Konflikthantering: svåra samtal med svåra människor | Tanger

Konflikthanteringsförmåga

När en konflikt finns är det första steget att bestämma om den ska åtgärdas. Det beslutet innebär att balansera belöningen mot priset för att ta itu med frågan; den balansen är unik för varje omständighet. Några allmänna regler är att om problemet är besvärligt nog att det påverkar ditt beteende eller väger på ditt samvete, bör det tas upp. Det är viktigt att inte förväxla den upplevda svårigheten i konversationen med bestämning av om det kommer att vara fördelaktigt och lämpligt att fortsätta. Upplevda maktskillnader påverkar ofta ett beslut att ta itu med en konflikt; lärdomar från luftfart och andra industrier illustrerar dock fördelarna med öppen kommunikation och riskerna för tystnad även i situationer med olika nivåer av auktoritet eller makt.1920

när det har beslutats att ta itu med konflikten finns det flera steg i förberedelserna för konversationen. Ett steg är att bestämma konfliktens exakta natur. När man överväger konfliktens exakta natur erbjuder vissa författare följande vägledning.16 om frågan inträffar en gång är det lämpligt att diskutera innehållet i frågan; om det har inträffat upprepade gånger bör man fokusera på händelsemönstret. Om problemet påverkar ditt förhållande till den andra personen eller teammedlemmarna, bör ämnet vara ditt förhållande. En fallgrop av konflikthantering tillåter uppgift eller Mönstertyp konflikt att försämras till relationskonflikt genom att överpersonalisera problemet. Ett annat system som är lämpligt för lagkonflikt delar upp konflikter i uppgift, process och relationskonflikter. Uppgiftskonflikt liknar innehållskonflikt, medan processkonflikt hänvisar till oenighet om lagprocesser.21

man måste också noggrant förstå sin egen position. Det är viktigt att samla all bakgrundsinformation och alla uppgifter som behövs för att diskutera konflikten. Då måste man uppnå klarhet om vad som önskas från konfrontationen såväl som vad man är beredd att ge upp eller kompromissa. Ett annat viktigt element är medvetenheten om vilka resultat man anser vara oönskade. En del av förberedelsen är övervägande av egna motivationer och mål samt den andra partens motivationer och mål. Detta steg verkar uppenbart men är ofta inte gjort eller bara ytligt utvärderat. Med tanke på varför en rationell och etisk person skulle ha uppträtt på det sätt som oroar dig öppnar ofta en alternativ syn på situationen. Författarna till avgörande konfrontationer märker denna förberedelse som ” mastering your story.”16 kort sagt, det är att förstå från så många utsiktspunkter som möjligt hur problemläget kan ha utvecklats.

konfliktens intensitetsnivå är ett annat övervägande för att bestämma hur man bäst ska närma sig frågan. En modell delar upp konfliktintensiteten i fem nivåer.14 Nivå 1 är skillnader. Det är situationer där två eller flera personer har olika perspektiv på situationen; de förstår den andras synvinkel och är bekväma med skillnaden. Denna nivå av konflikt kan vara en tillgång för ett team eller en organisation eftersom det tillåter individer att jämföra eller analysera utan en känslomässig överlagring. Nivå 2 är missförstånd där två personer förstår situationen annorlunda. Missförstånd är vanliga och kan vara mindre, men kan också eskalera när insatserna är höga. Om det finns negativa konsekvenser som missade händelser eller skyldigheter människor tenderar fel och anklagar varandra som lägger negativa känslor till situationen. Om missförstånden är vanliga kan det indikera problem med kommunikation. Nivå 3 är meningsskiljaktigheter; det här är tillfällen då människor har olika synpunkter på situationen, och trots att de förstår den andras ställning är de obekväma med skillnaden. Denna nivå kan också lätt eskalera om den ignoreras. Nivå 4 är oenighet. I dessa fall resulterar konflikt i relationsproblem mellan de inblandade även efter att en specifik konflikt har lösts. Det finns ofta konstant spänning mellan dessa individer. Nivå 5 är polarisering, som beskriver situationer med intensiva negativa känslor och beteende där det finns lite eller inget hopp om upplösning. För dessa konflikter är det obligatoriska första steget Avtalet att kommunicera.

en annan aspekt av förberedelserna är att känna igen ditt emotionella svar och hur det kan påverka din syn på situationen. Att ta itu med en svår situation när man är arg eller frustrerad är mer sannolikt att vara ineffektiv än när man är lugn. Flera kända citat illustrerar punkten.

”tala när du är arg och du kommer att göra det bästa talet du någonsin kommer att ångra.”

