förra året, dotter till en verkställande på J. Schoeneman Inc., en av de första plaggtillverkarna som köpte en IBM-dator, donerade ett till synes blygsamt föremål till Smithsonian National Museum of American History: en 4,5-för-3-tums pappersbladstav med ordet tänk präglat på läderhöljet.
från denna berättelse
liten nog att passa in i bröstfickan på en klänningskjorta, anteckningsblocket, enligt Smithsonian curator Peter Liebhold, var en gåva till verkställande direktören från sin IBM-säljare. Detta skulle ha varit på 1960-talet, säger Liebhold, när alla IBM-anställda Bar THINK notepads och visitkort och arbetade under THINK signs.
kampanjen parodierades i MAD Magazine, ämnet för New Yorker och Look cartoons, och IBM ”översvämmades med förfrågningar från allmänheten” för TÄNKUTRUSTNING, enligt företagsarkiv. År 1960 distribuerade IBM ”cirka 250 000” tänk anteckningar årligen till icke-IBMers som Schoeneman executive. Tänk fascinerade människor eftersom dess genomslagskraft representerade något så nytt: en medvetet skapad företagskultur.
”IBM hade en symbol-en symbol som är viktig för kulturen på det sätt som Eiffeltornet är viktigt för Frankrike eller känguru till Australien. Den symbolen var ordet tänk, ” skrev Kevin Maney i sin mycket hyllade biografi om Thomas Watson, Sr., Maverick och hans maskin.
mottot har sitt ursprung i Watson, en sex fot två självgjord man med en framträdande haka, eldig humör och riklig charm, som anställdes som chef för IBM 1914 och snart blev dess president. Den kultur Watson skapade på IBM var enligt Maney ” en helt ny art—ett stort evolutionärt språng från vad som hade kommit tidigare.”
Från och med hade han inte mycket att arbeta med. ”Han ärvde en bit skit, i grund och botten”, säger Maney. 1914 kallades IBM C-T-R, eller Computing-Tabulating-Recording Company, en löst sammansatt konglomeration av tillverkare, deras verksamhet lika besvärlig som deras namn. Watson hade under tiden knappt undgått en fängelsestraff för orättvisa affärsmetoder vid nationella kassaregister (på sin tidigare chefs begäran hade han startat ett falskt begagnat kassaregisterföretag för att sätta riktiga i konkurs). C-T-R var hans chans att göra bra, och han började med att tänka.
Watson hade faktiskt myntat parollen vid National Cash Registers (NCR) 1911. ”Problemet med var och en av oss är att vi inte tänker tillräckligt!”han ropade i ett säljmöte och skrapade ordet tänk över en tavla. Med tillstånd från sin chef, John Patterson, hade han tänkt skyltar och hängde på kontoret. När Watson lämnade NCR, han tog tänka med honom, tillsammans med förvaltningsstrategier som samlats in från Patterson, en av de tidigaste företags presidenter att etablera säljutbildning och incitament program.
Watson fick tanken att ett företag kunde ha kultur från Patterson, enligt Maney. ”Men”, tillägger Maney, ” NCR, som de flesta företag vid den tiden, hade en kultur byggd kring en individ. Företag formade sig till sina ledare. Watson verkade medveten om tanken att det måste vara större än honom, så han skapade kultur på ett mer systematiskt och personligt sätt.”Smithsonian curator Kathleen Franz expanderar på THINK roll i Watsons företagskultur:” medan andra företag gjorde kultur på ett faderligt sätt handlade IBM om motivation: tänk själv, tänk för ditt företag, kom med något nytt.”
tänk-tryckt på skyltar, skrivplattor, visitkort och anteckningsblock—var fröet från vilket resten av IBMs kultur skulle växa. Watson skapade också Incitamentsprogram, som Hundred Percent Club för säljare som överskred sina kvoter och utbildningsprogram (han skulle så småningom öppna ett IBM ”schoolhouse” i Endicott, New Jersey). Tidiga anställda lade till sina egna beröringar till utvecklingskulturen, som inkluderade kopiering av chefens klädsel (Watson mandat inte ursprungligen IBMs klädkod för mörk kostym, säger Maney, men han tyckte om det) och skrev låtar om företaget, som IBMs rallysång ”Ever Onward”, som sjöngs på gruppfunktioner. ”Watson var stamfader till IBM-kulturen”, förklarar William Klepper, professor i ledning och chef för executive education vid Columbia Business School. ”Men det tog IBMers att få det till fullt liv.”
