GbR: under de senaste femton åren har ditt professionella fokus varit att uppmuntra och betona etiskt beteende — i skolor, på arbetsplatsen och i allmänheten i stort. Vad var det som övertygade dig om att detta var ett område som behövde denna typ av fokus och uppmärksamhet?
Josephson: Jo, jag kom verkligen in i det i en annan inställning. Jag hade varit juristprofessor i nästan tjugo år när jag fick i uppdrag att undervisa i etikkursen 1976. Det var strax efter Watergate. Det fanns tjugoen advokater inblandade i Watergate skandalen, så American Bar Association slags hade denna ”där vi gå fel?” fråga. De sa: ”Jag vet. Dessa killar hade inte en kurs i etik,”– som de inte skulle veta att inte ljuga om de inte hade en kurs i etik. Men i vilket fall som helst skapade baren en obligatorisk etikkurs. Det fanns inte tillräckligt många lärare som frivilligt, så vi fick i uppdrag att undervisa det. Min tur kom 1976. Det var samma år som jag blev pappa för första gången. Dessa två saker sammanfogade för att fokusera mig på hur jag undervisade i etik, tänkte på etik och hur jag undervisade i allmänhet.
kursen jag fick i uppdrag att undervisa hade egentligen ingenting att göra med etik från början. Det fanns en hel rad saker som kallas ”advokatsetik” som måste inkluderas — intressekonflikt, inte samblandning av medel och inte reklam, sådana saker. Men de hade ingenting att göra med anständighet eller hur en människa behandlar en annan. Den skillnaden ledde mig att bli alltmer proaktiv för att försöka lista ut ett sätt att faktiskt integrera verklig etik i lagskolans läroplan, saker som att inte vara arrogant, inte vara vilseledande, inte vara brutal. Det här är alla saker som jag kämpar med i mitt eget liv till viss del på grund av min naturliga predisposition och konkurrenskraftiga träning.
så det var det som förde mig in i det. Det var inte någon speciell sak jag hade sett på arbetsplatsen, även om det inte var svårt — när jag fokuserade — att se problemen.
GBR: men varför bestämde du dig för att inrätta Institutet? Vad var dess syfte?
Josephson: att göra världen bättre för mina barn. Det var verkligen så enkelt. Och kanske var det för att rättfärdiga mitt eget liv till viss del. Det var en situation som sa ” om inte jag, vem?”
GBR: Mycket av institutets arbete har nu att göra med barn och ungdomar. Började du med den tanken och sedan flytta in på arbetsplatsen?
Josephson: ganska åt andra hållet. När jag bildade institutet hade jag ingen avsikt att engagera mig med ungdomar. Mitt mål var att försöka lära människor i lag och affärer. Sedan kom jag snabbt in i det ideella samhället, som jag inte ens hade varit mycket medveten om, och sedan sa jag ”Wow, det finns en helt annan grupp där ute i regeringen.”Så i princip var fokus på arbetsplatsen och människor som är professionella. Det var för att försöka hjälpa dem att bli mer känsliga för hur de fattar beslut varje dag som har betydande etisk inverkan på sig själva och på samhället.
1990 gav någon oss ett mycket litet bidrag för att anställa några sommarföreningar, ett av forskningsprojekten var ” Vad är den amerikanska ungdomens etik?”Jag ville att det skulle vara mer av en Workforce 2000-fråga. Jag sa, ” om vi skulle göra allt detta arbete med företag, borde vi berätta för dem hur den framtida arbetskraften ser ut när det gäller etik.”
den studien övertygade mig om att det fanns en mätbar erosion av värden. Fram till dess var jag lite skeptisk till påståendet att det hade skett en urholkning av värden bland ungdomar. Jag var inte nöjd med hur saker var, men jag tänkte att jag bara blev äldre, och varje generation verkar säga, ”varför kan inte barn vara mer som oss?”Men när vi började titta på uppgifterna om stöld, tonårsgraviditet, skytte och alla olika markörer vi kunde hitta, var det en mätbar, märkbar erosion. Och när man började prata med ungdomar om Värderingar, det fanns en casualness om att inte ha bra värderingar som jag inte var van vid. Det är inte som att jag växte upp i en naiv situation. Jag kände barn som fuskade. Men casualness med vilken denna typ av dåligt uppförande skulle beskrivas och hanteras förvånade mig. För mig sa det att vuxna har allvarligt misslyckats med vårt ansvar att ta itu med att införa en uppsättning värderingar hos ungdomar som ger dem en moralisk kompass som är meningsfull.
