuziv este destul de ușor de identificat. Dar corectitudinea este aproape întotdeauna o chestiune de interpretare, astfel încât tratarea acesteia este mai mult o funcție de consecvență și imparțialitate. Lucrul interesant, totuși, este că, dacă ar fi să întrebați angajații care este cea mai mare problemă a forței de muncă, majoritatea ar spune că este nedreptate. Deci, pentru mine, Definirea criteriilor și aplicarea lor în mod egal este foarte importantă.
grija este al cincilea principiu al nostru. Este o problemă pe care multe, multe organizații nici măcar nu cred că este potrivit să ia în considerare. Unii oameni cred că te face moale sau te face slab. Ceea ce încerc să subliniez este că o companie sau o organizație cu adevărat grijulie face în continuare ceea ce trebuie să facă, dar o face într-un mod mai sensibil. Știi, poate că trebuie să evacueze toată lumea în această clădire. Este un lucru legitim. Am cumpărat clădirea. Dar Cum eliberez oamenii și când este important. Grija nu este întotdeauna despre ceea ce faci la fel de mult ca este modul în care o faci, mai ales în forța de muncă.
iar cea finală este cetățenia. Asta are legătură cu respectarea regulilor. Unii oameni sunt dispuși să lucreze în jurul regulilor. Nu văd nimic în neregulă dacă nu ești prins. O mulțime de companii sau organizații par să funcționeze la acest nivel.
fiecare loc de muncă are o formulă puțin diferită pe cele șase, dar întotdeauna încerc să folosesc acele lentile, acești șase stâlpi ca ecran. Și este important să le folosim pe toate cele șase, pentru că cred că una dintre probleme este tendința de a ne concentra pe una sau două dintre ele și de a uita că toate sunt importante. E ca picioarele unui scaun. Dacă nu sunt uniforme și nu sunt la fel de puternice, este un scaun instabil. Trebuie să existe echilibru.
GBR: Motivul pentru care companiile iau unele dintre deciziile pe care le iau — cum ar fi concedierea oamenilor ca primă soluție — este pentru că este un mod în care pot afecta prețurile acțiunilor, iar pachetele de compensare sunt legate de asta. Este o problemă morală sau un conflict de interese?Josephson: cu siguranță cred că există un conflict de interese uriaș în ceea ce privește managementul și prețurile acțiunilor astăzi. E ca antrenorii care știu că dacă echipa nu câștigă, vor fi concediați. În această situație ai tendința de a face tot ce crezi că trebuie să faci pentru a câștiga acele jocuri. Ai prefera să nu faci anumite lucruri uneori, dar o faci. Și cred că este la fel cu afacerile. O persoană de afaceri care nu atinge obiective – și obținerea de profituri este din nou prea simplistă, deoarece există multe tipuri de obiective măsurabile — se află într-o poziție vulnerabilă. Cred că în ultima analiză, totuși, trebuie să faceți un pas înapoi și să spuneți: „despre ce sunt acești oameni, personal? Ce încurajează sau îmbunătățește organizația?”
GBR: când spui vulnerabilitate, ce vrei să spui? Vulnerabilitate la ce?
Josephson: Vulnerabilitatea la comportamentul lipsit de etică și, prin urmare, consecințele comportamentului lipsit de etică. Companiile care se angajează în acest comportament plătesc în mod normal un preț într-un fel sau altul. În primul rând, există un sindrom kill the messenger. Majoritatea managerilor vor spune că distorsionează sau ascund informații. Îi dau șefului ceea ce șeful vrea să audă. Majoritatea angajaților vor spune că au un nivel scăzut de încredere în acuratețea rapoartelor interne ale companiei lor, deoarece tind să se autoservească.
cel mai simplu exemplu este atât de evident încât a devenit o parodie a sa: procesul de bugetare. Toată lumea minte și joacă jocuri pe buget. Cer mai mult decât am nevoie pentru că știu că vei lua ceea ce crezi că nu am nevoie, dar vei începe cu cifrele mele și totul devine un joc în care integritatea nu este nici măcar pe masă. Nimeni nu se simte vinovat că a mințit în bugetul său. Când spun că am nevoie de 50.000 de dolari pentru chestia asta, când știu că nu, dar cred că o vei reduce la 40.000 de dolari oricum, este o problemă etică.
GBR: deci, se întoarce la persoana din partea de sus a organizației care este responsabilă pentru stabilirea termenilor etici?
Josephson: Știi, aș vrea să cred că a fost atât de simplu. Persoana din vârf are cea mai mare putere de a schimba lucrurile. Dar el sau ea se ocupă cu multe, multe presiuni, de asemenea. Oamenii care sunt la vârful organizației au consilii de administrație și acționari care aplică presiune, și dacă toată lumea e afară pentru el sau ea, este foarte greu să fie persoana care încearcă să conducă nava într-o direcție etică. Deci, cred că am supra-simplifica prin a spune că în cazul în care managerul de top într-adevăr a vrut să, el ar putea schimba cultura organizației. Cred că merită făcut. Cred că da, poți avea un impact asupra ei. Dar cred că subestimezi presiunile și tensiunea dacă spui doar că persoana din vârf este responsabilă. Sunt atât de mulți oameni care nu vor să se schimbe și vor genera multă presiune. Organizațiile știu cum să elimine reformatorii.
GBR: deci, ceea ce spui atunci, este că, dacă schimbarea va avea loc în comunitatea de afaceri, trebuie să existe o schimbare în societate în primul rând?Josephson: Nu, Nu voi spune asta pentru că nu voi spune niciodată: „nu pot face diferența.”Asta e ceea ce toată lumea folosește ca scuză. Aș spune pur și simplu că cele două sunt foarte strâns legate. Cred că indivizii au întotdeauna responsabilitatea de a face judecata morală, și chiar să plătească costul uneori. Dacă destui indivizi fac asta, societatea se va schimba. Dar societatea nu se va schimba mai întâi, pentru că societatea este doar o expresie colectivă a ceea ce fac mii sau milioane de oameni.
prin urmare, pentru mine, totul începe cu acțiunea individului. Așa că voi fi înțelegător și voi spune: „Ai dreptate, nu este atât de ușor”, iar ceea ce cer poate necesita curaj moral. S-ar putea să vă puneți în pericol să faceți acest lucru, dar tot trebuie să o faceți. Ăsta e mesajul meu.
Înapoi sus