IBMers blev officiellt IBMers 1924, då Watson bytte namn på företaget till internationella affärsmaskiner. Strax efter började han erbjuda förmåner till sina fabriksanställda, inklusive försäkring, semester och en företagsgolfbana, som samtidigt utvidgade IBMs kultur och höll fackföreningar borta genom att hålla anställda nöjda. Han hade råd med detta eftersom företaget gjorde det bra, delvis på grund av Watsons beslut att fokusera på att utveckla punch card-teknik (som blev så allmänt använd att punch cards kallades ”IBM cards”), delvis på grund av den blomstrande tjugoårsåldern Ekonomi, och delvis på grund av IBMs växande kultur, som enligt Maney, ”vävde ihop delarna av verksamheten och körde anställda framåt på sätt som konkurrenterna inte kunde slå.”
vid den tiden var begreppet företagskultur i sin linda, och IBMs THINK slogan och company rally song verkade lika spännande och fräscha som bordtennisbord och hoodies gjorde i början av dagens startkultur. ”På tjugoårsåldern var IBM som Uber”, säger Maney. ”Det var detta heta teknikföretag, litet men växer snabbt, med denna dynamiska ledare. Senare hade Watson den här bilden av att vara en företagsstyv, men i sina tidiga år var han en verklig risktagare.”
en sådan risk var hans beslut att inte säga upp någon under den stora depressionen. Det var ett djärvt drag för ett medelstort företag—även industrigiganten Ford Motor Company hade uppsägningar—men det lönade sig i mitten av trettiotalet när IBM vann en kommission för att utrusta den nybildade Socialförsäkringsverket. Detta ”katapulterade IBM från ett medelstort företag till den globala ledaren inom informationsteknologi” enligt IBMs arkiv. Intäkterna ökade mer än 81procent och anställningstrygghet blev en av de grundläggande komponenterna i IBM-kulturen. ”IBM kallade det hela sysselsättningspolitiken, och det var centralt”, säger Quinn Mills, professor i företagsekonomi vid Harvard och medförfattare till brutna löften: en okonventionell syn på vad som gick fel på IBM. I sin bok hävdar Mills att IBMs eventuella fall från toppen av teknikindustrin på åttiotalet blev mycket värre av uppsägningar. ”Full sysselsättning var ett uttryck för kultur”, säger Mills, ”och kulturen lockade människor som ville ha stabilitet. Att förlora det var ett svek.”
inte att kulturen någonsin var perfekt. ”De anställde aldrig Chefer utifrån”, säger Mills, ” vilket ledde till ledare som alla såg världen på samma sätt. När det förändrades dramatiskt kunde ingen av dem se det.”Detta hade nästan hänt tidigare: genom utbildning, förklarar Maney,” icke-troende siktades ut ” och ingen utmanade Watsons tro på att hålkort var deras kärnverksamhet, även när de började bli föråldrade. 1956, året Watson dog vid 82 års ålder, Fortune journalist William Whyte publicerade organisationen Man, en mycket hyllad förvaltningsbok som innehåller ett fördömande citat från en anonym IBM-chef: ”utbildningen gör våra män utbytbara.”som IBMs nya president, Watsons son, Thomas Watson, Jr., kunde ha skrotat kulturen och börjat om. Men trots sina brister var företagskulturen fortfarande stark nog att” driva IBM”, i Maneys ord, så Watson, Jr.valde istället att återuppliva den med samma symbol som hans far brukade skapa den. ”Tänk igenom det”, ”rådde han,” är en påminnelse om att kreativt, individuellt tänkande är ett oumbärligt verktyg.”Han krävde mer” vilda ankor ”och uppmanade sina anställda att inte” låta någon prata dig till att vara den säkra företagsmannen.”1964 producerade IBM System 360, en revolutionerande produkt som Maney kallar ”IBMs iPhone”, som lanserade företaget i framkant av datorindustrin. 1983 dominerade de fortfarande branschen i den grad att en ung Steve Jobs förklarade krig mot en ”IBM-dominerad och kontrollerad framtid.”
när IBM stötte på affärsproblem igen i mitten av 80-talet var resultaten inte så positiva. ”Det var en av de största affärs misslyckas i amerikansk historia,” säger Mills. Men än en gång var det företagskulturen som höll företaget flytande. 1993 var Lou Gerstner den första VD sedan Watson, Sr. som anställdes utanför företaget. ”Många av oss, inklusive mig, var extremt skeptiska till denna utomstående VD utan teknisk kunskap”, säger Lee Nackman, som arbetade på IBM som forskare då produktutvecklingschef från 1982 till 2008. ”Vi hade fel om vad som var viktigt: han ändrade kulturen för att fokusera på kunden och detta möjliggjorde vändningen i företaget. Kultur är allt.”
under 2011 firade IBM, ett av de äldsta teknikföretagen i världen, sitt hundraårsjubileum med en utställning och app som heter THINK. Under tiden, på Smithsonian, funderar curator Kathleen Franz över anteckningsblocket i samlingarna: ”det berättar en så stor historia om amerikansk verksamhet”, säger hon. ”Och det passar i handflatan.”
den nya permanenta utställningen ”American Enterprise” öppnade 1 juli på Smithsonian ’ s National Museum of American History i Washington, D. C. och spårar utvecklingen av USA från en liten beroende jordbruksnation till en av världens största ekonomier.