GBR: När du tittade på arbetsplatsen och på utbildningen, var det någon speciell sak som verkligen slog dig?Josephson: en sak som jag insåg var hur mycket jag hade varit — och jag tror att andra hade varit — rationaliserat och förklarat bort beteenden som verkligen inte har någon annan rättfärdigande än det faktum att vi gör dem, och vi vill rättfärdiga dem. I ett rationellt beslut sker resonemanget först och leder till en slutsats. Du har inte förutbestämt vad du ska göra. Rationalisering sker när du redan vet vad du ska göra, eller om du redan har gjort det. Ditt fall är redan etablerat och du uppfinner — och i de flesta fall verkligen uppfinner — skäl som kanske låter bra. Och det är i huvudsak oärligt.
rationalisering skyddar oss också från att erkänna hur mycket arbete vi måste göra för att bli bättre människor. Jag använder ofta frasen, ” du behöver inte vara sjuk för att bli bättre.”Jag använder den för att påminna de människor jag pratar med att jag inte säger, ”du är en ond person.”Men vi kan alla göra bättre. Jag tänkte på det när jag körde i morse. Jag visste att jag var sen – och jag vet varför jag var sen — och det stämmer inte överens med min uppfattning om hur jag borde bete mig, men jag uppfyller inte alltid mina egna förväntningar. Det är kampen. Det är viktigt att försöka få klarhet i dina förväntningar, inte slå dig själv i onödan så att du blir orörlig, men samtidigt säga att du vet att det inte var bra.
GBR: är det svårt att skapa en verkligt etisk affärsmiljö och fortfarande ha fokus på lönsamhet?
Josephson: hur jag gillar att titta på det är analogt med sport. Syftet med sport är att vinna, men — åtminstone som bäst-det är att vinna med ära. Syftet med verksamheten är att göra vinst, men gör det med ära. Det är att hitta ett sätt att göra en levande som gör kredit till ditt liv. Oavsett om du är en arbetare eller om du är en råvaruhandlare, är tanken att du inte borde leva, enligt min mening, på något sätt som förnedrar samhället eller dig själv. När vi börjar tolka arbete för att bara tjäna pengar, glömmer vi att det vi gör i vårt arbete är, kanske mer än något annat vi gör, att göra våra liv. Vi ägnar normalt den högsta delen av våra vakna timmar till våra jobb. Jag tror att det kan finnas vissa jobb som förmodligen av naturen inte har stort inneboende värde, men den personen kan fortfarande interagera med människor på ett positivt sätt och spela en positiv roll i samhället.
GBR: många kommer att säga att chefen har ett förtroendeansvar gentemot sina aktieägare för att maximera aktieägarvärdet. Skulle du acceptera det som syftet med att vara i affärer?
Josephson: Nej, inte om maximering av aktieägarvärde görs på bekostnad av några andra värden. Jag tror att tanken är att man bland annat har ansvaret att försöka öka aktieägarvärdet. Men när du säger ”maximera” säger du nu att det är min prioritet på bekostnad av alla andra. Och det är vad jag inte kommer att erkänna — mer än jag skulle gå åt andra hållet och säga att mitt syfte är att maximera mina anställdas lycka. Jag tycker inte att det är rättvist heller. Det finns aktieägare och intressenter utöver anställda.
Jag tror att det som är viktigt för mig är att de är balanserade. När någon enskild intressent säger” allt jag bryr mig om är vad som finns i det för mig”, är det i huvudsak destruktivt för andan, och i slutändan tror jag att det förmodligen är självförstörande när det gäller att inte vara den typ av sak som genererar förtroende och hållbarhet. Uttrycket att syftet med verksamheten är att göra vinst är, tror jag, en förenkling. Det är uppenbart att ett företag måste göra vinst för att överleva. Att få in mer pengar än du spenderar är avgörande för det. Men att skilja syftet med verksamheten från syftet med människor som är i affärer är, jag tror, inte en bra sak.
