Konfliktuskezelés: nehéz beszélgetések nehéz emberekkel | Tanger

konfliktuskezelési készségek

amikor konfliktus áll fenn, az első lépés annak eldöntése, hogy foglalkozik-e vele. Ez a döntés magában foglalja a jutalom és a probléma megoldásának árát; ez az egyensúly minden körülményre egyedi. Néhány általános szabály az, hogy ha a kérdés elég zavaró, hogy befolyásolja a viselkedését vagy a lelkiismeretét, akkor foglalkozni kell vele. Fontos, hogy ne keverjük össze a beszélgetés észlelt nehézségét annak eldöntésével, hogy hasznos-e és helyénvaló-e folytatni. Az észlelt hatalmi különbségek gyakran befolyásolják a konfliktus kezelésére vonatkozó döntést; azonban a légi közlekedésből és más iparágakból származó tanulságok szemléltetik a nyílt kommunikáció előnyeit és a hallgatás kockázatait még a különböző hatalmi vagy hatalmi szinteken is.1920

miután eldöntötték, hogy megoldják a konfliktust, több lépés van a beszélgetés előkészítésében. Az egyik lépés a konfliktus pontos jellegének meghatározása. A konfliktus pontos jellegének mérlegelésekor egyes szerzők a következő útmutatást nyújtják.16. Ha a probléma egyszer fordul elő, helyénvaló megvitatni a kérdés tartalmát; ha ismételten előfordult, akkor az események mintájára kell összpontosítani. Ha a probléma befolyásolja a másik személlyel vagy a csapat tagjaival fennálló kapcsolatát, akkor a témának a kapcsolatának kell lennie. A konfliktuskezelés egyik buktatója az, hogy a feladat – vagy Mintatípus-konfliktus a probléma túlszemélyesítésével kapcsolati konfliktussá romlik. Egy másik, csapatkonfliktusra alkalmas rendszer a konfliktusokat feladatokra, folyamatokra és kapcsolati konfliktusokra osztja. A feladatütközés hasonló a tartalmi ütközéshez, míg a folyamatütközés a csapatfolyamatokkal kapcsolatos nézeteltérésekre utal.21

az embernek alaposan meg kell értenie saját álláspontját is. Fontos, hogy összegyűjtsük az összes háttérinformációt és a konfliktus megvitatásához szükséges adatokat. Ezután világossá kell tenni, hogy mit kíván a konfrontáció, valamint azt, hogy mit hajlandó feladni vagy kompromisszumot kötni. Egy másik kulcsfontosságú elem annak tudatosítása, hogy mely eredményeket tartják nemkívánatosnak. A felkészülés része a saját motivációinak és céljainak, valamint a másik fél motivációinak és céljainak figyelembevétele. Ez a lépés nyilvánvalónak tűnik, de gyakran nem történik meg, vagy csak felületesen értékelik. Figyelembe véve, hogy egy racionális és etikus ember miért viselkedett volna úgy, ahogy aggasztja Önt, gyakran alternatív képet nyit a helyzetről. A kritikus konfrontációk szerzői ezt a készítményt “a történet elsajátításának” nevezik.”16 röviden, a lehető legtöbb nézőpontból megértjük, hogyan alakulhatott ki a problémás helyzet.

a konfliktus intenzitásának szintje egy másik szempont a kérdés legjobb megközelítésének meghatározásában. Az egyik modell a konfliktus intenzitását öt szintre osztja.14 1. szint különbségek. Ezek olyan helyzetek, amikor két vagy több ember különböző nézőpontokkal rendelkezik a helyzetről; megértik a másik ember nézőpontját és jól érzik magukat a különbséggel. Ez a konfliktusszint eszköz lehet egy csapat vagy szervezet számára, mert lehetővé teszi az egyének számára, hogy érzelmi átfedés nélkül összehasonlítsák vagy elemezzék. A 2. szint félreértések, amelyekben két ember másképp érti a helyzetet. A félreértések gyakoriak és kisebbek lehetnek, de akkor is fokozódhatnak, ha a tét magas. Ha vannak negatív következmények, például elmulasztott események vagy kötelezettségek, az emberek hajlamosak hibáztatni és vádolni egymást, ami negatív érzelmeket ad a helyzethez. Ha a félreértések gyakoriak, ez jelezheti a kommunikáció problémáit. A 3. szint nézeteltérések; ezek azok az idők, amikor az emberek különböző nézőpontokkal rendelkeznek a helyzetről, és annak ellenére, hogy megértik a másik helyzetét, kényelmetlenül érzik magukat a különbség miatt. Ez a szint is könnyen eszkalálódik, ha figyelmen kívül hagyják. A 4. szint a viszály. Ezekben az esetekben, a konfliktus kapcsolati problémákat eredményez az érintett emberek között, még egy adott konfliktus megoldása után is. Gyakran állandó feszültség van ezek között az egyének között. Az 5. szint a polarizáció, amely intenzív negatív érzésekkel és viselkedéssel jellemezhető helyzeteket ír le, amelyekben alig vagy egyáltalán nincs remény a megoldásra. E konfliktusok esetén a kötelező első lépés a kommunikáció megállapodása.

