How Rater Bias Negatively Impacts Performance Reviews

cum Bias Evaluator impact negativ evaluări de performanță

evaluările performanței angajaților poate fi o sarcină dificilă pentru mulți lideri. Atunci când instrumentele adecvate de evaluare nu sunt în vigoare, poate fi dificil să se măsoare folosind o strategie utilizată de milioane de companii, care este ratingul de performanță. Deși poate exista ușurința determinării angajaților, abilităților bazate pe feedback-ul de la supraveghetori, subordonați și colegi, procesul de evaluare a altora este aproape întotdeauna influențat negativ de părtinirea raterului.

Rater Bias& Performance Reviews

rater bias se referă la o eroare de judecată care poate apărea atunci când un individ permite prejudecăților lor preexistente să afecteze evaluarea altuia. Aceasta este o problemă obișnuită atunci când vine vorba de revizuirile performanței angajaților și este un pericol al oricărui sistem de rating dificil de eliminat, dar nu imposibil de gestionat.

eroarea prejudecăților de evaluare poate fi rezultatul opiniilor sau perspectivelor personale și sunt aproape întotdeauna nerezonabile și stereotipuri, deși variază de la individ la individ. Aceste prejudecăți pot înclina evaluările angajaților prea mari sau prea mici, afectând negativ acuratețea recenziilor de performanță și anulând validitatea acestora. Când nu reușim să luăm în considerare prejudecățile evaluatorilor în timpul revizuirilor de performanță, obținerea unei estimări reale a performanței angajaților este foarte dificilă.

tipurile de prejudecăți de evaluare

oamenii sunt falibili, iar prejudecățile pot fi, de asemenea, rezultatul unei minți inconștiente. Prejudecățile Rater pătrund în natura noastră și există în toate organizațiile, indiferent de mărimea lor. Deși nesănătoasă, este o realitate a oricărui sistem de management al performanței. Din acest motiv, este crucial pentru profesioniștii din domeniul Resurselor Umane să aibă o înțelegere puternică a diferitelor prejudecăți de evaluare care există. Înțelegerea lor aprofundată poate preveni erorile de luare a deciziilor, ceea ce întărește în cele din urmă capacitatea unei companii de a utiliza ratingurile de performanță la întregul său potențial.

efectul de clemență și severitate

prejudecata de clemență implică faptul că un evaluator este prea îngăduitor cu persoana pe care o evaluează. Angajatul este evaluat pozitiv, indiferent de performanța lor, ceea ce înseamnă că toate scorurile sunt foarte mari, ceea ce face dificilă recunoașterea adevăratului model al unui angajat de puncte forte și puncte slabe.

prejudecata severitate, managerul este prea rigid în timp ce angajații de rating, creșterea șanselor de angajați primesc rating scăzut, chiar dacă acestea funcționează bine și arată îmbunătățiri. Acest lucru creează o reprezentare nedrept negativă a persoanei evaluate și poate avea implicații grave pentru angajați și pentru luarea deciziilor în domeniul resurselor umane.

tendința centrală prejudecată

în această prejudecată, Managerul oferă un rating mediu tuturor angajaților, indiferent de performanțele lor trecute sau prezente. Acest lucru se întâmplă de obicei atunci când un manager este letargic și, în loc să revizuiască fiecare angajat individual, acordă ratinguri similare tuturor. Un rating de ” 3 ” pe o scară de 5 puncte pentru fiecare întrebare este un exemplu clar de tendință centrală părtinire. În acest caz, interpreții buni suferă, iar interpreților săraci li se acordă un avantaj nejustificat.

efectul Halo și Horns

aceste prejudecăți abordează fenomenele în care un manager tinde să-și generalizeze evaluările unui angajat pe baza unor evenimente pozitive sau negative specifice.

efectul halo se referă la tendința ca un singur rating pozitiv să determine evaluatorii să umfle toate celelalte evaluări. Evaluările pozitive nu sunt utile atunci când se iau decizii, deci este esențial să urmăriți cu atenție dovezile efectului halo în datele de evaluare a angajaților.

efectul cornului este opus. Este tendința ca un singur atribut negativ să determine evaluatorii să dezumfle ratingurile în toate domeniile, ignorând performanța recentă a angajatului. La fel ca efectul halo, efectul horns face ca luarea deciziilor să fie provocatoare și ar putea duce la sancțiuni nedrepte sau la concedierea necorespunzătoare a angajaților. Există, de asemenea, ramificații juridice pentru astfel de evaluări.