GBR: vad tycker du är de svåraste etiska problemen som du har sett på arbetsplatsen?
Josephson: Låt mig kategorisera dem i termer av de sex pelare av tecken som vi använder i tecken räknas! Det här är alla områden där etiska problem kan uppstå.
den första stora kategorin är pålitlighet. Jag skulle säga att de problem jag ser oftast är trovärdighetsproblem. Det inkluderar att inte hålla löften, ut-och-Ut — lögn, bedrägeri, ibland brist på uppriktighet-men alla är frågor om integritet.
det andra stora området har att göra med respekt. Och det är där din arbetsplats mobbningsfrågor kommer in. Respekt har att göra med hur vi ser på andra människor. Och det finns något med arbetsplatsen, när det blir väldigt uppgiftsorienterat, som arbetar mot respekt. Jag tror att folk ibland känner att deras jobb bara är att tjäna pengar, för att hålla schemat i tid, för att få ut det här projektet, vad det än är. Men om det görs på ett sätt som inte tar hänsyn till andra, är det inte respektfullt, och det är fel. Det är en personlig utmaning för mig. Jag är väldigt uppgiftsorienterad, och det är väldigt lätt för mig att vara självrättfärdig eller att rationalisera, eftersom mina uppgifter är offentligt orienterade. Så varje gång jag har en uppgift säger jag, ”Ja, men vi försöker bara hjälpa fler människor.”Samtidigt, om kritik riktas mot mig, är det så att jag kan driva människor för hårt. Och jag förstår. Det finns en arena för konflikt och oenighet om vad som är respektfullt. Jag tror att jag alltid är respektfull, men det kan bli problematiskt. Respekt är i alla fall en enorm fråga.
ansvaret på arbetsplatsen är viktigt, och jag tror att det primära ansvaret som jag ser att undvikas ofta bara är ansvaret att fatta ett beslut. Folk skjuter upp saker, hoppas att saker försvinner. Som ett resultat uppfyller de inte sitt ansvar. Det är deras jobb att ringa. Jag tror att det är en annan stor.
Rättvisa är en av de mjukare etiska frågorna. Och jag säger ”mjukare” bara för att det ibland är mindre tydligt. Du vet vad en lögn är, och missbruk är ganska lätt att identifiera. Men rättvisa är nästan alltid en fråga om tolkning, så att hantera det är mer en funktion av konsistens och opartiskhet. Det intressanta är dock att om du skulle fråga de anställda vad det största problemet i arbetskraften är, skulle de flesta säga att det är orättvisa. Så för mig är det mycket viktigt att definiera kriterierna och tillämpa dem lika.
vård är vår femte princip. Det är en fråga som många, många organisationer inte ens tycker är lämpligt att överväga. Vissa tror att det gör dig mjuk eller det gör dig svag. Vad jag försöker betona är att ett riktigt omtänksamt företag eller organisation fortfarande gör vad det behöver göra, men det gör det på ett sätt som är känsligare. Jag kanske måste vräka alla i den här byggnaden. Det är en legitim sak. Jag köpte byggnaden. Men hur jag rensar ut folket och när är viktigt. Omsorg handlar inte alltid om vad du gör så mycket som det är hur du gör det, särskilt i arbetskraften.
och den sista är medborgarskap. Det har att göra med att följa reglerna. Vissa människor är villiga att arbeta runt reglerna. De ser inget fel med det om du inte fastnar. Väldigt många företag eller organisationer verkar fungera på den nivån.
varje arbetsplats har lite olika formel på de sex, men jag försöker alltid använda dessa linser, dessa sex pelare som en skärm. Och det är viktigt att använda alla sex, För jag tror att ett av problemen är tendensen att fokusera på en eller två av dem och att glömma att de alla är viktiga. Det är som benen på en pall. Om de inte ens, och de är inte lika stark, det är en instabil avföring. Det måste finnas balans.