a felkészülés másik aspektusa az érzelmi reakció felismerése, és az, hogy ez hogyan befolyásolhatja a helyzetről alkotott nézetedet. Egy nehéz helyzet kezelése, amikor dühös vagy csalódott, nagyobb valószínűséggel hatástalan, mint amikor nyugodt. Számos híres idézet illusztrálja a lényeget.

“beszélj, amikor dühös vagy, és a legjobb beszédet fogod mondani, amit valaha megbánsz.”

–Ambrose Bierce

ezért fontos elhalasztani a vitát, amíg az ember képes nyugodtabban és tisztábban gondolkodni. Hasznos, ha tudatában vagyunk azoknak a viselkedéseknek, amelyek “megnyomják a gombokat.”A lehetőségek egyik listája egy értékelési eszközből származik, a” Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St. Petersburg, FL)”, amely a következő viselkedéseket tartalmazza: koptató, zárkózott, ellenséges, mikromenedzselés, analitikus, önközpontú, nem értékelhető, megbízhatatlan és megbízhatatlan.22 a feszültség csökkentésére szolgáló technika a kognitív újraértékelés vagy átdolgozás, amely a helyzet alternatív perspektíváinak és kimeneteleinek megvizsgálására utal, hogy azt más, általában pozitív fényben” átképezzék”. Néhány más javasolt módszer az érzelmek kezelésére tudatosan azonosítja és kezeli a konfliktus kimenetelével vagy lehetséges következményeivel kapcsolatos félelmeit. A harcművészeteken alapuló központosító technikák lehetőséget nyújtanak arra, hogy megnyugtassák magukat, és a helyzet pozitív aspektusaira összpontosítsanak.14

“a harag nagy gyógymódja a késés”

–Thomas Paine

minden konfliktuskezelési kutatás megerősíti, hogy a biztonságos környezet megteremtése kritikus elem a konfliktusok sikeres kezelésében. Biztonságos környezetben minden résztvevő úgy gondolja, hogy tiszteletben tartják és tisztességesen kezelik őket. A trust and Betrayal in the Workplace (bizalom és árulás a munkahelyen) című könyv szerzői egy olyan modellt mutatnak be, amely három különböző típusú szükséges bizalmat foglal magában.23 Az egyik a szerződéses bizalom vagy a jellembeli bizalom, amely mások szándékaiba vetett bizalom. A második a kommunikációs bizalom vagy a közzétételek bizalma. A kommunikációs bizalommal rendelkező környezetben mindenki kényelmes, hogy az emberek megosztják az információkat, őszinték legyenek, és bizalmasan kezeljék a személyes információkat. A végső típus a képesség bizalom; ha jelen van, a résztvevők bíznak mások képességeiben, hogy teljesítsék az ígéreteket. Ez a modell felismeri, hogy az árulás károsíthatja a bizalmat, de újjáépítheti is.

A biztonságos környezet másik leírása a kölcsönös tisztelet és a kölcsönös cél.16 a kölcsönös tisztelet magában foglalja a hangnem, a szavak és az arckifejezések használatát, amelyek kifejezik a mások, mint emberi lények iránti tiszteletet. A kölcsönös cél a problémamegoldás közös célja. Bár az első modell minden helyzetben nehéznek tűnhet, a kölcsönös tisztelet és a kölcsönös cél alapvető elemei a konfliktus hatékony megvitatásának.