–Ambrose Bierce

det är därför viktigt att skjuta upp diskussionen tills man kan tänka mer lugnt och tydligt. Det är bra att ha en medvetenhet om beteenden som ”trycker på dina knappar.”En lista över möjligheter kommer från ett bedömningsinstrument,” Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St.Petersburg, FL) ” som innehåller följande beteenden: slipande, avskild, fientlig, mikromanaging, över analytisk, självcentrerad, unappreciative, opålitlig och opålitlig.22 En teknik för att minska spänningen är kognitiv omvärdering eller reframing som hänvisar till att titta på alternativa perspektiv och resultat av situationen för att ”reframe” den i ett annat, generellt positivt ljus. Några andra föreslagna tekniker för att hantera sina känslor är medvetet att identifiera och ta itu med sin rädsla för resultatet av konflikten eller möjliga konsekvenser. Centreringstekniker, som bygger på kampsport, erbjuder ett sätt att lugna sig och fokusera på de positiva aspekterna av situationen.14

”den stora lösningen för ilska är fördröjning”

–Thomas Paine

all konflikthanteringsforskning bekräftar att en säker miljö är ett kritiskt element i framgångsrik hantering av konflikter. I en säker miljö tror alla deltagare att de kommer att respekteras och behandlas rättvist. Författarna till förtroende och svek på arbetsplatsen presenterar en modell som innehåller tre olika typer av nödvändigt förtroende.23 En är kontraktsförtroende eller förtroende för karaktär som är förtroende för andras avsikter. Den andra är kommunikationsförtroende eller förtroende för upplysningar. I en miljö med kommunikation förtroende, alla är bekväm att människor kommer att dela information, vara ärlig, och hålla privat information konfidentiell. Den sista typen är kapacitetsförtroende; när de är närvarande har deltagarna förtroende för andras förmåga att leverera löften. Den modellen erkänner att förtroende kan skadas av svek, men också byggas om.

en annan beskrivning av en säker miljö är en med ömsesidig respekt och ömsesidigt syfte.16 ömsesidig respekt innebär att man använder en tonfall och ord och ansiktsuttryck som förmedlar respekt för andra som människor. Ömsesidigt syfte är att ha det gemensamma målet att lösa problem. Även om den första modellen kan verka svår att uppnå i alla situationer, är ömsesidig respekt och ömsesidigt syfte grundläggande nödvändiga element för en effektiv diskussion om en konflikt.

hur skapar man en säker miljö? Samtalet måste hållas i en privat, helst neutral, miljö med tillräckligt skyddad tid för diskussionen. Vissa experter föreslår att ett potentiellt neutralt sätt att fastställa målet för gemensam problemlösning är att starta diskussionen genom att beskriva klyftan mellan det förväntade och observerade beteendet. Andra alternativ inkluderar att be om tillstånd att diskutera ett ämne eller börja med fakta ur ditt perspektiv eller dina observationer. Det sätter fel ton för att starta konversationen med din slutsats, särskilt om den är hård. Man bör dela all lämplig och relevant information och undvika att vara vag.16 andra tips för att upprätthålla en säker miljö är att ställa öppna frågor, fokusera initialt på avtalspunkter och använda ”I” – uttalanden. Några exempel på ”Jag” uttalanden är ”jag känner mig frustrerad” och ” jag är orolig.”Man måste vara medveten om sitt kroppsspråk samt ton och volym av röst.

vanliga misstag att undvika är att försöka mildra meddelandet genom att blanda det med kostnadsfria uttalanden eller använda en alltför välbekant Tonton först innan du tar itu med problemet. De flesta känner att de manipuleras eller behandlas oärligt när meddelandena blandas. Olämplig humor eller kommentarer stör den rapport som behövs för en säker miljö. Ett annat vanligt fel är att använda icke-verbala tips eller subtila kommentarer med tron att de framgångsrikt kan hantera en konflikt. Denna teknik är riskabel eftersom man aldrig är tydlig på den andras tolkningar av tips eller kommentarer. Det fungerar inte heller att skylla på någon annan för ett beslut eller en begäran du gör. Det undergräver i slutändan all respekt eller auktoritet du kan ha. Att be folk att gissa orsaken till mötet, i huvudsak att läsa ditt sinne, är irriterande och ineffektivt vid problemlösning.

