anul trecut, fiica unui executiv la J. Schoeneman Inc., unul dintre primii producători de îmbrăcăminte care a cumpărat un computer IBM, a donat un articol aparent modest Muzeului Național de Istorie Americană Smithsonian: un bloc de hârtie de 4,5 pe 3 inci cu cuvântul THINK în relief pe coperta sa din piele.
din această poveste
suficient de mic pentru a încăpea în buzunarul de la piept al unei cămăși, notepad-ul, potrivit curatorului Smithsonian Peter Liebhold, a fost un cadou pentru executiv de la vânzătorul său IBM. Acest lucru ar fi fost în anii 1960, spune Liebhold, când toți angajații IBM purtau Notepad-uri și cărți de vizită și lucrau sub semne de gândire.
campania a fost parodiată în revista MAD, subiectul desenelor animate New Yorker și Look, iar IBM a fost „inundat de cereri din partea publicului” pentru accesorii de gândire, potrivit arhivelor companiei. Până în 1960, IBM distribuia anual „aproximativ 250.000″ de Notepad-uri THINK către non-IBMers precum Executivul Schoeneman. Gândiți-vă la oameni fascinați, deoarece omniprezența sa a reprezentat ceva atât de nou: o cultură a companiei creată în mod conștient.”IBM avea un simbol-un simbol important pentru cultură în felul în care Turnul Eiffel este important pentru Franța sau cangurul pentru Australia. Acest simbol a fost cuvântul THINK”, a scris Kevin Maney în biografia sa foarte apreciată a lui Thomas Watson, Sr., Maverick și mașina sa.motto-ul provine de la Watson, un om self-Made de șase picioare, cu o bărbie proeminentă, temperament aprins și farmec abundent, care a fost angajat ca director general al IBM în 1914 și în curând a devenit președintele său. Cultura pe care Watson a creat—o la IBM a fost, potrivit lui Maney, „o specie cu totul nouă-un mare salt evolutiv față de ceea ce a venit înainte.”
la început, nu a avut prea multe de lucrat. „El a moștenit o bucată de rahat, practic,” spune Maney. În 1914, IBM a fost numit C-T-R, sau Computing-Tabulating-Recording Company, un conglomerat de producători, operațiunile lor fiind la fel de incomode ca numele lor. Între timp, Watson abia scăpase de o pedeapsă cu închisoarea pentru practici comerciale neloiale la casele de marcat naționale (la cererea fostului său șef, începuse o companie falsă de case de marcat second-hand pentru a scoate din afaceri cele reale). C-T-R a fost șansa lui de a face bine, și a început cu cred.
Watson a inventat de fapt sloganul la casele de marcat naționale (NCR) în 1911. „Problema cu fiecare dintre noi este că nu gândim suficient!”a strigat într-o întâlnire de vânzări, mâzgălind cuvântul gândește-te pe o tablă. Cu permisiunea șefului său, John Patterson, a avut semne de gândire făcute și atârnate în birou. Când Watson a părăsit NCR, a luat gândește-te cu el, împreună cu strategiile de management culese de la Patterson, unul dintre primii președinți ai companiei care a stabilit programe de instruire în vânzări și stimulente.Watson a primit ideea că o companie ar putea avea cultură de la Patterson, potrivit lui Maney. „Dar”, adaugă Maney, ” NCR, la fel ca majoritatea companiilor de la acea vreme, avea o cultură construită în jurul unui individ. Companiile s-au format în funcție de liderii lor. Watson părea conștient de ideea că trebuia să fie mai mare decât el, așa că a creat cultura într-un mod mai sistematic și mai personal.”Curatorul Smithsonian Kathleen Franz extinde rolul THINK în cultura companiei Watson:” în timp ce alte companii au făcut cultura într-un mod patern, IBM a fost despre motivație: gândește-te pentru tine, gândește-te pentru compania ta, vino cu ceva nou.”
gândirea—tipărită pe semne, plăci de birou, cărți de vizită și Notepad—uri-a fost sămânța din care va crește restul culturii IBM. Watson a creat, de asemenea, programe de stimulare, cum ar fi Clubul sută la sută pentru vânzătorii care și-au depășit cotele și programe de instruire (în cele din urmă va deschide o „școală” IBM în Endicott, New Jersey). Primii angajați și-au adăugat propriile atingeri culturii în curs de dezvoltare, care a inclus copierea ținutei șefului (Watson nu a mandatat inițial codul vestimentar al tricoului alb-negru al IBM, spune Maney, dar i-a plăcut) și scrierea de melodii despre companie, cum ar fi piesa de raliu IBM „Ever Onward”, care au fost cântate la funcțiile grupului. „Watson a fost progenitorul culturii IBM”, explică William Klepper, profesor de management și director de educație executivă la Columbia Business School. „Dar a fost nevoie de IBMers pentru a-l aduce la viață deplină.”