hogyan lehet biztonságos környezetet teremteni? A beszélgetést magántulajdonban kell tartani, lehetőleg semleges, elegendő védett idővel a beszélgetéshez. Egyes szakértők szerint a közös problémamegoldás céljának meghatározásának potenciálisan semleges módja a vita elindítása a várt és a megfigyelt viselkedés közötti szakadék leírásával. További lehetőségek közé tartozik az engedély kérése egy téma megvitatására, vagy a tényekkel való kezdés az Ön szemszögéből vagy megfigyeléseiből. Rossz hangot ad meg, hogy a beszélgetést a következtetésével kezdje, különösen, ha durva. Meg kell osztani az összes megfelelő és releváns információt, és kerülni kell a homályosságot.16 további tippek a biztonságos környezet fenntartásához: nyitott kérdések feltevése, kezdetben az egyetértési pontokra összpontosítva és az “I” állítások használatával. Néhány példa az” én “kijelentésekre:” csalódottnak érzem magam “és” aggódom.”Az embernek tisztában kell lennie a testbeszédével, valamint a hang hangjával és hangerejével.

az elkerülendő gyakori hibák megpróbálják tompítani az üzenetet azáltal, hogy összekeverik azt Ingyenes állításokkal, vagy kezdetben túlságosan ismerős hangnemet használnak a probléma megoldása előtt. A legtöbb ember úgy érzi, hogy manipulálják vagy tisztességtelenül kezelik őket, amikor az üzenetek keverednek. A nem megfelelő humor vagy megjegyzések megzavarják a biztonságos környezethez szükséges kapcsolatot. Egy másik gyakori hiba a nonverbális tippek vagy finom megjegyzések használata azzal a meggyőződéssel, hogy sikeresen kezelhetik a konfliktust. Ez a technika kockázatos, mert az egyik soha nem világos, hogy a másik személy hogyan értelmezi a tippeket vagy megjegyzéseket. Az sem működik, ha valaki mást hibáztat egy döntésért vagy kérésért. Végső soron aláássa minden tiszteletet vagy tekintélyt, amelyet tarthat. Arra kérni az embereket, hogy találják ki a találkozó okát, lényegében azért, hogy olvassanak az elmédben, bosszantó és hatástalan a problémamegoldásban.

miután meghozott egy döntést, és egy semleges környezetet választott a beszélgetéshez, kulcsfontosságú elemei vannak a beszélgetés lefolytatásának. Egy szervezet (CMP állásfoglalások) ezt az első fázist hatókörnek nevezi.24 Ez magában foglalja az időt, hogy megértsük, mi történik, az egyes személyek perspektíváját a konfliktusról, és mi fontos számukra, valamint meghatározza, hogy az érintett felek hogyan dolgozhatnak a megoldás érdekében. A beszélgetés első lépése az, hogy minden fél kifejthesse véleményét és perspektíváját a konfliktussal kapcsolatban. A kezdés előtt meg kell határozni a titoktartásra és a döntéshozatalra vonatkozó alapszabályokat. Nagyon fontos az egyes résztvevők meghallgatása ebben a lépésben. A tisztázó kérdések feltevése anélkül, hogy saját helyzetet teremtene a helyzetről, olyan készség, amely gyakran gyakorlatot igényel. Az embernek tisztában kell lennie a hang hangjával és hangerejével annak biztosítása érdekében, hogy a környezet tiszteletteljes maradjon. Az empátia olyan kifejezései, mint “ez nagyon nehéznek hangzik”, segítenek az információmegosztás hangnemének és ösztönzésének kialakításában. Kerülni kell az ítélkező vagy hibáztató kijelentéseket. A hallgatási készségek az egyik elsődleges készség, amelyet fejleszteni kell, amikor a konfliktusok kezelésének képességén dolgozunk. Az “AMPP” használata segít emlékezni négy fő hallgatási készségre, amelyek hasznosak, ha problémával szembesülnek.16 az ” a ” az ask rövidítése, amely elindítja a beszélgetést, és lehetővé teszi a másik személy számára, hogy megvitassa a helyzettel kapcsolatos érzéseit. A tükrözés (M) olyan eszköz, amely arra ösztönzi a beszélőt, hogy folytassa vagy további információkat kínáljon, amikor vonakodnak. A technika magában foglalja a kijelentéseket arról, hogy mit figyel meg (például ma lent látszik) a másik emberben, majd feltesz egy kérdést. A harmadik módszer, a parafrazálás (P), a válaszaik újrafogalmazása a saját szavaiddal, amely aktív hallgatást mutat, és világossá teszi, hogy mindketten ugyanazt a megértést kapják-e. Végül a prime (P) a szivattyú alapozására utal. Hasznos, ha valaki egyértelműen érzelmes a kérdésben, de az első három technika használata ellenére vonakodik beszélni. Ezzel a módszerrel az ember hangosan kitalálja, hogy a másik mit gondolhat vagy érezhet. Óvatosan kell kiválasztani a szavakat, és nyugodt hangot kell használni, hogy elkerüljük a helyzet romlását. A cél az, hogy a másik ember kényelmesen érezze magát. A konfliktuskezelés során használható egyéb potenciálisan hasznos rövidítések az 1. táblázatban találhatók.