När ett beslut har fattats och en neutral miljö beslutats för konversationen finns det viktiga element för att genomföra konversationen. En organisation (CMP resolutioner) kallar denna första fas som scoping.24 Det inkluderar tiden att förstå vad som händer, varje persons perspektiv på konflikten och vad som är viktigt för dem, samt att fastställa hur de inblandade parterna kan arbeta för en lösning. Det första steget i samtalet är att låta alla parter uttrycka sina åsikter och sina perspektiv på konflikten. Innan du börjar, grundreglerna för sekretess och beslutsfattande bör beskrivas. Att lyssna respektive till varje deltagare under detta steg är mycket viktigt. Att ställa klargörande frågor utan att påtvinga sin egen syn på situationen är en färdighet som ofta kräver övning. Man måste vara medveten om tonen och volymen av röst för att säkerställa att miljön förblir respektfull. Uttryck av empati som” det låter riktigt svårt ” är till hjälp för att ställa in tonen och uppmuntra informationsdelning. Man bör undvika att döma eller skylla uttalanden. Lyssningsförmåga är en av de primära färdigheterna som ska utvecklas när man arbetar med sin förmåga att hantera konflikter. Att använda ”AMPP” hjälper till att komma ihåg fyra huvudsakliga lyssningsförmåga som är till hjälp när man står inför ett problem.16″ A ” står för ask som startar konversationen och låter den andra personen diskutera sina känslor om situationen. Spegling (M) är ett verktyg för att uppmuntra talaren att fortsätta eller erbjuda mer information när de verkar motvilliga. Tekniken innebär uttalanden om vad du observerar (t.ex. du verkar nere idag) hos den andra personen och ställer sedan en fråga. Den tredje tekniken, parafrasering (P), är omräkning av deras svar i dina egna ord som visar aktivt lyssnande och klargör om ni båda har samma förståelse. Slutligen avser prime (P) att Primera pumpen. Det är användbart när någon är tydligt känslomässig om frågan men ovillig att prata trots användningen av de tre första teknikerna. Med den här metoden gissar man högt om vad den andra personen kanske tänker eller känner. Man måste välja orden noggrant och använda en lugn ton för att undvika att förvärra situationen. Målet är att få den andra personen att känna sig bekväm att prata. Andra potentiellt användbara akronymer att använda under konflikthantering ses i Tabell 1.

nästa del av konversationen definierar problemet. Ett samförstånd om definitionen av problemet är nödvändigt för att deltagarna ska kunna jämföra och diskutera lösningar. Som tidigare nämnts kan problemet definieras som problemet med en händelse, ett mönster av episoder eller arbetsförhållandet. Efter att ha skapat en ömsesidigt överenskommen definition är nästa steg att brainstorma möjliga lösningar på konflikten. Om möjligt bör dessa lösningar tillgodose behoven hos alla berörda parter.

efter att en lista har skapats med alternativa lösningar bör varje deltagare diskutera sin föredragna lösning. Det måste också finnas en ”verklighetskontroll” med beslutsfattarna. Kanske är den ideala lösningen för dyr eller inte genomförbar på grund av befintlig reglering eller organisationspolitik. Målet är att hitta gemensamhet och acceptabla kompromisser som gör det möjligt för alla deltagare att känna att deras behov uppfylls och konflikten hanteras. När denna lösning har valts måste en handlingsplan som beskriver” vem, vad och när” för att lösa problemet utformas. Att se till att alla inblandade förstår sin roll och uppgifter är ett viktigt steg för att uppnå lösningen.

många modeller tyder på att reflektion över sätt att förebygga eller mer effektivt hantera liknande konflikter i framtiden i slutet av konversationen är fördelaktigt. En uppföljningsplan är kritisk. Om en plan med tidslinjer inte är utformad och implementerad kommer beteendet vanligtvis att förändras under en tidsperiod men sedan glida tillbaka till gamla mönster. Oavsett om planen är ett annat möte, slutförande av vissa uppgifter eller ett övervakningssystem, bör det definieras tydligt.

en särskilt komplicerad fråga i konflikthantering är den störande läkaren. Historiskt sett har den frågan tagits upp motvilligt om alls. Läkaren är ofta en hög intäktsproducent och organisatoriska ledare fruktar konsekvenserna av att motverka läkaren eller det finns oro för en potentiell intressekonflikt. Termen definieras på olika sätt. En definition av störande läkarbeteende är ” ett övningsmönster av personlighetsdrag som stör läkarnas effektiva kliniska prestanda.”25 Ontario College of Physicians and Surgeons definierade det som” olämpligt beteende, oavsett om det är i ord eller handling som stör eller har potential att störa, kvalitetshälsovård.”26 En tillfällig dålig dag eller överreaktion utgör inte störande beteende. Snarare är det mönstret av upprepade episoder av betydande olämpligt beteende.