IBMers a devenit oficial IBMers în 1924, când Watson a schimbat numele companiei în international business machines. Curând după aceea, a început să ofere beneficii angajaților din fabrică, inclusiv asigurări, vacanțe și un teren de golf al companiei, care a lărgit simultan cultura IBM și a ținut sindicatele departe, menținându-i pe angajați fericiți. El și-a putut permite acest lucru pentru că compania mergea bine, în parte datorită deciziei lui Watson de a se concentra pe dezvoltarea tehnologiei punch card (care a devenit atât de utilizată pe scară largă încât cardurile punch au fost numite „carduri IBM”), în parte din cauza economiei în plină expansiune a anilor douăzeci și în parte din cauza culturii în creștere a IBM, care, potrivit lui Maney, „a împletit piesele afacerii și a condus angajații înainte în moduri pe care concurenții nu le-au putut învinge.”
la acea vreme, conceptul de cultură a companiei era la început, iar sloganul IBM THINK și cântecul de raliu al companiei păreau la fel de interesante și proaspete ca mesele de ping-pong și hanoracele în zorii culturii start-up de astăzi. „În anii douăzeci, IBM era ca Uber”, spune Maney. „A fost această companie de tehnologie fierbinte, mică, dar în creștere rapidă, cu acest lider dinamic. Mai târziu, Watson a avut această imagine de a fi un rigid corporativ, dar în primii ani a fost un adevărat risc.”
un astfel de risc a fost decizia sa de a nu concedia pe nimeni în timpul Marii Depresiuni. A fost o mișcare îndrăzneață pentru o companie de dimensiuni medii—chiar și gigantul industrial Ford Motor Company a avut disponibilizări—dar a dat roade la mijlocul anilor treizeci, când IBM a câștigat o comisie pentru echiparea Administrației de securitate socială nou formată. Acest lucru „a catapultat IBM de la o corporație de dimensiuni medii la liderul global în tehnologia informației”, potrivit arhivelor IBM. Veniturile au crescut cu mai mult de 81%, iar securitatea locurilor de muncă a devenit una dintre componentele fundamentale ale culturii IBM.
„IBM a numit-o politica de ocupare completa si a fost centrala”, spune Quinn Mills, profesor de administrarea afacerilor la Harvard si co-autor al Broken Promises: An neconventional View of What works Wrong la IBM. În cartea sa, Mills susține că eventuala cădere a IBM din partea de sus a industriei tehnologice în anii optzeci a fost agravată de disponibilizări. „Angajarea deplină a fost o expresie a culturii”, spune Mills, ” iar cultura a atras oameni care doreau stabilitate. Pierderea a fost o trădare.”
nu că cultura a fost vreodată perfectă. „Nu au angajat niciodată directori din afară”, spune Mills, ” ceea ce a dus la lideri care au văzut cu toții lumea în același mod. Când s-a schimbat dramatic, niciunul dintre ei nu l-a putut vedea.”Acest lucru sa întâmplat aproape înainte de: prin antrenament, explică Maney,” necredincioșii au fost cernuți ” și nimeni nu a contestat credința lui Watson că cardurile perforate erau afacerea lor principală, chiar dacă au început să devină învechite. În 1956, anul în care Watson a murit la vârsta de 82 de ani, jurnalistul Fortune William Whyte a publicat Organizația Man, o carte de management foarte apreciată, care include un citat condamnabil al unui executiv IBM anonim: „instruirea îi face pe oamenii noștri interschimbabili.”în calitate de nou președinte al IBM, fiul lui Watson, Thomas Watson, Jr., ar fi putut să renunțe la cultură și să o ia de la capăt. Dar, în ciuda defectelor sale, cultura companiei era încă suficient de puternică pentru a „conduce IBM”, în cuvintele lui Maney, așa că Watson, Jr.a ales în schimb să o revigoreze cu același simbol pe care tatăl său l-a folosit pentru a o crea. „Gândiți-vă”, a sfătuit el, este un memento că gândirea creativă și individuală este un instrument indispensabil.”El a cerut mai multe” rațe sălbatice”, îndemnându-și angajații să nu ” lase pe nimeni să vă vorbească să fiți omul sigur al companiei. În 1964, IBM a produs System 360, un produs revoluționar pe care Maney îl numește „iPhone-ul IBM”, care a lansat compania în fruntea industriei computerelor. Până în 1983, ei încă dominau industria în măsura în care un tânăr Steve Jobs a declarat război împotriva unui „viitor dominat și controlat de IBM.”
când IBM s-a confruntat din nou cu probleme de afaceri la mijlocul anilor’80, rezultatele nu au fost aproape atât de pozitive. „A fost una dintre cele mai mari afaceri eșuează în istoria americană,” spune Mills. Dar, încă o dată, cultura companiei a fost cea care a menținut compania pe linia de plutire. În 1993, Lou Gerstner a fost primul CEO de atunci Watson, Sr.care a fost angajat din afara companiei. „Mulți dintre noi, inclusiv eu, am fost extrem de sceptici cu privire la acest CEO extern, fără cunoștințe tehnice”, spune Lee Nackman, care a lucrat la IBM ca cercetător, apoi director de dezvoltare a produselor din 1982 până în 2008. „Ne-am înșelat cu privire la ceea ce era important: el a schimbat cultura pentru a se concentra asupra clientului și acest lucru a permis schimbarea în companie. Cultura este totul.”în 2011, IBM, una dintre cele mai vechi companii de tehnologie din lume, și-a sărbătorit centenarul cu o expoziție și o aplicație numită THINK. Între timp, la Smithsonian, curatorul Kathleen Franz meditează asupra notepad-ului din colecții: „spune o poveste atât de grozavă despre afacerile americane”, spune ea. „Și se potrivește în palma mâinii tale.”
noua expoziție permanentă” American Enterprise”, a fost deschisă pe 1 iulie la Muzeul Național de Istorie Americană Smithsonian din Washington, D. C. și urmărește dezvoltarea Statelor Unite de la o mică națiune agricolă dependentă la una dintre cele mai mari economii din lume.