a beszélgetés következő része a probléma meghatározása. Konszenzusra van szükség a probléma meghatározásában, hogy a résztvevők képesek legyenek összehasonlítani és megvitatni a megoldásokat. Amint azt korábban megjegyeztük, a problémát úgy lehet meghatározni, mint egy előfordulással járó problémát, epizódok mintáját vagy a munkakapcsolatot. A kölcsönösen elfogadott definíció létrehozása után a következő lépés a konfliktus lehetséges megoldásainak ötletelése. Ha lehetséges, ezeknek a megoldásoknak az összes érintett fél igényeit ki kell elégíteniük.

az alternatív megoldások listájának létrehozása után minden résztvevőnek meg kell vitatnia a kívánt megoldást. Szükség van egy “valóság-ellenőrzésre” is a döntéshozókkal. Talán az ideális megoldás túl drága vagy nem megvalósítható a meglévő szabályozás vagy szervezeti politika miatt. A cél az, hogy olyan közösségeket és elfogadható kompromisszumokat találjunk, amelyek lehetővé teszik, hogy minden résztvevő úgy érezze, hogy igényeit kielégítik, és a konfliktust kezelik. Miután ezt a megoldást választották, ki kell dolgozni egy cselekvési tervet, amely felvázolja a probléma megoldásának “ki, mit és mikor”. Annak biztosítása, hogy minden érintett megértse szerepét és feladatait, fontos lépés a megoldás megvalósításához.

számos modell azt sugallja, hogy a beszélgetés végén a hasonló konfliktusok megelőzésének vagy hatékonyabb kezelésének módjai hasznosak. A nyomon követési terv kritikus fontosságú. Ha egy ütemtervvel rendelkező tervet nem terveznek és hajtanak végre, a viselkedés általában egy ideig megváltozik, de aztán visszatér a régi mintákba. Függetlenül attól, hogy a terv egy másik találkozó, bizonyos feladatok elvégzése vagy egy ellenőrzési rendszer, egyértelműen meg kell határozni.

a konfliktuskezelés különösen összetett kérdése a zavaró orvos. Történelmileg, ezzel a kérdéssel vonakodva foglalkoztak, ha egyáltalán. Az orvos gyakran magas bevételű termelő, és a szervezeti vezetők félnek az orvos antagonizálásának következményeitől, vagy aggódnak egy esetleges összeférhetetlenség miatt. A kifejezést különböző módon határozzák meg. A zavaró orvos viselkedésének egyik meghatározása ” a személyiségjegyek gyakorlati mintája, amely zavarja az orvosok hatékony klinikai teljesítményét.”25 az Ontario College of Physicians and Surgeons úgy határozta meg, hogy “nem megfelelő magatartás, akár szavakkal, akár cselekvéssel, amely zavarja vagy potenciálisan zavarhatja a minőségi egészségügyi ellátást.”26 az alkalmi rossz nap vagy a túlreagálás nem jelent zavaró viselkedést. Inkább a jelentős nem megfelelő viselkedés ismétlődő epizódjainak mintája.

a tipikus viselkedéseket gyakran agresszív és passzív agresszív kategóriákra osztják. Az agresszív viselkedés magában foglalja a kiabálást, a bántalmazó nyelvet, a megfélemlítést és a fizikailag agresszív cselekedeteket. A passzív-agresszív viselkedés magában foglalja a szándékos félreértést, a kérdésekkel való türelmetlenséget, a faji, általános vagy vallási vicceket, valamint a hallgatólagos fenyegetéseket. Annak ellenére, hogy becslések szerint az orvosoknak csak 3-6% – a minősül zavaró orvosnak, 27 az egészségügyi rendszerre gyakorolt negatív hatás jelentős. A viselkedés aláássa a morált és a termelékenységet, valamint az ellátás minőségét és a betegbiztonságot. Például az ápolók kevésbé valószínű, hogy olyan orvosokat hívnak fel, akiknek kórtörténetében zavaró viselkedés van, még akkor is, ha tisztázniuk kell egy megrendelést, vagy be kell jelenteniük a beteg állapotának változását. A közös bizottság szerint ezek a magatartások ” elősegíthetik az orvosi hibákat, hozzájárulhatnak a betegek rossz elégedettségéhez és a megelőzhető kedvezőtlen eredményekhez, növelhetik az ellátás költségeit, és a képzett klinikusok, adminisztrátorok és vezetők új pozíciókat kereshetnek professzionálisabb környezetben.”28 egy akadémiai környezetben ez a viselkedés a diákok és a gyakornokok rossz szerepmodellezésével jár. A hatás miatt mind a vegyes bizottság, mind az Állami Orvosi testületek Szövetsége foglalkozott a kérdéssel szabványaikban és politikáikban.2829