de typiska beteenden är ofta indelade i aggressiva och passiva aggressiva kategorier. Aggressiva beteenden inkluderar skrik, kränkande språk, hot och fysiskt aggressiva handlingar. Passivt-aggressivt beteende inkluderar avsiktlig felkommunikation, otålighet med frågor, ras -, allmänna eller religiösa skämt och underförstådda hot. Trots uppskattningar att endast 3 till 6% av läkarna kvalificerar sig som störande läkare,27 den negativa inverkan på hälsovårdssystemet är betydande. Beteendet undergräver moral och produktivitet samt kvaliteten på vården och patientsäkerheten. Till exempel är sjuksköterskor mindre benägna att ringa läkare med en historia av störande beteende även när de behöver klargöra en order eller rapportera en förändring i patientens tillstånd. Enligt den Gemensamma Kommissionen kan dessa beteenden ” främja medicinska fel, bidra till dålig patienttillfredsställelse och förhindra negativa resultat, öka vårdkostnaderna och få kvalificerade kliniker, administratörer och chefer att söka nya positioner i mer professionella miljöer.”28 i en akademisk miljö är detta beteende förknippat med dålig rollmodellering för studenter och praktikanter. På grund av effekten behandlade både den Gemensamma Kommissionen och Federation of State Medical Boards frågan i sina standarder och politik.2829

om beteendemönstret känns igen tidigt kan en konversation med en betrodd kollega eller läkare som använder de tekniker som beskrivs ovan vara tillräcklig för att ändra beteendemönstret. En modell av korrigerande feedback börjar med att förbereda läkaren för mötet med avancerat meddelande och tillhandahållande av en privat miljö och respektfull atmosfär. Ofta ber läkaren att ge en självbedömning av deras interaktioner med andra är en bra utgångspunkt som kan följas med observationer av specifika störande beteenden. Strategier för förändring och förbättring samt uppsatta förväntningar och ett övervakningsprogram måste diskuteras och formuleras innan mötet avslutas.30

det finns bevis för att en organisation som sätter standarder för beteende och använder principerna för ”action learning” för att ta itu med avvikelser kommer att ha önskvärda resultat med störande läkare. Kortfattat är principerna för handlingsinlärning, som utvecklades av Reginald Revans, att det bästa lärandet sker genom aktiv ifrågasättande och reflektion snarare än instruktion.31 de inblandade hanterar ett verkligt problem genom att ställa frågor, diskutera alternativa lösningar, reflektera över förändringar och övervaka framstegen. I en intervjustudie av oberoende kirurgiska metoder med en specialitet som representerar 350 läkare bestämde utredaren om användningen av handlingsinlärningsprinciper korrelerade med önskvärda resultat med störande läkare.32 önskvärda resultat inkluderar retention av läkaren med en förändring i det besvärliga beteendet. I 20 metoder resulterade handlingsinlärning i framgångsrik hantering av problemet.

men de flesta störande läkare kräver mer intensiv intervention. Reynolds hävdar att ” konstruktiv förändring i störande läkare kommer genom att kräva efterlevnad av förväntat beteende samtidigt som det ger utbildnings-och andra stöd för att lära läkaren nya hanteringsförmåga för att uppnå önskat beteende.”25 en omfattande utvärdering inklusive medicinsk, kemisk och psykiatrisk utvärdering är det första steget. Det är viktigt att identifiera ett underliggande behandlingsbart tillstånd. Ett program för sanering inklusive pedagogisk och psykologisk utbildning för att främja nya coping färdigheter beskrivs. En kritisk del av programmet är långsiktig uppföljning och övervakning. För de flesta störande läkare är det hotet om påtvingade konsekvenser snarare än intern motivation att förbättra som styr deras överensstämmelse med programmet.25 flera väletablerade program erbjuder resurser för utbildningen, inklusive programmet Physician Assessment and Clinical Education (PACE) vid University of California School of Medicine, San Diego33 och Distressed Physician Program vid Vanderbilt University School of Medicine i Nashville.34 en sammansatt fallstudie av transformativt lärande för att ta itu med störande läkarbeteende illustrerar den använda processen.35

konflikt uppstår ofta och resulterar ofta i betydande störningar och kostnader för individer och organisationer. Även om det ofta undviks eller hanteras dåligt, tyder bevis på att färdigheterna för effektiv hantering av konflikter kan läras. Flera studier bekräftar när konflikter hanteras framgångsrikt och flera fördelar tillkommer organisationen och individerna.