GBR: Anledningen till att företag fattar några av de beslut som de fattar — som att lägga ut människor som en första utväg-beror på att det är ett sätt att de kan påverka aktiekurserna, och kompensationspaket är knutna till det. Är det en moralisk fråga eller en intressekonflikt?
Josephson: jag tror verkligen att det finns en enorm intressekonflikt när det gäller förvaltning och aktiekurser idag. Det är som tränare som vet att om laget inte vinner, kommer de att få sparken. I den situationen tenderar du att göra vad du tror att du måste göra för att vinna dessa spel. Du vill helst inte göra vissa saker ibland, men du gör det. Och jag tror att det är samma sak med affärer. En affärsman som inte träffar mål – och att göra vinster är återigen för förenklat eftersom det finns många typer av mätbara mål — är i en sårbar position. Jag tror i den sista analysen, fastän, du måste gå tillbaka och säga, ”vad handlar dessa människor om, personligen? Vad uppmuntrar eller förbättrar organisationen?”
GBR: när du säger sårbarhet, vad menar du? Sårbarhet för vad?
Josephson: Sårbarhet för oetiskt beteende och därmed konsekvenserna av oetiskt beteende. Företag som bedriver detta beteende betalar normalt ett pris på ett eller annat sätt. För det första finns det ett kill the messenger-syndrom. De flesta chefer säger att de snedvrider eller döljer information. De ger chefen vad chefen vill höra. De flesta anställda kommer att säga att de har en låg grad av förtroende för riktigheten i företagets interna rapporter eftersom de tenderar att vara egennyttiga.
det enklaste exemplet är så självklart att det har blivit en parodi av sig själv: budgetprocessen. Alla ljuger och spelar spel på budgeten. Jag ber om mer än jag behöver eftersom jag vet att du kommer att ta bort vad du tror att jag inte behöver, men du kommer att börja med mina siffror, och allt blir ett spel där integritet är inte ens på bordet. Ingen känner sig skyldig att ligga på sin budget. När jag säger att jag behöver $50,000 för den här saken när jag vet att jag inte gör det, men jag tror att du kommer att skära ner det till $40,000 ändå, det är en etisk fråga.
GBR: så kommer det tillbaka till personen högst upp i organisationen som ansvarar för att ställa in de etiska termerna?
Josephson: Jag önskar att det var så enkelt. Personen på toppen har mest makt att förändra saker. Men han eller hon hanterar många, många Tryck också. De människor som är högst upp i organisationen har styrelser och aktieägare som tillämpar tryck, och om alla är ute för sig själv är det väldigt svårt att vara den som försöker styra fartyget i en etisk riktning. Så jag tror att vi förenklar genom att säga att om toppchefen verkligen ville, kunde han ändra organisationens kultur. Jag tror att det är värt att göra. Jag tror, ja, du kan påverka det. Men jag tror att du underskattar trycket och spänningen om du bara säger att personen i toppen är ansvarig. Det finns så många människor som inte vill förändras, och de kommer att generera mycket press. Organisationer vet hur man eliminerar reformatorer.
GBR: så vad du säger då, är att om förändring kommer att ske i näringslivet, måste det vara förändring i samhället i stort först?
Josephson: Nej, Jag kommer inte att säga det eftersom jag aldrig kommer att säga, ” Jag kan inte göra någon skillnad.”Det är vad alla använder som ursäkt. Jag skulle helt enkelt säga att de två är mycket nära besläktade. Jag tror att individer alltid har ansvaret för att göra den moraliska bedömningen och till och med betala kostnaden ibland. Om tillräckligt många individer gör det kommer samhället att förändras. Men samhället kommer inte att förändras först, för samhället är bara ett kollektivt uttryck för vad tusentals eller miljoner människor gör.
därför börjar allt med individens handling. Så jag kommer att vara sympatisk och säga, ”Du har rätt, det är inte så lätt”, och det jag frågar kan ta moraliskt mod. Du kan riskera att göra detta, men du måste fortfarande göra det. Det är mitt budskap.
tillbaka till toppen