tendința recentă

evaluările performanței sunt adesea făcute cu un anumit interval de timp în minte. Acest lucru ar putea însemna un accent pe ultimul trimestru sau pe anul fiscal trecut. Tendința recentă apare atunci când un eveniment recent întunecă memoria performanței anterioare. În acest caz, managerul trece cu vederea performanța generală a unui angajat și îi judecă în schimb pe baza performanței lor recente. Tendința recentă duce la supraestimări dacă angajatul s-a comportat recent excepțional de bine sau subestimează dacă s-a comportat recent slab în ciuda succesului trecut.

biasul de afinitate

oamenii sunt predispuși să favorizeze pe cineva care este ca ei. De obicei, bărbații evaluează bărbații mai mult decât femeile, femeile evaluează femeile mai mult decât bărbații. Angajații MAI în vârstă își evaluează contemporanii mai mult decât angajații mai tineri și așa mai departe. Similitudinea în vârstă, sex, rasă și experiență afectează toate evaluările. Prejudecata de afinitate se referă la acest efect, în care evaluatorul tinde să acorde ratinguri mai mari angajaților cu care împărtășesc anumite asemănări în ceea ce privește vârsta, sexul, atitudinile, percepția, mediul educațional, experiențele, orașul natal, chiar și obiceiurile de muncă similare. Acest lucru poate duce la ratinguri umflate nedrepte și ratinguri scăzute nedrepte.

prejudecata de alienare

această prejudecată se referă la opusul prejudecății de afinitate. După cum sugerează și numele, această prejudecată apare atunci când evaluatorul înstrăinează un angajat cu care este posibil să nu aibă nimic în comun. Acest lucru este evident nerezonabil, deoarece performanța ar trebui să fie întotdeauna principalul factor de considerație în timpul revizuirii angajaților.

prejudecata comparativă

în acest sens, evaluatorul face comparații între toți angajații din organizație, în loc să revizuiască performanța individuală. În timp ce comparațiile pot fi utile cu moderație atunci când se fac evaluări, dependența de ele poate duce la supraestimări sau subestimări ale abilităților unei persoane. De exemplu, un angajat poate fi extrem de organizat, dar puțin mai puțin organizat în comparație cu un alt coleg. Șeful lor ar putea apoi să evalueze acel angajat mai mic decât merită, pentru că nu se pot abține să-i compare cu colegul lor mai organizat.

prima impresie eroare

în această prejudecată, evaluatorul formează o opinie prematură despre un angajat și își efectuează analiza performanței pe baza acelei prime impresii. Opinia prematură poate fi pozitivă sau negativă, dar evaluatorul judecă angajatul în perioada de revizuire viitoare numai pe baza acelei opinii, mai degrabă decât prin evaluarea performanței lor în timp.

prejudecată situațională

în această prejudecată, evaluatorul umflă sau dezumflă evaluările unui angajat pe baza unor factori care sunt dincolo de controlul propriu al angajatului.

prejudecata Dispozițională

prejudecata Dispozițională se referă la cazurile în care evaluatorul solicită opinii de la supraveghetorii angajatului, mai degrabă decât să revizuiască personal performanța angajatului pentru ei înșiși. Acest lucru duce la inexactități în revizuirea performanței lor, datorită distilării inerente a informațiilor care apar în acest proces.

Cum de a depăși Rater Bias

măsurarea și monitorizarea performanței angajaților este crucială pentru orice angajat și, în cele din urmă, succesul organizației. Pentru a promova continuarea, dar pentru a reduce potențialul de părtinire a evaluatorului, încercați să utilizați unele dintre următoarele tactici.