Ha a viselkedésmintát korán felismerik, elegendő lehet egy megbízható kollégával vagy orvosvezetővel folytatott beszélgetés a fent leírt technikák alkalmazásával a viselkedésmintázat megváltoztatásához. A korrekciós visszacsatolás egyik modellje azzal kezdődik, hogy előkészíti az orvost a találkozóra, előzetes értesítéssel, privát környezet és tiszteletteljes légkör biztosításával. Gyakran kérve az orvos, hogy egy önértékelés a kölcsönhatások másokkal egy jó kiindulási pont, hogy lehet követni a megfigyelések konkrét zavaró viselkedés. A változás és a javulás stratégiáit, valamint az elvárásokat és a monitoringprogramot meg kell vitatni és megfogalmazni az ülés befejezése előtt.30

bizonyíték van arra, hogy egy olyan szervezet, amely viselkedési normákat állít fel, és az “action learning” elveit használja a varianciák kezelésére, kívánatos eredményeket fog elérni a zavaró orvosokkal. Röviden, Az action learning alapelvei, amelyeket Reginald Revans fejlesztett ki, az, hogy a legjobb tanulás aktív kérdezéssel és reflexióval történik, nem pedig oktatással.31 Az érintettek kérdéseket tesznek fel, alternatív megoldásokat vitatnak meg, reflektálnak a változásra, és figyelemmel kísérik az előrehaladást. A független, egyetlen specialitású sebészeti gyakorlatok interjújában 350 orvost képviselő gyakorlat, a nyomozó meghatározta, hogy az akciótanulási elvek alkalmazása korrelál-e a zavaró orvosok kívánatos eredményeivel.32 a kívánatos eredmények közé tartozik az orvos megtartása a zavaró viselkedés megváltoztatásával. 20 gyakorlatban az akciótanulás a probléma sikeres kezelését eredményezte.

a legtöbb zavaró orvos azonban intenzívebb beavatkozást igényel. Reynolds azzal érvel, hogy “a zavaró orvosok konstruktív változása a várt viselkedés betartásának megkövetelésével jár, miközben oktatási és egyéb támogatást nyújt az orvos új megküzdési képességeinek megtanításához a kívánt viselkedés eléréséhez.”25 az átfogó értékelés, beleértve az orvosi, kémiai és pszichiátriai értékelést, az első lépés. Fontos azonosítani a mögöttes kezelhető állapotot. Körvonalazódik egy helyreállítási program, amely magában foglalja az oktatási és pszichológiai képzést az új megküzdési készségek elősegítésére. A Program kritikus része a hosszú távú nyomon követés és nyomon követés. A legtöbb zavaró orvos számára a kiszabott következmények fenyegetése, nem pedig a belső motiváció javítása vezérli a programnak való megfelelést.25 számos jól megalapozott program kínál forrásokat a képzéshez, beleértve az Orvosértékelési és klinikai oktatási (Pace) programot a University of California School of Medicine, San Diego33 és a Distressed Doctor programot a Vanderbilt University School of Medicine Nashville-ben.34 a transzformatív tanulás összetett esettanulmánya a zavaró orvos viselkedésének kezelésére szemlélteti az alkalmazott folyamatot.35

a konfliktusok gyakran előfordulnak, és gyakran jelentős zavarokat és költségeket okoznak az egyének és a szervezetek számára. Bár gyakran kerülik vagy rosszul kezelik, a bizonyítékok arra utalnak, hogy a konfliktusok hatékony kezeléséhez szükséges készségek megtanulhatók. Több tanulmány megerősíti, ha a konfliktus sikeresen megoldódott, és több előny keletkezik a szervezet és az egyének számára.