înregistrări scrise

evaluatorii ar trebui să recurgă la trasee de documente pentru a evalua cu exactitate performanța generală a angajaților. Referindu-se la o înregistrare scrisă care urmărește performanța lor săptămânal, evaluatorii vor putea judeca cu exactitate performanța angajaților pe o perioadă. Un exemplu ar putea fi notele luate de manager după fiecare întâlnire săptămânală, 1:1, în care notează pe scurt starea performanței fiecărui angajat individual.

oamenii sunt obligați să facă erori, în special în evaluarea altor indivizi. Documentația adecvată și o schiță clară și scrisă a progresului ajută la evitarea unor astfel de prejudecăți, oferind o imagine clară a performanței lor generale, ceea ce va face în cele din urmă pregătirea revizuirii un exercițiu corect și echitabil (ca să nu mai vorbim de mult mai simplu de finalizat).

feedback continuu

un forum de Feedback deschis poate fi proiectat și făcut accesibil tuturor membrilor unei organizații sau utilizarea unui software online „Feedback continuu” precum cel oferit de Sprigg va ajuta evaluatorii să primească feedback din toate pozițiile, făcând evaluările de performanță dimensionale și fără a se limita la perspectiva unui individ.

definirea clară a obiectivelor

managementul de vârf ar trebui să urmărească definirea clară a obiectivelor și țintelor pentru toate departamentele individuale și să poată descompune aceste așteptări tuturor. Obiectivele trebuie comunicate tuturor persoanelor dintr-o organizație, asigurându-se că fiecare înțelege pe deplin cerințele sarcinii. Managerii ar trebui, de asemenea, să comunice procesul de evaluare a performanței fiecărui angajat, astfel încât toți angajații să aibă o înțelegere aprofundată a contribuției lor individuale la obiectivele companiei și procesul de evaluare a succesului lor în aceste obiective.

rolul moderatorului

managementul de vârf acționează adesea ca moderator în procesul de revizuire a performanței. Este responsabilitatea lor de a contribui la supravegherea evaluărilor angajaților, acționând ca o perspectivă externă care poate prinde orice dezechilibru sau prejudecată de evaluare care are loc în acest proces.

Rolul resurselor umane

ar trebui să acționeze ca un sistem de sprijin pentru angajați în timpul procesului de evaluare a angajaților. HR ar trebui să se asigure că toate problemele și preocupările angajaților sunt abordate cât mai curând posibil și ar trebui să inițieze relații sănătoase angajat-angajator. Aceasta ar putea însemna implementarea procesului de întâlnire săptămânală 1: 1, oferind instrumente și format pentru promovarea discuțiilor periodice. De asemenea, ar putea lua forma organizării de evenimente de eficacitate a echipei care încurajează un mediu de lucru prietenos și productiv construit pe o colaborare sănătoasă. De asemenea, ar trebui să se asigure că managerii de top nu sunt prea rigizi sau prea îngăduitori în timp ce se ocupă de angajați, oferind sesiuni de coaching sau de revizuire pentru lideri.

cultura muncii

managementul de vârf ar trebui să urmărească întotdeauna menținerea unei culturi a încrederii în organizația lor. Membrii unei echipe tind să-i imite pe cei ai liderilor lor, astfel încât să se asigure că favoritismul și părtinirea raterului sunt eliminate este necesar pentru a asigura promovarea și practicile egale ale angajaților. Performerii de top din companie ar trebui recunoscuți și recompensați, iar performanții slabi ar trebui să aibă pregătirea și instrumentele necesare sau, cel puțin, posibilitatea de a se îmbunătăți, astfel încât toți angajații să poată experimenta corectitudinea și echitatea în tratamentul evaluării performanței lor.

Gânduri finale

rater bias poate distorsiona recenziile de performanță fie negativ, fie pozitiv, indiferent de performanța reală a unui angajat. În timp ce un angajat poate controla modul în care își desfășoară activitatea, nu are control asupra părtinirii unui evaluator împotriva lor.

prejudecata Raterului este, din păcate, inevitabilă și nu poate fi niciodată finalizată eliminată. Cu toate acestea, evaluatorii pot fi învățați să fie conștienți atunci când efectuează recenzii de performanță. De fiecare dată când un evaluator evaluează performanța unui angajat, ar trebui să se întrebe în mod regulat de ce aleg să-i evalueze așa cum sunt. Acest lucru permite evaluatorului să fie conștient în permanență dacă evaluările lor sunt de fapt motivate de părtinire neintenționată și pot asigura evaluări corecte și juste pentru fiecare angajat individual. O strategie foarte eficientă este de a oferi un exemplu specific cu detalii despre o anumită situație. Acest lucru poate oferi o perspectivă corectă și validă atunci când transmite feedback pozitiv sau constructiv.